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1、目录前言：成本及成本操纵范围的界定 191一、成本范围的界定191二、成本操纵范围的界定 191第一章成本操纵的一般理论192一、成本操纵的主体192二、成本操纵的客体192三、成本操纵的目标192四、 成本操纵与生产经营活动的关系 192五、 成本操纵与战略的关系 193第二章北兴特钢成本操纵分析195一、成本性态分析195二、成本动因分析196三、 敏感性分析196四、 结论198第三章北兴特钢成本操纵主体的确立 198第四章 目标成本操纵一一北兴特钢成本操纵目标的确定.199一、 北兴特钢成本操纵目标的选择 199二、 成本操纵目标体系 199第五章目标成本操纵一一成本操纵目标在各责任中
2、心的分解200一、目标成本分解的原则 200二、成本操纵目标的分解 200三、内部转移价格的制定 202第六章 责任成本治理一一各责任中心的成本操纵责任204一、责任成本的确定原则 204二、 费用中心的成本操纵责任 205三、 人为利润中心的成本操纵责任 206第七章责任成本治理一一成本操纵信息反馈 207一、责任成本核算207二、责任成本报告的编制 208第八章责任成本治理一一成本操纵绩效考核 209一、 公司整体成本操纵与绩效考核 209二、 各责任中心的成本操纵目标考核体系 209三、各责任中心的成本操纵与绩效考核指标209四、成本操纵考核体系的动态调整 .217第九章成本操纵方案与全
3、面预算治理的对接.218第十章成本操纵方案实施的基础条件.218前言：成本及成本操纵范围的界定 一、成本范围的界定依照我国 2000 年颁布的企业会计准则，成本是企业为生产 产品、提供劳务而发生的各种耗费。然而，在会计界，成本的定 义仍存在较大争议， 国内与国际上的也存在较大差异。 本咨询报 告的目的是为北兴特钢建立有效的成本操纵系统， 不是关于成本 操纵的理论探讨， 因此本报告不在此方面过多论述， 仅将本报告 中关于成本的范围界定如下：成本是企业生产经营中的各种耗费或价值牺牲， 不仅包括生 产成本，同时还包括治理费用、 销售费用、 财务费用等期间费用， 以及诸如采购成本、 资产购置成本等生产
4、要素的购置成本； 不仅 是会计核算意义上的成本， 还包括机会成本等治理会计意义上的 成本。二、成本操纵范围的界定成本操纵， 确实是依据一定时期建立的成本治理目标， 在操 纵主体的责权范围之内， 于生产耗费发生之前和企业成本形成过 程之中，为提高成本效益而对各种阻碍因素所采取的主动预防和 及时调节措施。成本操纵的核心是降低成本。 降低成本以两种方式实现， 一 是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消 耗、提高劳动生产率、合理的组织治理等措施，降低成本；二是 改变成本发生的基础条件， 及改变企业生产要素的配置， 提高技 术装备水平， 利用新技术、 新材料、 新工艺改进产品结构等措施
5、， 使成本降低。 在北兴特钢成本操纵体系中，由于公司生产预备立即完成， 成本发生的基础条件既定， 本报告所讨论的成本操纵中， 降低成 本的途径， 仅是在既定的经济规模、 技术条件、质量标准条件下， 通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织治理等措施，降低 成本。相应的，在本报告中，成本是在既定组织结构下的成本治 理，不是战略成本概念、不包括研发成本、不对质量成本过分关 注，不涉及成本企画等相关内容，是传统意义上的成本操纵。第一章 成本操纵的一般理论 一、成本操纵的主体成本操纵的主体是指对成本操纵负有责任的治理者。 具体包 括：（ 一 ） 对企业各项生产经营活动有决策权的企业高层治理 者；（ 二
6、 ） 对成本发生具有重大阻碍的技术人员；（ 三 ） 按责任治理原则对各部门、各环节工作负有责任的 治理者；（ 四 ） 专设财务治理机构的工作人员，他们是日常成本操 纵的组织者与执行者， 专设财务治理机构能够看作是成本操纵的 办事机构。二、成本操纵的客体 ：生产经营过程中的各类资本耗费。三、成本操纵的目标（ 一 ） 通过成本操纵配合企业的战略选择与实施。通过猎 取成本优势关心企业取得竞争优势。在企业治理中，战略的选择与实施是企业的全然利益之所 在，成本操纵首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选 择，要配合企业为实施各种战略的成本以及成本操纵的需要。（ 二 ） 利用资源、成本、质量、数量、价格
7、之间的联动关 系，配合企业猎取最大利润。在既定的企业战略模式下，利用资源、成本、质量、数量、 价格之间的联动关系，以成本支持维系质量、调整价格、扩大市 场份额等对成本的需要，促使企业最大限度的获得利润。（ 三 ） 降低成本在任何设定的条件下， 只要阻碍利润变化的其他因素不因成 本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。四、成本操纵与生产经营活动的关系（ 一 ） 成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活 动的差不多要求。节约规律要求人们在实现特定目标的过程中要尽可能降低 成本。 由于成本总额受到活动量水平的阻碍， 降低成本的差不多 标志是降低单位成本。 在经济资源相对稀缺时， 降低成本还包
8、含 有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、 用既定的成本总额 提供更多产出的思想，即“以节约求增产” 。（ 二 ） 成本操纵是经济活动的制约因素。就具体业务而言， 业务经办人员往往不希望有较多的成本约 束。较少的成本约束意味着较多的工作自由度， 使业务处理过程 变的相对容易、 相对轻松。 成本与生产经营活动的这种关系是成 本操纵措施难以贯彻实施的深层次缘故。（ 三 ） 成本的代偿性特征，决定了人们对成本有不同的推 断标准。在成本变动不阻碍其他指标的前提下，人们总是追求低成 本，以成本绝对额的高低为标准来推断成本操纵措施。然而，成 本的变动必定会阻碍到其它指标的变动。 成本操纵要素之间的相 互
9、代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变 化，一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、 其他环节以更高的成本为代价，如原材料质量与生产成本等。五、成本操纵与战略的关系（ 一 ） 成本操纵与企业的差不多战略的匹配 成本操纵的目标之一是通过成本操纵配合企业的战略选择 与实施， 因此成本操纵战略要与企业的差不多战略相匹配。 采纳 成本领先战略的企业， 企业战略的中心是成本， 企业战略要紧体 现为成本操纵战略， 企业战略成本操纵战略两者趋于一致， 一般 而言，两者之间可不能产生冲突， 采纳差异化和目标集聚需要成 本的支持，成本操纵不应该以成本为理由阻碍差异化和目标集 聚。但另
10、一方面，再不阻碍差异化和目标集聚的前提下，要通过 成本操纵战略尽可能讲的实现差异化和目标集聚过程中的成本。 如前述及， 过度的差异化和目标集聚有可能为竞争对手时时成本 集聚战略提供机会， 而在实施差异化和目标集聚战略过程中不恰 当屈从于操纵成本战略， 便会折衷企业的差不多战略。 过度的差 异化和目标集聚、 过度的折衷企业的差不多战略， 便会有可能是 企业陷入“夹在中间”的困境，从而使企业在竞争中处于劣势。（ 二 ） 成本操纵战略与企业进展时期的匹配成本操纵战略除了要与企业的差不多战略相匹配外， 还应该 与企业在不同进展时期采纳的不同战略相匹配。 企业在不同的进 展时期， 其优先考虑的问题各不相
11、同， 成本操纵战略的制定与实 施，要充分考虑到企业在不同进展时期的特点和需要。世界闻名的治理咨询公司波士顿咨询公司按照产品的成长 性、市场份额等指标建立了“成长 - 占有率”模型，按照这种 模型，产品、业务、企业在市场上的表现分为四个时期：问题、 明星、金牛、狗四个时期， 如产品能够分为问题产品、 明星产品、 金牛产品、狗产品四个时期，对应于这四个时期，企业分不采纳 不同的四种战略措施：建立战略、固守战略、收割战略、撤退战 略。问题产品是在具有高成长性市场中企业产品所占份额比较 低的产品，而且在市场上往往同类产品中的领先这差不多出现 的。当企业决定打入这一市场时，企业需要大量的资金投入，因 为
12、企业需要建筑厂房、购置设备、雇用专业人员、拓展市场以跟 上快速进展的市场， 与领先者竞争。 企业在这一时期所采纳的战 略是建立战略， 其目标是扩大企业产品的市场份额。 为达此目标， 企业有可能不计短期的收益。 在这一时期的成本操纵战略应该有 一种长期的观点， 首先， 与产品相关的基础条件正处在形成过程 之中，如何依照市场的进展前景、 竞争对手的状况确定企业的产 品规模、技术装备水平、产品的成本与性能比等；其次，由于产 品处在市场拓展时期， 为了拓展市场和赢得市场， 企业可能需要 较高的生产成本， 成本操纵不能忽视这一需要， 在成本操纵过程 重要对这种需要给予充分的满足。明星产品是在高成长的市场
13、上差不多成为市场领导者的产 品，它由问题产品演变而来。在这一时期，为了巩固产品的市场 地位，企业仍然需要后续的资金投入以保持较高的市场增长率， 与竞争对手竞争。 企业在这一时期所采取的战略是固守战略， 以 期将产品培养成金牛产品。 在这一时期， 产品要确定合理的价格 定位和质量标准，要考虑市场、价格、质量、成本之间的关系。 这一时期的成本操纵需要做许多困难的工作， 如何依照市场的需 要和产品的进展趋向对产品成本进行定位、 如何采取长期的成本 抑减措施操纵产品成本、 如何在产品成本的开发、 拓展过程中操 纵成本而又不抑减产品地位等等差不多上这一时期成本操纵应 该考虑的问题。 这一时期成本操纵战略
14、的重点转向长期的成本抑 减。金牛产品是市场占有率开始趋于稳定的产品。在这一时期， 市场开发费用开始减少， 企业开始从规模经济和较高的边际利润 中得到收益。 企业所采取的战略是收割战略， 企业的目标是尽可 能的猎取现金回报， 尽可能减少追加投入。 企业战略的要紧是适 当延长收割期时期的时刻。 在这种情况下， 企业所采取的成本操 纵战略应该是快速的成本抑减战略， 一切能够降低成本的短期措 施都将被使用， 不需要过多地考虑长期的相对成本地位， 不需要 采取成本降低的长期措施。 成本操纵过程重要大规模的压缩产品 的研究与开发费用， 削减广告费用， 在机器设备自然损毁往常不 需要考虑更换， 不需要投入更多的费用以建立新的销售渠道， 尽 可能的压缩各种成本和费用，以最大限度的增加企业的现金回 报。