组织结构柔性化和企业管理柔性化问题.doc

1、组织结构柔性化和企业管理柔性化问题研究一、组织结构柔性化的特征及表现：1、组织结构柔性化柔性组织结构是相对于传统刚性组织结构而言，它指适应现代市场需求而产生的，结构简洁，反应灵敏、迅速，灵活多变，能适应现代化的高柔性的生产技术的组织结构。2、满足市场需要、适用于柔性生产技术是柔性组织结构存在的前提条件。为满足这两个前提条件，柔性组织结构应具有以下特点：第一，组织机构模块化。柔性组织结构都是按一定功能划分的模块式组织，某模块式组织一般都可完成一定生产任务。模块化组织机构都有十分标准化的接口，可以方便而快捷的与其它模块化了的组织机构重组。第二，组织层次减少。由于计算机及网络的使用，使信息传递、处理

2、与决策都可以由计算机自动完成，高层领导可以通过网络与基层生产组织直接发生联系，许多中间管理层失去存在的必要，整个组织结构层次大大的减少，也就是实现“组织结构扁平化”。第三，采用团队工作方式。组织内部模块化、单元化的组织机构可随时应市场需求而组成不同的新的组织，即临时团队。一个临时团队一般都有要完成一个完整的生产过程，包括产品的设计开发、生产计划及准备、生产控制以及产品的销售。值得注意的是，这些模块以前很少或基本不发生直接联系，彼此之间不够熟悉，因此需要做好织协调工作，以使他们在目前的团队中能够默契配合，快速而有效地完成任务。第四，人员结构发生变化。柔性组织结构的层次少，管理幅度加宽，许多高层管

3、理者甚至经常与基层生产人员发生直接联系，这就要求管理者应该在知晓管理知识技能的同时还需要懂得一定的生产技术。技术革新人员也应该懂得管理。因此柔性组织结构中的成员都应该是“一专多能”的。二、企业管理柔性化企业管理的柔性化表现在两个方面:一是以柔性生产和制造为前提而提出的柔性化管理。它首创于日本丰田汽车公司,原指“生产系统应付变化的环境或环境带来的不稳定性的能力”。(Mandelbaum1978)它的特点是实行小批量多品种生产,对顾客需求迅速作出反应,利用电脑技术调整生产线,降低成本,提高劳动效率。二是以研究人们心理和行为规律为前提而提出的柔性化管理。它是指在“管理中采用非强制方式,在人们心目中产

4、生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为人们自觉的行动”最终达到管理效率的提高。综合上述我们可以把管理的柔性化表述为以顾客需求和员工满意为指导,努力研究人们心理和行为的活动规律,使员工个人的需要与组织的意志相协调,使企业的生产和经营始终围绕顾客这个心,从而达到生产效率和管理效率的全面提高。柔性管理的理论精髓在于以人为核心，灵活柔软，应变能力强，真正从管理学理论上来分析，柔性管理的特征集中体现在模糊性、非线性、感应性、塑造性和滞后性上。1、在质的方面,柔性管理表现为模糊性。因为我们面对的管理对象是人,而人的思维是一个神秘莫测、奥妙无穷的世界，难以捉摸。作为思维的外在表现的人的行为，其强度也是模糊的

5、管理者必须面对模糊的问题进行模糊化处理,力戒将问题极端化。2、在量的方面,柔性管理表现为非线形。柔性管理的非线形特征主要表现在两个方面：一是工作种投入的精力与产生的效果呈非线性关系；二是个体人数跟总体功能呈非线性关系。3、在方式方法上,柔性管理强调感应性。柔性管理的一个基本方法是通过心灵沟通,感情认可,从而在自愿的情况下主动发挥人们潜在的积极性。这种方法的实施中没有咄咄逼人的气势没有畏惧无奈的应付,而是管理者与被管理者双方心灵的对话。4、在职能上,柔性管理表现为塑造性。柔性管理强调用先进的思想观念、道德规范、科学知识去引导人、塑造人。柔性管理要求人们对事物要理解，行为要自觉，逐步形成环境，达

6、成共识，深入人心，从而规范人们的行为，实现塑造性。5、柔性管理在效果上表现为滞后性。这种滞后性是从管理开始运作到发生作用，从时间上的落差，认清了这一特性，我们对柔性管理的任何一项工作都不能急于求成。在柔性管理中，要求立竿见影是武断的。然而，我们不能因为它因为具有滞后性而放弃柔性管理的工作。三、中国企业管理柔性化的主要障碍1、管理科学成长的实践基础不实柔性管理是未来管理上发展的新趋势，它是从刚性管理的基础上发展而来的。在国外的企业中，由于他们的管理科学成长的比较完善，基础比较扎实，要实行起来具有一定的先天优势。而在我们国家，中国的企业发展相对管理先进的国家来说发展滞后，未能成为管理科学成长的实践

7、基础。在计划经济条件下，企业为国家所有，其经营由政府按计划统一部署，企业无权自主经营，科学管理。学者的研究，大都少在企业实验，所编撰的教科书，大都是借鉴国外的现成成果，洋味有余，特色欠缺所构建出的管理理论的知识体系，在中西管理理论的交叉点上几乎没有创新。实行柔性管理就缺乏必要的土壤，有可能导致中途夭折。2、人员素质参差不齐，中国人的劣根性由于我国的企业管理基本上还停留在过去传统的管理模式中,许多企业还不适应现代企业管理模式的发展,因而也限制了柔性管理模式在企业中尝试。柔性管理要求企业组织提高对市场的快速、敏捷的反应能力。我国企业人员的素质还参差不齐,管理人员没能掌握柔性管理技术。因此,企业必须

8、加快培养柔性管理人才,把柔性技术摆在重要位置上,在有条件的企业可进行实验和推广。除了领导者的素质外，还有员工的素质也是一个障碍。中国人的明哲保身、群龙无首、组织涣散的劣根性，潜意识里面仍有大量因子，使职工不能合作，组织难以有效合作。如果在这样的情况下实行柔性管理势必影响到企业的效率，从而影响到企业的效益。3、重行政对于中国人讲，推行行政管理，施行以命令为中心的行政管理，能够支配起员工的行为，能够收到一定的效果。这种命令式行政管理，在中国已经有几千年历史，在中国的企业里也已经有几十年历史。正由于此，所以，中国的企业管理至今还是“粗放型管理”。如果还要以行政管理为核心，再过几十年，中国企业可能还像

9、今天一样，粗放，低效，甚至亏损。管理中除了行政管理外，还有科学管理，现代管理，系统管理与战略发展管理等。这些先进的方法跟不上，企业管理就难以发生质变，难以进入知识集约型管理。现代管理方法与知识才是管理的核心。而柔性管理则要求更多的弹性空间，而不是那么多条条框框的束缚，进而影响到柔性管理的灵活性。4、轻文化办企业，产品是看得见、摸得到的，而企业文化则是看不见、摸不到的，如果不细心观察，甚至连感觉都感觉不到。经营者对产品是硬手抓，而对企业文化则不了了之。但企业文化确实是存在的，而且对企业影响很大。目标是否明确，职工是否有凝聚力，发展是否有后劲，失败了能不能东山再起等，都是企业文化所产生的功能。轻文

10、化，重产品，导致的后果是严重的。柔性管理的特征之一就是没有了那多的规章制度，但是在缺乏规章制度的时候如果保证企业的正常运行呢？这时就需要一只无形的手起作用，这只无形的手就是企业的文化，一个企业的文化是它的精神所在，而现在中国很多的企业跟世界级的企业有很多的一段距离其根源就是没有很好的企业文化作为支撑来作为规章制度外的更好的补充。5、轻人才敢于提拔超过自己的人是人才管理的最高境界。在企业管理层，用顺从听话者多，用个性显明、才华出众者少，原因之一就是那些有“本事”的人不好驾驭。用人者应首先承认个性，容忍个性，并尽力发展个性，而不是扼杀个性。因为个性是决定人才创造性的先决条件。古往今来，凡是胸怀坦荡

11、智慧超群、具有远见卓识的用人者总是千方百计启用可能超过自己的优秀人才，鼓励他们不断超越自己。以此发现和培养潜在人才，在驾驭超过自己水平的人才时使自己的领导才能、知识水平也得以提升。实践证明，敢于和善于使用超己者是检验用人者气量的试金石，是衡量企业兴衰的标志。柔性管理就是要使得每个员工的个性都得到发展，它的主要核心是以人为本，所以培养人才重视人才提拔人才是必要的，而中国的大多数企业缺乏的正是为员工的发展创造良好的环境，提拔人才的时候没能做到用人为贤。6、获取信息能力差柔性管理的特征之一就是能适应瞬间万变的外部经营环境。知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性，一方面要求战略决策必

12、须整合各类专业人员的智慧，另一方面又要求战略决策的作出必须快速。这意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过柔性管理，才能提供“人尽其才”的机制，才能迅速准确作出决策，才能在激烈的竞争中立于不败。中国的大部分企业获取外部的信息有限或者信息更新不快，直接增加柔性管理的难度，不能很好的发挥柔性管理的作用。四、中国传统文化与企业柔性化管理的关系中国传统文化源远流长，博大精深，包含有儒家、道家、法家等思想，都是我国传统文化的组成部分，其中蕴藏着许多哲学

13、思想和道理，对我国管理有着极其重要的影响。这些思想始终贯穿着中国从古到今的管理实践，涉及到行政、经济、军事、文化、家庭等社会的各个方面和层次，这些管理思想及实践的文化底蕴就是中国伦理型文化传统。中国的传统文化与现代管理有着深刻的联系，我们可以把古代优秀的文化与我国管理实际结合起来，促进管理的发展。中国传统文化的核心层,是以儒家思想为正统的文化价值体系,其主要特点是重视人、倡导德。儒家对仁的强调,对礼的推崇以及和为贵等主张,都是为了协调、规范和平衡人际关系;在个人修养上强调修身、齐家、治国、平天下;在谋事方面强调天时、地利不如人和。这些都表明,中华文化的核心就是人。中国传统文化中的这种以仁为本、

14、立德为先及天人和谐、人际和谐、情理和谐的全方位的和谐精神是具有世界意义和现实意义的。现代的人本管理,从东方到西方,都在强调以人为本的企业理念,要求企业管理者居仁怀义,追求管理者与员工的和谐,员工与员工的和谐,以及员工与顾客的和谐,可以说这些都自觉或不自觉地说明了中国传统文化价值的精要。（一）儒学的伦理型管理思想对企业的影响儒学的伦理型管理思想可概括为修己和安人，即以自我管理为起点，以社会管理为过程，最终实现平天下之目标。格物致知正心诚意修身齐家立业治国平天下，是其管理思想的逻辑演绎，将家、业、国、天下的管理只看作是人口和范围的不同，而管理的模式和方法没有本质的差异，对家族的管理方法同样适用于企

15、业和国家，这样就形成了以家族管理为出发点的中国传统管理思想。1人为邦本:关于对象管理现代西方管理理论认为:人是管理对象中最能动、最活跃、最革命的因素。事实上,这些现代管理思想在两千多年的中国传统文化中就能找到源头活水。尚书盘庚记载:重我民、施实得于民;孔子主张富民、教民(见论语子路),重视民、食、丧、祭,民位列第一;孟子坚持民为贵,社稷次之,君为轻(孟子尽心下)的基本观点,强调政在得民,失民必定亡国灭身。因而，在我国现代管理当中，应该充分重视人的管理，关心下属，调动他们的积极性，他们才会全身心地投入到工作当中去，促进事业的发展。2正己正人:关于指挥管理,现代管理关于指挥和领导行为的理论有其丰富

16、的内容,如布莱克和穆登设计的管理方格图和菲德勒提出的随机制宜理论。中国传统儒家文化中的正己正人,成己成物的思想与以上理论同出一辙。孔子己欲立而立人,己欲达而达人(论语雍也),己所不欲,勿施于人(论语颜渊)的忠恕之道,是为仁之方。因此,在人际关系问题上,要躬自厚而薄责于人(论语卫灵公),即要严于律己,宽以待人。只有正己,才能正人,其身正,不令而行;其身不正,虽令不从(论语尽心上),如果剔除其包含的封建内容,古代先哲正己正人,成己成物思想中所提倡的以身作则、率先垂范、身先士卒、推己及人的思维方式和方法,是完全可以用在管理工作中的。3自强不息:关于激励管理,中国文化的基本精神之一是自强不息。易传讲,

17、天行健,君子以自强不息,天地之大德曰生,这是对中华民族刚健有为、自强不息精神的集中概括和生动写照。孔子提倡并努力实践发愤忘食的精神,鄙视饱食终日无所用心的人生态度,他发愤忘食,乐以忘忧,不知老之将至(论语述而)。如果说,这只是知识分子和上层人士自强不息、积极有力思想的表现,那么,人穷志不短,刀子不磨要生锈,人不学习要落后等民间俗谚,则反映了自强不息精神的普遍化和社会化。正是这种精神,凝聚、增强了民族的向心力,哺育了中华民族的自主精神、反抗压迫的精神,以及不断学习、不断前进的精神。如果将自强不息的精神运用到管理过程中去,那将充分调动发挥员工的积极性、自主性和创造性,增强组织的向心力和凝聚力,使整

18、个组织充满活力地向前发展。（二）佛教精神对于企业文化的借鉴意义佛教精神不是简单的佛教教义，而是佛教信仰者身上所具有的一种为人处世的态度，这种处世态度对于在具有深厚东方文化传统的中国建立和完善企业文化有着许多积极意义。以下即是就佛教精神对于企业文化的积极意义所作的阐述：1.众生平等佛教教义不要求人绝对服从于某种意志或力量，在佛教中，没有创世者与被创造者，没有领导与被领导。佛教中佛与佛弟子的关系，不是领导者与被领导者的关系，而是先觉与后觉、师与徒的关系。释迦佛创立了僧团组织后，没有以领袖自居，而是把自己当成僧团中的一员，与普通僧众一道，持钵乞食，赤足云游。（引自阿含经）佛陀之所以提倡众生平等，按佛

19、经佛理所言，在于众生皆有佛性，与佛本来平等一体。按现代组织论的原则是每个人在这个组织中都是平等的，只是在组织中的分工不同。佛只存有大慈大悲之心，而绝无主宰支配众生的意图。而在佛教徒心目中，佛虽福慧双圆、神通广大、自在逍遥、至尊无上、功德无量，却毫无领导者、主宰者的威慑性，而是可亲可敬，可学可效的。在佛教中，佛与人没有不可逾越的界线，人人可以成佛，而在其他宗教中，人永远成不了上帝（领袖或主宰），只能是上帝的奴仆。众生平等是佛教的又一特质和基本精神。对于企业文化而言，众生平等应该作为其基本精神之一，应倡导企业内部员工平等相侍。企业的创立者并非绝对神圣，他可以获得应有的尊重和地位，作为企业里最早为该

20、企业寻找到生存和发展途径，并引导企业进一步发展的重要角色。企业的各级领导者是各级团队中具有不同分工承担不同任务的普通一员，领导者不是带领团队去执行他所决策和定义的工作目标，而是与团队的其他人员一道去共同实现大家所认可的工作目标。每位员工都有权利和义务去定义所属团队的目标，也有权利去否决他所在团队的工作目标。在企业里扁平化管理模式应取代A型管理模式，互助观应取代领导观。除平等相待外，企业应尊重每位员工在企业的发展权利，在企业文化里要突出每位员工无论资历深浅、能力大小，只要自己不断努力，都有可能成为领导的观念。每位领导都是帮助员工成功的兄长和朋友，每位员工都希望成为领导以帮助更多的员工成功，这样的

21、企业没有理由不发展壮大。海尔提出了著名的赛马场策略，使海尔的每位员工都有公平感、成就感，也使海尔的诸多才俊脱颖而出，他们为海尔的发展立下了汗马功劳。2弃恶从善诸恶莫作，众善奉行是佛教的基本主张，虽然许多宗教都有弃恶从善的主张，但佛教的弃恶从善有独特内容。佛教的善恶观是绝对的善恶观，并附有因果报应说。佛教中的弃恶从善主要包括以下几层意思：一、善恶是从心里滋生出来的，人心的本性无善无恶，因一时的念头所引起的真妄及其衍生的善恶均没有实性，真赅妄本，妄彻真源，由此善恶不过是真妄分别而导致的后果。二、善恶是可以转化的，去妄存真、弃恶从善是有内在根据的。三、善恶是绝对客观的，没有任何理由或借某种名义，可以

22、行恶而以之为荣。在佛教那里，不可能以佛的名义去征服所谓蛮族，也不可能以佛的名义去屠杀异教徒。善恶是自明的，永远不可能由人自己去做论释。四、每个人必须对自己的言行负责，正所谓善有善报、恶有恶报、不是不报、时辰未到，在天、人、阿修罗、畜生、饿鬼、地狱这六道轮回中，是上升还是堕落，取决于人自身。总之，以绝对善恶观为核心的劝善止恶是佛教的又一特质和基本精神。对于企业文化而言，对应于佛教精神，弃恶从善有以下意义：一、员工本质没有好坏之分，本性没有善恶之分，当他行善时便是行善了，当他行恶时便是行恶了。因此著名的道格拉斯麦格雷戈(DouglasMcGregor)的人性假设理论应受到挑战，如果持X理论（即人性

23、本恶），就忽略了人从善的根基，如果持Y理论（人性本善），就会缺乏弃恶的主动性。在建设和宣导企业文化时应充分考虑员工从善的根基，并引导员工主动弃恶。二、善恶是可以转化的，对于曾经违反过企业法规的员工不是简单摈弃，而是努力帮助教化。对于曾经为企业带来过利益的员工不能盲目信赖，松懈对其管理和教化。同时，要根据企业员工的善恶行为现象，从企业文化自身去寻找根源，对于能够带来好现象的文化精神要发扬，对于能够带来不好现象的文化精神要抛弃。并且注意在企业文化里应包含更多的宽容精神和引导观念。三、员工出现违反企业规章，损害企业利益的行为，不要轻信其辩解，错了就是错了，即便是好心办了坏事也得受到处罚或谴责。同时注

24、意在企业文化里不要掺杂攻击和蔑视其他企业即便是竞争对手的成分，企业员工和企业本身应树立起自觉与所在的社区和所处行业友善相处的精神。四、企业应渗透褒谴、奖罚的道德和制度体系，让因果报应说在企业文化里具有全新内容得以提升到新的高度。纵览古今，很多佛教信仰者以特有的佛教精神为人处事，在政治、经济、文化以及自然科学方面作出了杰出贡献。在现代企业经营管理方面，同样有很多人借助佛教精神建立起特有的企业文化，为企业在激烈的市场竞争中，谋求自身的独特魅力，为打造百年老店奠定深厚的企业文化基础。双星集团在企业文化里引入佛教精神，取得了非常成功的效果，为佛教精神与企业文化的结合树立了典范。（三）传统文化对管理的影

25、响：1、重人治轻法治。传统文化中重人轻法，人情风盛行，在管理活动中表现为行政权力凌驾于法律之上，行政决策和执行缺乏法律约束，有法不依，执法不严成为常事。2、重共性轻个性。传统文化中以办事稳健、不出风头为为政的要诀，以致于行政人员在行政活动中思想僵化、保守、不敢开拓、创新，行政活动缺乏应有的弹性和活力。3、注重大一统集权缺乏必要的分权意识。当然,在构建有中国特色的现代人本管理体系的过程中,对中国的传统文化既不可抱残守缺,同时也不可连根拔起;既不可背负上沉重的历史文化包袱,同时也不能走向民族虚无主义或历史虚无主义。而是要把古代优秀的文化与我国管理实际结合起来，促进管理的发展。浅析组织中人力资源柔性

26、管理模式人力资源是每个组织得以生存和彰显价值的宝贵资源。如何让人力资源在组织中发挥其应有的作用，已经成为每个组织的领导者绞尽脑汁的头等大事了。如果说100多年前(1897年)诞生在美国的泰罗制开启了组织的现代管理之门、科学管理从此代替了经验管理、组织管理经历了第一次革命的话，那么，在经历了20世纪的行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理、业务流重组等过渡性演变之后，在人类进入了21世纪的今天，我们已经迎来了组织管理的第二次革命-人力资源柔性管理。一、人力资源柔性管理的概述传统的组织中人力资源管理模式的特点是简单化、感性化、低级的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚等手段管、卡、压，强制性色彩

27、颇浓。这种刚性管理模式建立在不尊重人的个性，不顺应人的行为规律的基础之上。在组织管理中主要体现为：组织被认为是一个“理性”组织，管理者比较多的强调组织的权威性、等级性、执行性以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用。在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按“长官意志”办事，领导怎么讲，下面怎么做，管理是一种自上而下的管理，忽视了横向的沟通与合作，这种管理方式影响了员工的自觉性的发挥。组织是为社会提供服务和产品的需求并获得一定利润而生存和发展的，体现为经济价值与社会价值相结合。但组织通常为了强调对各个工作环节的管理，制定了一系列的规章制度来约束员工，强制要求员工服从。

28、这一管理理念长期影响着员工与组织的关系，影响着组织的地位和定位以及整个组织的管理方式。在进入了以人力资源为依托的21世纪，在把以人为本，“开发人的心理资源”作为现代组织管理指导思想的今天，人力资源柔性管理作为管理科学的一个新领域，已经引起了人们的高度关注。所谓人力资源柔性管理，从本质上说是一种对稳定和变化同时进行管理的新战略，即是以人为本的管理，是不依赖于固定的组织机构、稳定的规章制度而进行的管理，是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人们心目中产生一种内在的说服力，从而把组织意愿变为人们自觉的行为。它以人性化为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、

29、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。柔性泛指适应变化的能力和特征，如根据周围的环境、机会的变化灵活反应、迅速行动、避开威胁、改变策略。“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力，还含有坚强、韧性、忍受变化带来的负面影响的能力。柔性管理与刚性管理是相对而言的，是一种现代人力资源的管理方式。随着知识经济时代的到来，随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化，原来的强制与命令将越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系，

30、双方的关系可能成为“盟约关系”。在组织中对人力资源实施柔性管理已经势在必行。二、人力资源柔性管理的基本特征（一）人力资源柔性管理具有内在的驱动性。由于柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新，因此，柔性管理具有明显的内在驱动性。不过，在现实工作中，只有当内部各种规范真正转化为员工的自觉意识、组织的发展目标真正转化为员工的自发行动时，人力资源柔性管理的内在驱动力才能形成，自我约束力才会产生。（二）人力资源柔性管理

31、效果具有持久性。这一特征主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺，并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。因为这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力，所以它是需要时间的。但是现实中由于员工个体差异、组织文化传统的不同以及周围环境的制约等多方面因素的影响，组织整体目标与员工个人目标之间往往存在着各种差异并难以协调。然而一旦这种协调工作通过柔性管理而达成一致，便会在员工的认识上获得相对独立性，它将对员工产生强大而持久的影响力。（三）人力资源柔性管理的激励有效性。人力资源柔性管理的激励有效性主要表现在它体现了人的多层次需要方面。按照马斯洛的需要理论，员工的需要从低到高分可

32、为五个层次：一是生理需要，指饥有食、寒有衣、渴有饮、住有房、有配偶、有医疗，这是人们维持生命的基本需要。二是安全需要，指职业安全、稳定，劳动保护，职业保障，社会保险等。三是爱与归属需要，如感情、友谊、爱情、归属、希望得到关心与照顾。四是尊重需要，包括自我尊重如独立、自主、自由、自信，以及社会尊重如地位、名誉、推崇等。五是自我实现需要，指个人自我成长空间，能够学到新的知识，提高自己的能力，实现自我的不断增值。赫茨伯格也指出：对人来说，为维持生活所必须满足的低层需要如生理需要、安全需要、爱与归属需要相当于保健因素；而尊重和实现自我的高层次需要则属于激励因素。人力资源柔性管理主要是通过满足员工的高层

33、次需求，真正激发员工对工作的主动性、积极性和创造性，因而人力资源柔性管理具有有效的激励作用。（四）人力资源柔性管理的迅速适应性。人力资源柔性管理的迅速适应性主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。在当今时代，由于员工文化素质日益提高，他们能根据周围的环境的变化积极发挥才智、灵活反应、迅速行动、避开威胁；同时人力资源柔性管理中还含有全能的意思，即它不仅具有及时发现环境变化的能力，还具有坚强和韧性的特点，能积极应对环境变化带来的各种影响。三、组织中人力资源柔性管理模式的建立及运用（一）建立柔性的组织结构。传统的组织结构是金字塔型的，其组织层次过多，信息传递渠道过长，反应迟缓；各部门相互隔离、

34、信息流动容易受阻；上下级之间的信息传递常常被扭曲，极易导致失真。实行柔性管理的组织则应建立以网络型的扁平化组织结构代替传统的多层次的垂直型组织结构，由于管理层次少，所以提高了信息传递的速度和工作效率，并加强了各职能部门之间的相互沟通，提高了组织整体系统的反应灵敏度，从而使组织的各项工作能够迅速适应不同员工的不同需要。（二）实行柔性的组织管理。在组织中有管理者、管理对象，这些管理关系的实质是人对人的管理，管理的绩效在于调动人的主动性、积极性和创造性。因此组织要有明确的发展目标和发展理念、建立一支学习研究型的员工队伍、建立一套员工自主管理的民主机制、建立和健全上下左右沟通和交流的制度，营造一个和谐

35、的工作环境。同时要注意对组织中的非正式群体的引导，使其成为组织发展中的正面力量。（三）制定柔性的绩效考核指标。目前许多组织仍然采用的是“过程管理”的管理方式，即上级对下级进行全程“监控”、全面考核并具体指导。这样一来，往往上级其实是做了下级的“助手”，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上了。组织应该采用目标管理这种柔性管理方法进行组织的绩效考核，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰，即使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。（四）建立柔性的激励机制。传统的激励机

36、制大多以工资福利政策“一刀切”的方式来体现，不仅没有起到激励员工的作用，反而在员工中产生很多消极影响。在激励机制设计中融入柔性管理思想，就是在设计组织的薪酬体系时，充分考虑各类员工的工作性质，特别是那些从事创造性活动的高素质员工；由于创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性，且智力活动本身也难以计量，所以创造性工作难以量化。如果硬性量化并以此作为激励依据，势必会挫伤这些员工的积极性和创造性，抑制其潜能的发挥。因此运用柔性管理设计组织的薪酬体系时，要充分体现奖酬机制上的柔性化，是达到激励员工做好本职工作这一目的的有效途径。实施中不仅要注重对员工物质上的奖励，组织还应更加注重对员工

37、在精神上的嘉奖；另外还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性等对员工进行激励。这样才能激发员工的工作积极性，充分发挥他们的才智和潜能。（五）健全全员培训制度。传统的组织培训方式比较类似于传统的中小学学校教育，即“填鸭式”的灌输型培训方式，培训课程的组织往往是所有工作人员全部参加，但是由于员工的知识层次、学习能力和学习需要各不相同，这种培训往往最后都流于形式，白白的浪费了人力、物力和财力。当今时代，建立一支高素质的员工队伍是实施人力资源柔性管理模式的关键。现代组织发展要求管理人员和工作人员都必须懂得现代科学管理知识，熟练掌握多种技能技巧，在信息网络化的条件下具有独立处理问题和分析问题的能力

38、一个人力资源柔性管理的组织首先应该是学习型组织。通过不断地学习，及时获取项目所需的新知识和新技能。 总之，组织中人力资源柔性管理是一种内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚的新型管理模式，更注重员工的主动性、积极性和创造性。但人力资源柔性管理并不排斥刚性管理的成分，而是对传统组织中的人力资源管理重物轻人、手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃。只有这样，才能让组织中的人力资源发挥出更大的作用。基于组织柔性的绩效评估指标体系研究一、传统绩效评价指标体系的弊端及其分析（一）过时的评估，着眼于过去，而不是未来。传统的绩效评价指标体系往往评价是企业或员工

39、的过去的业绩与行为，其目的主要是制定员工薪酬和职位提升的依据。（二）把过多的精力放在财务评估上。传统的绩效评价指标体系注重的是财务指标的评估，强调利润、成本等财务指标，忽视了非财务指标的评价。（三）着眼于考核员工，而不是提升员工潜能。传统的绩效评价指标体系目的是对员工业绩的考核，而不是提升员工素质和能力，使绩效考核失去存在的意义。（四）着重内部控制，没有考虑企业对外部环境变化的适应性。没有考虑到市场环境的变化，没有与企业的核心竞争优势挂钩。（五）忽视顾客与供应商。很少关心企业外部的顾客和供应商的需求的满足。二、柔性绩效评价指标体系的提出与构建（一）组织柔性的内涵及其研究柔性（Flexible）

40、是一个多维的概念，要求灵活性和多样性的统一，要求变革、创新，它内含活力和弹性机制，以激发人的创造性、适应瞬息万变的外部经营环境、满足个性需求为主要特征。理论界和企业界对柔性的研究以将近30年，对制造业柔性的理论和实证研究成果对其他方面柔性的研究具有重要的借鉴意义。柔性通常被定义为对环境不确定性的适应反应，Gerwin将柔性的定义扩展了，柔性不仅是对不确定环境的一个适应性反应，而且可以主动的制造竞争对手难以应付的不确定性。柔性绩效评价指标体系的特点：（二）柔性绩效评价指标体系的构建1、柔性绩效评价指标构建应遵循的原则2、三个维度、三层次柔性指标的设置（1）人员柔性指标（2）市场柔性指标（3）运作

41、柔性指标三、建立有利于柔性绩效指标体系的企业文化企业文化是一种价值理念，和社会道德是同一个范畴，是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，是企业的一个重要组成部分。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，一个能够促进员工奋发向上的心理环境、制度环境、激励环境。一个能够确保企业经营业绩的不断提高，一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化追求目标。（一）培养“以人为本”的价值理念培养“以人为本”的价值理念，要将员工视为企业最重要的资产，尊重和信任员工，并将该理念落实到各项具体工作中。要有计划地对员工进行组织理念和个人心理品质培训，包括人际训练和情感训练，

42、要培养员工平等相待、公平竞争的精神，让每一个员工在勇于表现自我的同时，学会互相理解、互相尊重、互相鼓励、互相欣赏、互相爱护、互相帮助，共同为实现组织目标做出最大努力。（二）强调“顾客满意”、“顾客需求至上”的价值理念培养顾客满意的理念就要开发出令顾客满意的产品。顾客满意战略要求企业的全部经营活动都要以满足顾客的需要为出发点，把顾客需求作为企业开发产品的源头。（三）“创新精神”是企业柔性发展的原动力大规模定制模式下的组织柔性取向21世纪的主要生产模式是大规模定制生产模式，这是为了快速响应顾客的个性化产品需要，以大规模生产的成本和速度满足市场需求。但是，大规模定制需要有快速响应的组织结构作为保障，

43、否则将无法发挥大规模定制的优势。因此，有必要将柔性技术应用于大规模定制生产的企业组织结构中去。一、大规模定制模式下组织结构的变化趋势1.组织形态扁平化。扁平化是指企业的结构由按照梯阶层次构造逐级下达命令的金字塔模式，转变为扁平的、多元的结构。扁平化使企业的中间管理设置变得简单并侧重向两头发展，由“橄榄型”变成“哑铃型”，如矩阵结构、团队工作方式。2.组织规模小型化。自工业革命以来，通过扩大企业规模、增加产品数量来追求规模效益的观念长期为人们所推崇。然而，大规模定制生产使企业的生产规模越来越小。同时，随着计算机网络在企业内外的延伸与扩展，以及信息库被各层次管理人员共享，使生产的社会化和经营的国际

44、化不再强求企业的大型化和职能的完整化，信息技术的功能在很大程度上抵消了单个企业规模经济的优势。3.组织结构分权化。事业部制包含着很重要的分权思想，但是，这种分权是以集中控制为前提的。在传统事业部制结构中，企业的信息处理是集中式的，企业管理的权力也是高度集中的。基层工作人员仅创造或经手信息，极少有行使管理权限的机会。但在大规模定制生产模式下，计算机被日趋普遍地应用于企业的各个岗位，基层工作人员也开始有条件直接处理信息，通过电脑终端，各种初始信息可以直接快速而真实地传递过来，而无须全部通过上级集中处理后再加以传播。这种情形下，一线工人和接近市场的营销人员、开发与设计人员不仅承担了更大责任，而且也应

45、该拥有适当的决策权。4.组织性质柔性化。金字塔式的层级组织结构刚性强，适合于外部环境稳定的情况。面对今天需求多变、竞争激烈的市场，大规模定制生产模式要求企业的组织结构具有灵活性与适应性，要求组织具有变革与创新能力，能对多变的内外部环境变化做出快速反应。可以借助“工作团队”或“项目小组”来实现组织的柔性化。通过团队合作可以发挥协同优势，缩短产品开发时间，迅速、准确地对客户的需求做出反应，从而实现产品的敏捷开发。5.组织形式网络化。在大规模定制生产时代，一个企业不可能完全具备市场竞争所必需的全部条件和资源，能自行开发和研制定制产品的企业也无法长期与市场保持同步。企业间只有竞争的时代正在结束，取而代

46、之的是以共享信息资源为基础的、以合作协同为主导的企业战略联盟。战略联盟中的成员企业通过网络实现信息共享，每个企业是网络中的一个节点。成员企业内部也形成网络结构，组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面人员组成的团队，为顾客提供全方位定制化的产品与服务。二、大规模定制模式下柔性技术的应用1.柔性技术的含义。柔性技术是指能快速适应企业外部环境变化，取得良好的技术经济效果的技术的总称。柔性技术可以提高企业对环境的适应能力和应变能力；这种柔性的强弱程度可以从范围、时间和成本三方面来衡量；柔性技术的目的是使资源得以充分利用，增强对市场动态变化的适应能力，保持或增强企业在市场中的竞争力。2.柔性技术为企

47、业带来的柔性是多方面的。比如产品混合柔性，表示在很短的起动时间能生产一系列具有不同结构特征、材料特征、工艺特征的产品或者具有相同特征的一类产品的能力，从而满足消费者对产品多样化的要求。能生产的产品品种越多、起动时间越短，则表示柔性越强。比如创新柔性，表示能够快速改变产品主要设计，用新产品替代现存产品的能力，柔性的强弱由可允许的主要设计变化程度和推出新产品所需的时间来衡量。比如修改柔性，表示生产过程对一个给定产品设计进行小的改变的能力；批量柔性，表示允许总生产水平的增减能力，有利于企业保持或增加市场占有率；流程柔性，表示允许改变零件的加工工艺流程的能力；如物料柔性，表示允许生产过程所使用的原材料

48、或半成品变化的能力。3.优化企业组织结构的必要性。采用柔性技术是企业适应内外部环境变化，提高技术经济效果的手段。但是在重视技术方面的同时，我们应该充分认识到，要发挥柔性技术的潜力，不仅取决于技术本身，还需要合理的组织结构、现代化的管理体制与之相结合。组织结构不是固定不变的，从国内外柔性技术实际运行的结果来看，传统的组织结构严重影响柔性技术的应用。因此，为保证大规模定制生产的正常进行，充分运用柔性技术优化企业组织结构，已显得非常必要。三、大规模定制模式下的柔性组织形式1.跨部门多功能“学习型”工作团队。大规模定制模式下，企业内部原来的组织形式将会因缺少应变性而被工作团队取代。工作团队是按客户的定制要求组建的，它由多个专业背景的人参加，成员可以来自不同的职能部门，这就是“跨部门”的含义。所谓“多功能”，是指由不同职能部门人员参加的工作团队可以完成不同的任务，满足不同顾客的特殊需求。这样，企业的员工以工作团队的组织形式参与工作，而企业则成为许多个工作团队的联合体。各工作团队间是一种平等的伙伴关系。工作团队间的协调和对外信息的交流与获得，均可以通过企业内部网络实现。通过网络，各工作团队密切而灵活地集合在一起，