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1、华夏长城干红上市策划案中国的干红市场，长城、张裕、王朝分庭抗礼，占据了大半江山。其中“长城”干红更具风骚，独占鳌头。尤其是在干红消费重地一一华南地区，专门 多消费者在终端直接指名白标长城华夏长城 98 年份酒。 2000年华夏长城 更是占据了 75以上的市场份额， 品牌知名度、美誉度和忠诚度高达 83.5 ， 具有绝对的市场优势。俗话讲： “逆水行舟， 不进则退”， 面对我国葡萄酒 30的年增长速度， 华夏酒业也感受到了成功光环下隐藏的竞争压力。采纳确实是在如此的背景 下，开始攀登“长城”。和以往服务过的企业和品牌不同，华夏长城干红没有什么明显的症状， 首当其冲的工作确实是不断界定和发觉问题，
2、找出营销木桶中的最短板块。 通过企业内部访谈和消费者座谈会以及终端走访，我们发觉华夏长城的营销 隐疾集中在以下三个要紧方面。首先，长城品牌的使用是授权制。其所有权归中粮集团，而使用权分属 于几个子公司，这种“一个品牌，多种策略”治理模式导致的长城品牌形象 的不统一，消费者对长城品牌的认知比较模糊，只感受它是一个老牌子，值 得信赖，缺乏更丰富的联想。其次，和众多的国产品牌相比，华夏长城的诉 求有趋同性，形象也比较模糊，缺乏鲜亮的品牌个性。再者，华夏长都市场差不多处于自然销售状态，终端建设相对薄弱，销售推力和拉力明显不足，给竞争对手留下了专门大的进攻空间。综合以上的分析，需要解决的问题就专门明显：
3、如何利用强大的资源平台将华夏长城的产品力转换为品牌力？如何稳健的解决长城品牌之间的内耗 问题？如何树立壁垒，让竞争对手难以跟进？我们的战略总方针是： 推出新产品， 建立子品牌， 活化华夏长城品牌。1、通过子品牌的建立，给予华夏长城新的品牌内涵，塑造华夏长城全新 的品牌形象；2、通过子品牌的建立，将华夏长城从整个长城品牌中剥离出来，真正实 现现代企业“谁投资，谁受益”的原则，让华夏酒业不再为其它长城品牌的 使用者做嫁衣。3、新产品的推出，关于华夏干红的销售体系和销售网络也是一次刺激， 让它们从老大的优越感中走出来，培养它们的市场反应力，提升包括整体的 营销能力，对网络渠道进行精耕细作，在通路上给
4、竞争对手设防。那个建议立即得到了中粮集团和华夏酒业的一致认可。我们决定利用华 夏长城 1995 年年份酒上市作为一个契机，打一个漂亮仗。接下来的时刻里， 采纳长城项目组马不停蹄，广泛收集国内外资料，走访夜场、酒楼、买场，请教华夏长城的酿酒师，召开消费者座谈会，一次成功的策划差不多在酝 酿一番市场研究后，我们对干红市场有了更细致的认知：1、国产干红的竞争要紧集中在中低档干红上，价格多集中在50 元以下。其中，华夏长城疏属于第一梯队，是中低档干红的领导品牌。2、一些商人唯利是图，利用消费者青睐进口酒，又缺乏认知的机会，进 口一些低品质的葡萄酒原浆，在国内罐装，以高价位谋取暴利。这些酒在行 业内被成
5、为洋垃圾酒，不管是从葡萄品种、生产工艺等方面都无法与国内知 名葡萄酒品牌相比。3、消费者对干红的消费还处于跟风时期， 真正会“品”酒的人还不多， 对干红的认识在于“调节气氛，有情调”，对酒质不讲究，对低劣品质的酒 认识不多。总体来看，我国干红市场的市场细分还没有形成，国产干红大都挤在中 低档区间，而洋垃圾酒霸占高端市场，却不能够给消费者提供名副事实上的 好产品。国产优质中高档酒是一个真空区这确实是长城新品要进军的领 域。通过对华夏酒业公司各项资源的充分了解和评估，我们创建了“华夏葡 园”如此一个产地品牌，突出华夏长城的产地优势和其酿造干红的专业性， 为高档产品做支撑。华夏葡园是一个专业、规范的
6、葡萄种植基地。地处河北昌黎县，位于北纬 39 度 25 分至 47 分，其自然环境， 不管是日照时刻、 降雨量依旧昼夜温差， 都和干红的家乡 法国波尔多地区极为相似，被誉为“中国的波尔多”， 是葡萄生长的沃土，属于我国葡萄酒原产地的爱护区。华夏葡园有着渊源长流的种植葡萄、酿造干红的历史。 在和煦的阳光下， 华夏葡园一望无际，栽植这一排排宝石般晶莹剔透的赤霞珠那个地点还有一位传奇人物一一华夏葡园首席酿酒师。他明白得每个葡萄品种的特点，明白如何样栽培，深谙葡萄榨汁酿酒、的每一个环节，是干 红的专家。正是因为有如此一个负责权威的酿酒师，让华夏葡园出品的每一 瓶酒又多了一重品质保障。今天，华夏葡园首席
7、酿酒师亲自开启了第一瓶华夏葡园赤霞珠1995干红华夏葡园要以这支酒发起对洋酒的全面挑战，肃清中国干红高档市场，让消 费者真正明白什么是高档的、好品质的干红。华夏葡园首席酿酒师要揭露进 口干红的真相，产品品质没有保障，供应渠道不稳定，与其高昂的价格不相 符。让更多的消费者明白购买干红的标准：好产地，好品种、好年份。4 / 11新的品牌差不多确定， 我们要通过华夏葡园赤霞珠 1995 干红如此一个高 端产品，来挑战洋酒在消费者心目中的“高势”地位，展示华夏长城的自身 实力。如此的举措，同时也把国内的竞争对手留在后一个等级，从而突显出 华夏长城的品牌地位。此番挑战行动的最终目标是有高档干红的挑战者向
8、领 导者转变，再一次确立华夏长城的制高点。一、结合整体品牌策略，对华夏葡园赤霞珠 1995 的包装进行突破，突 出品质感，增加附加值。1、新产品的前标在传承白标的基础上，凸显华夏葡园的形象。2、背标上要体现出首席酿酒师的形象和其本人的签名。3、给每瓶酒附加一本出生证，由首席酿酒师亲自签名，显示产品弥足宝 贵。4、每瓶酒系上红色的小领结， 彰显品味的同时， 在终端形成明显的差异， 吸引消费者的目光。5、编撰干红酒典，附在产品上，给予品牌更多的文化内涵。二、制定具有挑战力的价格。在通过多次的消费者测试后，我们将华 夏葡园赤霞珠 1995干红的商场零售价定在 95 元，一方面，和国产中低档酒拉开差距
9、，使消费者对品质有所认同，另一方面，那个价格相比进口洋酒是 有竞争力的。三、渠道：调研发觉，消费者消费干红最多的终端是餐厅、酒楼和夜 场，这些地点以直接消费为主。其次大型商场、量贩也是干红的一个重要销 售窗口，这些地点的消费行为要紧是送礼和自己储藏，销售量相对较小。因 此，我们直接切入要紧终端一一深圳市高档餐厅和酒楼，并快速展开了短期 的形象建设和长期的系统培育工作， 这也是华夏葡园 1995 干红成功的一个创 新之处，后面有章节点评。四、终端建设：我们将终端进行了 ABC 分级。依照不同的终端的重 要性，进行POP促销品和人员的支持。终端建设是华夏长城营销工作的薄弱 环节，我们希望承借华夏葡
10、园赤霞珠 1995 干红推出的契机， 加强华夏长城的 终端建设工作，让竞争对手无可乘之机。五、传播及推广：利用整合传播利器，进行广告、公关、促销活动的 整合，借助于整体力量，迅速打开华南商场。立足于区域市场，启动地点性 媒体，围绕公关事件展开传播。1、广告：诉求购买干红的三大标准，诉求华夏葡园赤霞珠1995 干红的好产地、好品种、好年份，挑战进口干红。在表现形式上，分不以长城、 高尔夫球、桌球来表现长城品牌的品质感和高档形象。今天， 1995“三好绅士”亮相 认准这三点，你才是一个有品味的人认准这三点，你才是一个不随便的人有它，你会喜爱如此的背后议论2、公关活动，采取软性文章普教形式进行宣传。
11、教育消费者认知干红选购标准的同时，揭露洋垃圾酒的真实面目，实施挑战策略。打破洋酒神话选购干红究竟有没有标准葡萄酒七分原料，三分工艺购买干红的三大标准3、促销活动，在产品上市期间，我们将新品和消费者接触的地点首先 锁定在酒楼，展开试饮活动，让消费者直接感受到产品的口感和品质。同时， 由导购人员对消费者进行红酒知识的普及和灌输。谋定而后动 .2001 年 11 月，华夏葡园赤霞珠 1995干红全面登陆深圳， 迅 速掌握了重点销售终端高档酒楼餐饮， 掀起销售热潮。截至 2001年年末， 销售量达近 2 万箱。华夏酒业又乘胜追击， 推出华夏葡园赤霞珠 1992年干红 现在产品库存量有限，差不多限量发售
12、。华夏葡园系列报广也先后获得广 州日报杯食品饮料类铜奖、第 8 届广告节入围作品奖、“金帆杯”深圳平 面广告双年奖优秀奖。回忆华夏长城干红的整合策划，要紧有以下几个亮点：1、 营销策略的导向抓住干红市场高端空位的契机，制定挑战攻略，向与自身档次、品质接 近的进口干红发起挑战攻势，借助于消费者认为进口干红“特不行”的心理 区位，边破边立，在来提升自身的品牌形象和价值感的同时，成功的将华夏 葡园与一般国产品牌区格开来。2、 广告策略的成功选择“消费者之因此喜爱你们公司的产品，是因为产品使他自己更觉尊贵，也在他人面前尽显身份”一一这确实是 B/W模式中的身份动机圈。在制定华夏长城 1995 干红的广告策略时，我们成功的运用了这一模式， 给予华夏长城