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1、邓国宏国立中央大学人力资源治理研究所研究生林文政国立中央大学人力资源治理研究所副教授r.、八、一壹、前言在经济进展的过程中， 金融体系一向扮演特不重要的角色。 而银行是在金融体系中最为重要的成员， 藉由储蓄、汇合资金， 以发挥有效利用及分配资金之功能，使实体经济活动能够正常 运作。近年来，由于经营环境的改变，先是外国银行分支机构 的获准在台设立，加上财政部于民国 80 年核准国内民营银行 之设立，使得原有银行业寡占市场的情势转为近似完全竞争市 场，市场竞争日趋于激烈。因此，各家银行备感其威胁，随即 加紧改善企业之人力资源治理，以因应整体金融环境之变化。由于企业国际化、自由化的观念兴起，连带国内
2、金融风气 逐渐走向开放自由化，原有公营行库的无效率、保守、缺乏创 新.等，渐被民营银行及外商银行的效率、开放、创新.等优势所击败，因此国内银行业者在力思改革之际，尤须重视 人力资源治理之运用。贰、个案公司背景、个案公司简介H公司在创业初期，由于台湾工商业萧条，通货膨胀情况严峻，业务推展极为艰辛，可讲是筚路蓝缕。其后，由于全体同 仁共同努力，业绩逐渐成长，在 50 年代以后，业绩大幅度成 长，分行陆续一一设立，从此奠定日后蓬勃进展的基础。 目前 H 公司要紧营业项目，计有存放款、代收、汇兑、信 托、外汇等业务，随着金融制度的开放、新银行的设立、 国际化的风潮下，以及从业人员不断地专业化，因此H公
3、司所面临到内、外环境的改变，企业必须作适当的因应。二、个案公司之问题点1. 个案公司欠缺一套客观的衡量指标目前H公司正面临人力资源方面的相关问题， 诸如：甄选、训练、晋升等，个案公司极须培育与晋升具有进展潜力的治理人员，以因应以后银行业激烈的竞争，然而个案公司缺乏一套客观的衡量指标，无法评量公司的主管人员。2. 无法晋升到治理人才专业能力强的职员，不一定是良好的治理人才，一直是 H 公司所面临的重要课题。加上 H公司的晋升制度不够明确， 失去激励职员的效果，无法将合适的人才留在公司中。3. 个案公司缺乏职涯进展打算个案公司的职员目前并不清晰个人在公司中的进展方向、 以及晋升路径，而且年资在整个
4、晋升资格条件占了专门大的 比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技 能、证照、所需训练等皆无正式之规范，造成在职员具备与职位要求的能力有专门大差距，无法升任有能力、有担当的 优秀人才。4. 在训练与进展方面个案公司十分重视职员的教育训练，然而关于各职位所 需之知识与能力尚无正式之讲明与规范，训练课程内容与实 际工作无关，使得教育训练供给与需求有所差距，个案公司 常为训练进展而训练，不但造成训练成本的增加，而且职员 的受训意愿也大受阻碍。参、解决方案一、建议采行方法针对个案公司目前所面临的人力资源治理上的问题，学生 建议H公司应编制一份治理才能评鉴量表，以作为各项人 力资源治理工作（
5、甄选、训练、生涯进展、以及绩效治理等方 面）的基础。所谓的治理才能即为所有不同治理工作所需的能 力与特质之总和（Ghiselli ，1971），亦即治理者为有效达成 高水平之工作绩效，在执行职务时所应具备之才能。图一、治理才能模型图资料来源：Credit Union Magaz ine(1998)二、治理才能量表评估治理者治理才能表现之评量性工具，透过此一工具能 够了解治理者具备何种程度的治理才能，以作为以后个案公司 主管遴选、训练、以及进展等功能之客观性依据(庄朝正，1998）。表一、绩效评估对组织和职员之信息表组织员工评核性?对职员的任免、升贬、调 迁提供基础?对职员的奖励?对组织政策的检
6、讨? 了解自己过去的工作表现进展性? 了解组织现有的人力资源 ? 了解组织以后进展所需的 人力? 了解个不职员进展的潜 能，能够规划适当人力? 了解自己的专长、以及优 缺点? 了解自己需要改善之处资料来源：何永福、杨国安（ 1995）人力资源策略治理治理才能评鉴量表之设计， 在企业中是属于进展性的工具， 以作为考核与开发职员治理潜能之客观依据，而此项治理才能 考核的结果要紧在作为职员个人升迁与职涯进展之参考。三、方案优点1. 治理才能评鉴在企业遴选上，扮演着辅助性的角色，能 够提供了解企业内治理者素养的差不多信息，使组织在人力 资源治理工作规划时，能适才适用，以幸免不必要的支出与 白费。2.
7、治理者能够藉由评鉴量表的信息回馈，能够明了自己的优、 缺点，关于不足之治理才能予以补强与进展。3. 以治理才能作为评鉴的方法，更能够客观地运用在甄选 工作、绩效治理、续承打算、职涯进展、薪资治理、以及人 力资源治理信息系统等工作上（ Spencer Spencer ，1993）四、研究对象Spencer&Spencer （ 1993）在其著作 Competency at Work 一书曾提出治理工作因其复杂性与重要性，因此治理才能受到 相当的重视， 也因如此，学者认为治理才能会因以下三种区分， 而应分不具备不同之治理才能：一、层级监督者至领导者； 二、功能性生产、行销、财务、以及人力资
8、源等；三、产业 医疗、教育、服务、制造等行业。治理者在公司中是占有重要的地位，也是企业成败的攸关 因素，因此方案的进行将针对个案公司的主管人员，执行职务 时，所具备之治理才能。因此，此份治理才能评鉴量表的研究 进展方向、以及施测对象将以 H公司之各阶层主管人员为主。本量表之要紧目的在于了解每一位主管之治理才能，并作为以后培训主管之训练与进展的打算。治理才能即是治理者为有效达成高水平之工作绩效，在执行职务时所应具备之才 能，主管需具备治理、领导团队的责任，故须考核其治理能力。 下图（图二）即为本研究之流程图，经由此进行之流程，以建 立个案公司之“主管才能评鉴量表”。主管访谈1. 总行部室主管2.
9、 分行主管文献探讨.Competency 的定义2. 主管治理才能之构问卷分析1. 重要性分析2. 信度分析图二、主管治理才能评鉴量表之建立流程图资料来源：本研究整理肆、方案实施一、量表题目与构面之建立1. 文献分析法文献分析法要紧是将国内、外有关主管治理才能之期刊、 论文、研讨会数据、以及专书等搜集并汇整分析，以作为本 研究之理论基础及进展量表之设计依据，也可作为本研究评 量主管才能结果之诠释，及相对比较之参考。依照本研究对治理才能所下的定义，重点在于工作职 位应具备之治理才能，而非治理者本身的特质或是情境等 环境的复杂因素 (刘怡君， 1999)，因此本研究采功能学派之 主张能达到高绩效，
10、 所应具备之技能。 为本研究之研究基 础点。功能学派之学者主张 治理者能够具有高绩效完成工作任 务，所应具备之才能。 为其研究标的。 也是本建议方案之研 究核心、以及动身点，以下为各功能学派之学者所提出关于 治理才能的论述重点：Katz (1955)认为一位优秀的治理人员，应具备三种不同 的治理才能，而这三种不同的才能因各阶层治理人员的任务 性质而有所不同， 所应具备的才能种类在程度上亦有所差异。1. 专业技能：意指关于某项专业事务之了解程度与操作熟 练能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧之专业事务处 理的能力。2. 人际技能：意指治理者于群体中工作，有效地建立人际 关系与协调、合作之团队精神的技能。3. 观念化技能： 治理者应能够以企业整体之观点处理问题， 认清组织中各种功能之唇齿相依的关系， 认识各种阻碍因 素，观看组织与外界互动之关系。