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1、一、中国移动现行薪酬管理体系的评价（余子希）1、现行薪酬管理现状（以北京移动为例）中国移动公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。这种薪酬体系建立在职位体系与绩效考核体系的基础上 , 目前从世界范围来看 , 该体系仍被较为广泛运用。(l) 薪酬设计过程及结构中国移动北京分公司共设置职位有 400 多个 , 通过对职位的专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估 , 将每个职位相对价值相近的划分为一组归入同一职级 , 以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低， 中国移动北京分公司将 400多个职位分别划分 19 个职级 , 分别对应 19 个薪酬
2、等级。中国移动北京分公司现行薪酬体系设计过程及工资曲线结构如图和图所示 "图图(2) 薪酬体系结构：中国移动北京分公司现行薪酬体系结构包括工资 ! 奖金 ! 福利 ! 期权四部分 ,如图所示 "图(3) 工资工资包括固定工资与浮动工资两部分。固定工资设计遵循以下基本原则 :·保障员工基本生活水平。·各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。·合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重合度范围。·与经营规模类别挂钩。各薪等薪级固定工资标准如表所示：表固定工资标准表单位：元/ 月浮动工资设计原则：·团队绩效激励原则： 员工的绩效奖金与公司经营业绩及
3、部门绩效挂钩，完成的业绩越好，员工的绩效奖金越高。·个人绩效激励原则：员工的绩效奖金与本人的绩效挂钩，个人绩效完成的越好， 其绩效奖金越高， 若个人绩效考核周期内考核不称职的，取消该绩效周期内的绩效奖金评估资格。·以固定工资作为计算基数。计算公式：浮动工资 =固定工资 * 奖金系数 * 部门绩效 *个人绩效奖金系数由公司绩效决定 , 统一适用于所有员工 " 当公司绩效高时, 奖金系数高 ; 反之则反。(4) 奖金奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，年终奖与公司年度经营业绩、部门年度绩效、个人年度绩效成绩挂钩（计算公式 : 年终奖 =固定收入 * 奖金系数 *
4、个人年度综合绩效系数）。特殊奖励根据公司经营战略要求而设立 , 用于如劳动竞赛、年度先进绩效奖等一些具有短、中期激励作用的奖项。(5) 福利公司福利按照社会化分配原则 , 包括国家规定福利及公司自定福利。国家规定福利 : 包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险及基本医疗保险及住房公积金 , 各项保险及公积金缴存标准严格按照国家或地方政策规定执行。公司自定福利 : 包括企业补充养老保险、伙食补贴、交通补贴、话费补贴、节日慰问金、体检及商业综合保险等。公司全体员工享受标准统一、 项目统一的公司自定福利。2. 存在的问题：根据公司内部薪酬满意度调查，将问题归纳如下：(l) 等级结构严且多等级
5、严 " 现行的薪酬体系中 , 每个职位根据价值评估分数的高低被归入高低不同的 19 个等级 , 组织内阶层等级重重 , 导致决策链过长" 如果一线出了问题 , 信息通过正式渠道层层传递到决策层 , 极大地影响信息反馈速度和效率 , 且可能造成信息传递过程中的失真现象。等级多，薪酬等级共 19 级, 如果员工职位发生变动频繁 , 那么员工薪酬等级调整必然导致大量的行政工作。(2) 影响员工职业发展在基于职位的薪酬体系中 , 员工按所在职位对应职级领取报酬 , 员工职位变动职级发生变化时 , 实行易岗易薪原则。这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上 , 小部分员工通过空缺职
6、位竞聘从事更高职位的工作 , 实现薪酬晋升。因为薪酬体系基于职位 , 大部分员工很难有机会轮岗或交流到其他职位工作 , 职位职级变动就意味着薪酬的变化 , 但职位职级的变动并不一定是员工能力上的变化 " 例如 : 人力资源部绩效管理职位 (9 职级 ) 如果想轮岗到培训管理职位 (8 职级 ) 就意味着要降低薪酬标准 " 于是 , 这种薪酬体系无法支撑员工工作岗位相互交流 , 不利于员工全面发展 , 拓宽职业生涯。(3) 无法激励员工知识、技能的提高现行的薪酬体系只与员工所在职位及工作绩效挂钩 , 员工固定在一个职位上时，他就会想办法通过提高自己的工作绩效来获取更高的薪酬
7、" 只考虑到目前短期利益的部分员工 , 为能够完成更多的工作任务而拒绝参加公司组织的培训 , 薪酬体系没有与员工的能力为导向 , 无法激励员工知识、技能的提高。(4) 未能充分体现员工风险与责任企业高层管理人员的工作 , 对企业整体经营业绩影响更为深远 , 他们的工资收入更应该与企业的经营业绩紧密捆绑 ; 不同职类的人员由于工作性质不同 , 承担的职责不同 , 靠近市场职类的员工 , 应该与企业经营业绩捆绑较为紧密 " 反之 , 则应该与企业经营业绩联系较松散 " 而现行薪酬体系 , 所有员工的固定工资或浮动工资所占工资收入的比例是一样的 , 无法充分体现员工报酬
8、与风险、责任环环相扣。(5) 人岗要求匹配度高新入公司的毕业生转正 ! 空缺职位竞聘 , 由于毕业生或竞聘人员能力还无法达到职位的要求 , 人岗不匹配 , 但空缺岗位必须用人填补 ,只能人为地将未达到能力要求的人员按降职级享受薪酬待遇 , 多种个案的需要使系统难以支撑。(6) 福利项目设计不合理一方面员工福利支出越来越高, 在企业薪酬总额支出的比例越来越大 , 成为企业的一项沉重负担: 另一方面 , 企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。员工认为享受福利是理所当然的事情, 员工对福利项目的设置也不满意 , 因为他们的需求是多种多样的 , 而企业往往只提供很少数的几种福利项目。(7) 薪酬体系不够灵活 , 适应性差现有的薪酬体系 , 以固定工资标准表为计算基础, 固定工资标准表以绝对货币值计算。当内外环境发生变化, 例如单位经营绩效由满分 100 分制调整为 120分制 , 或劳动力市场价格发生变化 , 或个人所得税政策发生变化时 , 需要调整公司整个薪酬体系 , 包括薪酬结构比例 !薪酬水平及薪酬计算公式, 以适应内外环境变化 , 不支持局部调整 , 整个薪酬体系不够灵活 , 导致适应性差。