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1、建筑机械集团公司新项目开发管理制度1 目的按照产业集团20162027年的发展规划，为了保证产业集团项目工作的规范运作， 快速有效地达到预期的项目目标，有利于产业集团各个项目实现阶段提升管理， 围绕集团公司发展的战略思路，紧跟集团公司发展的步伐，并顺利完成每年度责任状，为今后做大做强奠定基础，建立相应的新项目文档，特制定本管理制度。2 适用范围适用于产业集团经理层、销售中心、研发中心等部门对新项目开拓的一系列活动。3 工作职责3-1 产业集团总经理负责建立项目评估小组及任命项目经理。3-2 项目评估小组负责对项目的前期立项进行评估，负责对项目达到的成果进行验证。3-3 按照项目负责制，项目经理
2、负责搭建项目组，并领导开展项目工作。3-4 项目组成员按照项目工作要求，按时完成下达的工作内容，并向项目经理汇报。3-5 财务部为项目组的重要成员，负责项目中所有财务数据的核算和提报。3-6 保证执行部经理为项目实施监督方，按项目文件进行检查，具有奖罚权。4 工作程序4-1 项目起源：4-1-1 项目发起：围绕技术含量高、发展前景好、利润空间大的项目，产业集团每年确保三至四个新项目的发起。由产业集团分管副总对每年发起的新项目要进行可行性研究并形成报告。4-1-2 项目评估：产业集团项目评估组负责在规定的时间内，对项目立项报告书进行评估。通过调研评估项目的投入产出比及效益分析，由项目评估组形成产
3、业集团项目评估报告，并上报控股集团审核。4-1-3 项目立项：通过控股集团评审同意后的项目，由产业集团总经理指定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工作。4-2 项目启动：4-2-1 项目章程：产业集团每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责， 包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给产业集团总经理和项目组全体成员。4-2-2 项目启动会议：每个新项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，产业集团总经理列席参加或派人参加。会议议程包括：项目介绍、发起人对新项目的描述、
4、新项目需求和背景、新项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。4-2-3WBS （工作分解结构）工作表：通过 WBS 工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成XX项目WBS工作表后，发送给产业集团总经理和项目组全体成员。4-2-4 新项目预算管理：新项目预算的主要依据应按照WBS 工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括新项目的整体投入部分。新项目预算作为后期新项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定新项目预算，发送给产业集团总经理、财务部经理和
5、项目组全体成员。4-2-5 新项目启动总结报告：新项目启动工作完成后，由项目经理负责完成新项目启动总结报告，对新项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。新项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给产业集团总经理和项目组全体成员。4-3 新项目计划：4-3-1 新项目计划书：产业集团所有新项目，必须以甘特图（甘特图又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与 持续时间。）的形式制定详细的新项目计划书，新项目计划中重点体现项目任 务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计 划执行情况形成控制。新项目计划书
6、由项目经理负责制定，发送给产业集团总 经理和项目组全体成员。甘特图图例：，务在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和 编号等。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划（实际）所需时间，计划（实 际）产量，计划（实际）开工或完工时间等。4-3-2项目组培训计划：制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给产业集团总经理和项目组全体 成员。4-3-3新项目风险管理：在整个新项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略， 加强项目风险 管理，更有利于项目的实施。在新项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。
7、由 项目经理负责牵头进行风险管理分析，形成XX项目风险管理表 ，发送给产 业集团总经理和项目组全体成员。4-4新项目执行和控制：4-4-1新项目过程报告：项目执行过程中项目直接责任人必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为产业集团总经理和项目经理。4-4-2 任务时间报告：新项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源（责任人）必须在到期后24 小时内，对负责任务进行报告，发送给产业集团总经理和项目经理。4-4-3 新项目变更管理：对于新项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，项目经理审核后，由产业集团总经理批准，报控股集团相
8、关领导审批备案。4-4-4 新项目里程碑管理：新项目里程碑直接触发项目例会，由项目负责人负责在里程碑点组织项目例会，对新项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。4-5 新项目完成：4-5-1 新项目结束报告：新项目完成后，由项目负责人牵头完成新项目结束报告，对新项目工作进行总结。 发送给产业集团总经理和项目组全体成员。项目负责人负责组织项目的验收评审工作，形成项目结束报告。4-5-2 项目档案存档：在项目结束报告提报3 天内， 由项目负责人负责整理所有项目文档，交企业管理办公室存档。4-5-3 新项目执行情况调查报告：由项目所在事业部经理负责在项目结束15 天后，根据新项目执行情况调查表 （调查表由事业部部经理牵头，项目经理配合针对不同项目制定）进行项目情况调查，并出具项目执行情况调查报告，发送给产业集团总经理、项目经理和项目组全体成员。并参照执行情况调查结果对项目做正式评价。对其中的需改进调整项，由项目经理负责持续改进。