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1、关注 ERP 项目中的隐含成本实施 ERP 是一个惊人的工程 ,投资之大足以令最冷静的 CFO 有点发慌。在 ERP 开始产生效益之前 ,除了软件成本预算外 , 财务经理还应该考虑咨询、返工、集成测试以及一长串其他 费用。低估对员进行新工作流程的培训费用 ;没有考虑数据库 集成需要 ;忽略需要额外的软件去复制旧的报告格式;不像实施其他信息系统 ,在做预算和做打算时的疏忽可能使实施 ERP 的成本急剧上升 ,甚至不可操纵。毫无疑咨询 ,制定预算时 ,不同的公司有不同的困难。实 施过 ERP（也称企业资源治理软件 ,ERM） 的公司都有相同的 体会 ,经常会低估或漏掉某些成本。 按照那个行业体会人
2、士的 观点 ,以下五个方面是最可能导致预算超支的。一、培训实施过 ERP 的人一致认为 ,培训费用是最难操 纵的预算项目。一样来讲 ,这些人可不能完全忽视培训费用,但往往会低估培训费用。 Elf Atochem 北美公司的副总裁、 CIO,也是主动 赞同引进 SAP R/3 系统的 Robert M.Rubin 提出了一条估量 ERP 培训费用的不变规则 ;" 即使你坚持我的规则 ,花在 SAP 系统上的培训费用和时刻仍将远超过你的预期。"培训费用之因此高是因为除了学习软件界面外,几乎每个职员都必须学一套全新的流程。以一位在Monsanto 工厂装卸码头负责接收运来的原材料
3、的职员为例,Cissell 讲 ,"在SAP 系统中 ,那位职员现在变成了会计员。 "因为这位职员是 将新存货直截了当锁进了一个活的系统,一丁点错误都将赶忙对帐簿产生阻碍。 一旦每位同意职员都有权进入系统 ,工厂 的数据复核员不能像往常那样简单地成批地查看数据;如果需要的话 ,现在他们必须要能够查明每一笔数据录入的来源 去证明其正确性 ,各级职员必须承担不同的责任。Cissell讲 ,"ERP 的技术实施不是专门多 ,软件安装尽管工作量专门大 但它不是专门难。然而 ,它强迫你在治理上要做许多改变。"这种治理改变所需的费用包含在培训费用预算内。当必须要压缩
4、开支时 ,人们往往是最先压缩培训费用 ,这是一个最大的错误。 Gartner Group 的商业应用软件研究部主 管 Chris jones 讲 ,一次成功的培训 ,其费用至少应占到整个项 目预算的 10%。最好占 15%。那些在培训费用上太克扣的公 司以后将为此付出更高的成本。本文转自项目治理者联盟尽管不能也不应该幸免培训费用,但仍有方法操纵其成本。 Curwood Group 是一家为快餐、干酪、蜜饯及其他易包 装的产品生产包装纸的公司。 该公司通过 "培训培训员 "(t rain the trainer)的方式 ,使当地的职员负责为公司 14 个生产网点的 职员培训
5、ERP 软件。每一网点的培训员负责评估各自的培训 需求 ,并通过与职工一同实际操作的方式进行指导。通过安全治理他们做双倍的工作 ,并有权使用 ERP 软件 ,按照 Curwood 公司 MIS 主管 Carlo s monssen 的看法 ,这对 Marshall 软件来 讲是一个相对容易的任务。 项目治理者联盟，项目治理咨询题。二、集成和测试负责 Monsanto 公司的 SAP 实施的 IT 主管 Gary Banks 讲 ,"SAP 系统比较复杂 ,它们运行良好 ,但与它接口专门难。 " 测试 ERP 与公司其他软件之间的连接 ,这种连接必须建在多 个案例的基础上 ,
6、在作成本预算时 ,测试连接费用常常被公司 遗漏。 Monsanto 公司有针对后勤、税收、生产打算、条形码 等方面的专用附加软件。 Banks 讲 ,那些软件与 ERP 的连接工 作消耗的时刻和费用均超出开始时的预算。一样情形下 ,不要去想修改 ERP 产品的核心代码 ,除非用 户认为 :为了与某个关键业务流程相匹配而修改软件,将会产生专门大的具体的经济利益 ;否则程序修改一旦开始 ,集成、 测试和爱护系统的成本开支将专门庞大。从面向过程的观点看 ,测试 ERP 集成的工作是必要的。 体会人士建议 ,测试时 ,不要用虚拟的数据输入系统 ,然后让数 据穿过一个个程序 ;最好是运行一次真正的采购定
7、单 ,从定单 录入。运输直至收到货款如此一个完整的 "定单 -现金 "流穿过 系统 ,那个过程最好让以后将要做这些工作的职员一起参与。三、数据转换从原系统向 ERP 系统转换公司的信息 ,包括顾客和供应 商记录、 产品设计数据等等 ,要花费大量资金。 事实上原系统 中大多数数据都存在着如此那样的咨询题,但要公司同意那个事实就像要家长承认他亲小孩缺心眼一样困难。大多数公 司一直要等到必须把数据转换到 ER P 软件包要求的新客房 服务器时 ,才承认他们的数据确实缺陷许多 ,其结果专门可能 低估了数据转换成本。 但即使是洁净的数据也必须同意检查 使之与 ERP 实施过程时所要求
8、的流程修正相匹配。例如 ,Elf Atochem 公司的 Rubin 讲 ,"将原系统的数据转换 到 SAP 系统 ,我们做了专门多工作。 "该公司抓住此次 ERP 数 据转换之机 ,不仅根除了数据录入不一致的现象 （例如 ,名为 E I du Pont de Nemours 的客房可能被录为 Du Pont,DuPont 等等 , 如此造成同一客户被误认为几个客户）,而且利用这一机会增加了新的数据字段 , 从而使系统运行更加有效。现在E lfAtochem 的工人能够告诉客户他们的物资何时运达 ,而不仅 仅是产品何时启运。在这次数据转换过程中 ,Elf Atochem 公
9、 司增加了一条 " 路线决定记录 ",它能够给出每个客户 " 点到点 " 的交货时刻。Elf Atochem 公司的跨功能项目实施小组亲自填满了客 户数据中的空白。尽管该公司没有披露花费了多少费用,但Rubin 讲这项工作花费了大量的时刻和人力 ,明显也花费了大 量的资金。另一个方法是从出售数据转换程序的公司购买程 序 ,这种工具据讲能够转换成没有披露花费了多少费用, 但Rubin 讲这项工作花费了大量的时刻和人力 ,明显也花费了大 量的资金。另一个方法是从出售数据转换程序的公司购买程序,这种工具据讲能够转换成本平均减少75%四、数据分析Meta Gro
10、up 公司的交货策略应用部副总裁 Barry Wilderman 讲,认为在 ERP 软件中 ,你能做任何你想做的分析 ,这种方法是 一种误解。在分析时 ,你常常需要把 ERP 系统产生的数据与 其他系统产生的数据相结合。有繁重分析需求的用户在作 ERP 预算时应考虑建立数据仓库的成本 ,而且应明白使它平 稳运作还需进行大量工作。 Wilderman 讲 ,用户事实上处于困 难的境地 :在一个大公司中 ,由于数据仓库庞大 ,每天更新数据 仓库中所有的 ERP 数据是一项专门困难的工作 ,同时 ERP 系 统不善于辨不每天哪些信息需改变,这使选择数据仓库更新专门困难。 一个解决方案是用户自己编程
11、 ,但这笔费用也专门 昂贵。结果是明智的人在确定预算之前将操纵所有的数据分 析需求。五、慎重聘用你的顾咨询众所周知 ,ERP 咨询也是一项专门大的开支。 像培训费用 一样 ,咨询费用也专门难操纵。为了幸免SAP 的高额咨询费而选择知名度不高的 ERP 软件并不是明智之举。 Curwood 公司选择了一 家名为 Ramco 的软件开发商的 ERP 系统 Marshall 、 Monssen讲 Ramco 公司的产品比 SA P简单,实施 时只需较少有敬业精神的职员 ,然而 Curwood 公司同时必须 掉换其主机 ,而且它需要专门的客户机服务器技术,为此花费的咨询费用与引进一个更复杂的 ERP
12、系统一样紧迫而昂贵。当用户没有在合同中注明解雇条款时,咨询费用可能超支。为了幸免产生如此的后果 ,Wilderman 建议 ,在培训内部职 员时 ,公司应明确规定其咨询公司应达到的目标。 并在咨询合 同中包括咨询成果的检验条款。 例如 ,规定多少公司职员用户 数应通过项目治理领导水平测试。尽管上述 5 项成本是令 ERP 预算负责人最头痛的事 ,但 公司在实施 ERP 过程中的隐含成本并不止这些。 为了幸免遇 到未预期的费用而茫然不知所措 ,体会人士建议组织跨功能 小组去识不实施中的成本。小组成员应包括咨询顾咨询、高 级经理和每天与 ERP 系统接触的终端用户 ,因为低层职员会 提供高级经理可
13、能忽略的详细信息。 Rubin 讲 ,Elf Atochem 公 司的小组包括一线职员、 IT 职员。ERP 商及咨询顾咨询 ,Elf Atochem 公司首席财务主管(CFO )Coxs 参加了其中一个小组 ,并派了其它财务人员参加了另外的小组 ,以关心列明与财务过程改变有关的成本清单。 这四个小组系统地询咨询各自的假设和运算 ,以确保在预算 过程中没有忽略任何项目。在 1994 年 Elf Atochem 公司开始 实施 SAP 项目时 ,用了这种方法 ,最后确定的预算数要比咨询 顾咨询开始建议的数字小。现在 Elf Atochem 公司 80%的工 作都在 R/ 3 系统上完成 ,Rubin 讲公司达到了其成本和时刻目 标。