人力资源管理五项实用工具.docx

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1、人力资源管理五项实用工具目录1. 面试的STAR原则 22. 职责管理的6W1H原则 43. 目标管理的SMARTS则 54. 有效管理的PDCA原则 75. 经理职业化的 MKAS原则 8叮叮小文库1. 面试的STAR原则所谓STAR原则，即Situation （情景）、Task （任务）、Action （行动）和 Result （结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。S指的是situation,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。T指的是task，中文

2、含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力A指的是action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操 作与执行任务的。R指的是result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们在面试的时候，则需要了解应聘者如何做岀这样的业绩，做岀这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工

3、作有关的方面。而STAR原则正是帮我们解决上述问题的。STAR面试问题举例问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。（1）这件事发生在什么时候？S(2)你要从事的工作任务是什么？-T(3)接到任务后你怎么办？A(4)你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？- 深层次了解(5)你在这个过程中遇见困难了吗？顺便了解坚韧性(6)你最后完成任务的情况如何？-RSTAR原则的运用程序STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序， 任何有效的面试都必须遵循这个程序。首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（ SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关 的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优

4、秀业绩的前提， 从而获知所取得的业绩有多少是与应 聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（ TASK，每项任务 的具体内容是什么样的。 通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验， 以确定他所从事的工作与 获得的经验是否适合现在所空缺的职位。ACTION），即了解他是如通过这些，可以进再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。最后，才来关注结果（RESULT，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还 是不好，好是

5、因为什么，不好又是因为什么。这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘岀 应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。举例学习能力：在面试之前，首先要了解一下对学习能力的含义及等级定义，以便从面试中判断。学习 能力的等级含义：（分 0、1、2、3级）0、不愿意更新自身知识结构；不注意向同事学习；忽视同行业的发展状况。1、为了满足本职工作的需要去学习改进，愿意并善于向同事学习，获得必要的知识或 技术。2、为了进一步提高自身素质，从事不太熟悉的

6、任务，能够钻研资料，获得必备的知识 或技能，以尽快适应新工作要求。3、深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们在产业界的应用。这需要透过行为事件访谈法（ BEI）法。对此主题，补充如下资料。STAR提 问。但是 STARSTAR 是BEI最好的武器，也是最有效的问法，访谈中主要使用 也是一项比较复杂的技术，以下是技术关键点：(1) 从正向的事件开始。(2) 遵循事件本身的时间顺序。(3) 探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节。(4 )强化被访谈者多说有用的素材。通过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述 此类事件。(5) 了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。

7、(6) 次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程 A, 即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。为了能够更好地应用 STAR技术，更加客观地反映被访谈者的实际情况，我们在访谈的 过程中还要注意以下几点：(1 )在对访谈者进行 STAR提问时，避免被访谈进入理论化或泛泛的陈述中，发现这 样的情况时，我都会礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。(2) 当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？(3) 避免问题转向绝对化和抽象化。访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。我一般不会使用“为什么

8、”。“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈岀他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。因而我一般会用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？”(4) 避免使用现在式和未来式的问法。“在这样的情况下，您会做什么？ ”，“下 一次，您将会怎么做？ ”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。(5) 避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？ ”这样问对方会回答他当时 想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，我一般的提问是：“您当时做了些什么？”(6) 避免问一般性的问题：“您通常会如何做？” “通常”两个字会把他带入一般性 的或

9、理论性的做法，我采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么？”(7) 避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。2. 职责管理的 6W1H原则职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个高效的经理，必须对这 个问题做岀更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其政， 学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须再一次复习一下6W1H这个致关重要的原则。所谓6W1H即是：1. Who 工作的

10、责任者是谁？2. For whom 工作的服务和汇报对象是谁？3. Why 为什么要做该项工作？4. What 工作是什么？5. Where 工作的地点在哪里？6. When 工作的时间期限？7. How 完成工作所使用的方法和程序？只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在工作中不断得到锻炼和提高。进而，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考， 占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。3. 目标管理的SMART原则制定目标的SMART原则S (Specific)具体明确的M (Measurable)能够衡量的A (Achievable)

11、可以达到的R (Releva nt) 平衡关联的T仃ime-Bou nd) 设定期限的1、怎样具体明确(5W2H :l WHAT 做什么？l WHY 为什么做？它们和我的长远目标与价值观一致吗？l WHEN 什么时候完成？l WHO 我来做，谁还可以帮助我做？他们是否帮助我？l WHERE 在哪里做？那里的环境如何？l HOW 如何做？ 分几个步骤和阶段？l HOW MUCH 做多少？用多少资源？这些资源从哪里获得？能得到吗？2、怎样能够衡量？尽可能用数字表示。不能用数字的描述要清晰。比如，五年内，我的年现金收入（或年薪）要达到15万元，我在公司的职位要当上人力资源总监或副总经理；2008年1

12、0月1日前，我要买一辆价值 20万元的乳白色的福特轿车；我每月要 至少看望父母3次以上，每星期与孩子沟通在一起的时间不少于5个小时，每月与我的人脉人”聚会交流一次等。3、怎样可以达到？l依照本身的能力条件l依据内外部可用资源l依据当前发展和未来可能的的情势l区分阶段按步实施4、怎样平衡关联？l个人目标与所在公司、部门目标相连结l个人目标与家庭目标和期望相连结l长、中、短期目标相连结l个人发展、经济事业、兴趣爱好、和谐关系四大目标系统平衡关联l目标之间彼此不冲突5、怎样设定期限？l设定目标达成的时间期限l在目标执行过程，设定中间检核点l强调行动速度与反应时间l依不同期间设定阶段性目标 （年度、月

13、份、周别、每日目标 ）4. 有效管理的 PDCA原则戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提岀的：即是计划（Pla n）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjustme nt） 的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA勺循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作PDCA循环的特点有三个： 各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互

14、相制约，互为补充的有机整体，如图 8-5所示。在PDCA循环中，一般说， 上一级的循环是下一级循环的依据， 下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。 在PDCA循环中，A是一个循环的关键。【P （计划）】：GB/T 19001 :工作计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测5W1H）; GB/T 28001 :包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）【D （执行）】：明确职责（部门/岗位的质

15、量、安保职责） 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001 :安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）编写文件（强调两标融贯）-信息交流和沟通（对内、对外）-执行：符合性痕迹管理GB/T 28001 :运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应 急准备和响应（预案文件的演练和执行）【C （检查）、A （纠正）】：检查和持续改进日常工作（质量）检查、安全检查目标、指标完成情况的定期验证-安全管理绩效的检查-法律法规符合性评价对不合格（品）的整改，（GB/T 28001 ）事故的调查和处理。小结：PDCA是最早由美国质量统计控制之父Shewhat

16、（休哈特）提岀的PDS（ Plan Do See ）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA莫式，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P ( Plan )-计划；D (Do)-执行；C (Check)-检查；A (Act)-纠正,对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结， 未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题， 未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有 人称其为质量管理的基

17、本方法。5. 经理职业化的 MKASHM则所谓mkasHM则，即是:1. 动机（Motivation）:积极的动机对成功有巨大的激励性作用。人事经理应不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我， 在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景。就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识, 支持工作的开展和拓展。2. 知识（Knowledge）:职业化必须以专业化为基础和背景。做任何一项工作，首先要具备的 以形成完整的知识体系,3. 技能(Skill):技能是经理赖以开展工作的必要手段。只有知识，没有技能，寸步难行。 试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎

18、么与人沟通，怎么开展工作？没有人际交往技能，怎么和下属建立河蟹的人际关系？技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，不断将知识转化为能力。4行动(Action):高效能的经理必须具备快速行动的能力，强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不岀岀色的工作业绩，原因就岀在行动能力的欠缺上。汤姆？彼得斯说：“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。要想成为一个职业 化的人才，就必须改掉犹豫不决，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力5.习惯(Habit):有人说性格决定命运，而习惯则是性格的外化,是性格的体现，所以也完全可 以说是习惯决定命运.上面汤姆.彼得斯的话：“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养",应该把“修养“改成"习惯".作为HR经理人更要有良好的工作习惯，如建立工作备忘录用笔记事 制定工作计划赞美他人等.10