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1、.如何考核考核者谁是考核者？任何管理者都负有考核下级的责任，他们都是考核者。但本文所指的考核者是指人力资源部，即我们通常所说的HR部门。在企业业绩考核中，人力资源部负有设计整个企业的考核方案，指导业绩考核过程，总结考核结果等职责。换句话说，HR部门是整个企业的考核者。<FONTNUGKO9XHHWEBEORK< font>任何部门和岗位都有业绩的要求，HR部门也不例外。既然企业的董事长，CEO都要接受考核，当然，HR部门也要接受考核。<FONTNUGKO9XHHWEBEORK< font>HR部门的考核至少要涉及以下两个最基本的问题：第一，谁来考核人力资源部
2、？第二，考核什么？也就是用什么样的方法和指标体系来考核人力资源部？谁来考核人力资源部，这取决于人力资源部为谁服务。我认为，人力资源部至少为以下三种人服务：首先，HR部门是为老板赚钱而存在的。微软公司有一句非常著名的口号Human resource is business。人力资源是商务,是创造商业价值的部门。所以，老板要度量人力资源部门的成本,同时要度量它的效益。你人力资源部门到底花了我多少？给我赚了多少?这是老板要的；其次，是员工。HR部门在企业的地位是非常尴尬的,它在走钢丝。一方面它要服务老板,另一方面它要服务员工。一方面要给老板赚钱，另一方面它的职责又主要是通过管理员工去获得利润,所以它
3、还要接受员工的考核。员工对人力资源部的人事服务是否满意，人力资源部门的工作是不是做到位了，这就是接受员工的考核；最后，也是直接的考核者，即HR部门的直接上司,也就是CEO。HR部门在人力资源管理职责上直接对CEO负责。CEO天然地是HR部门的监督者和考核者。<FONTNUGKO9XHHWEBEORK< font>用平衡计分卡考核HR部门平衡计分卡考核是由哈佛大学著名Kaplan教授于90年代开发的一种战略管理工具和绩效考核办法。它主要包括四个角度的考核,即财务、学习成长、内部流程、客户。<FONTNUGKO9XHHWEBEORK< font>如何用平衡计分卡
4、考核HR部门？第一是财务指标。老板如何考核人事部长?这就看两类指标,第一类是人事费用的控制情况,也就是各项工资,福利,津贴，奖金,招聘费,培训费的控制情况。这个费用在成本中的比例现在是越来越大,事实上中国企业的人工成本已经很高了。第二类是这些钱用出去后产生了什么效果?在这里我觉得至少可以有四个指标来考核HR部门。第一个指标就是人均利润,第二个指标是工资利润率 ,原来我们都讲资金利用率,每一块钱能带来多少钱,现在已经进入了知识经济时代 ,那么我们可不可以换做人力资源会计角度来度量,更重要地是计算每一元工资能带来的利润；第三个指标是人事费用的利润率。这个指标与工资利润率相近，只不过不是仅仅度量每一
5、元工资的利润，而是更全面地度量每一元人事费用（包括工资、福利、津贴、奖金、培训费、招聘费等）所能带来的利润；第四个指标是经济学上通常所讲的弹性指标,比较综合的指标如人事费用的利润弹性（每增加一元钱人事费用能增加几元钱?），单项指标还可以有培训费用利润弹性及工资利润弹性等等。有了这些财务考核指标，人力资源部门就开始有了自己的成本和效益概念。<FONTNUGKO9XHHWEBEORK< font>第二是学习与成长指标。财务指标是说老板怎么考核人事部,接下来员工如何考核人事部。知识经济时代，员工考核人力资源部，除了一般的员工满意度考核，更多的则是学习与成长指标考核。一是普通员工的培
6、训与职业能力的提升,二是HR部门自身的人事决策和执行力,现在大家都在谈影响力,领导力,执行力,那我们人事部门本身的人事能力怎么样?三是如何来培养直线经理的人事能力,因为现在很多直线经理没有这个概念,任何管理者表面上都是管事，但本质上都是管人,无非就是四个问题选人,用人,育人,留人,如果一线管理者没有这四个人事能力,那么人力资源部构建再好的人事平台都没有用。<FONTNUGKO9XHHWEBEORK< font>第三是内部流程指标。首先是HR工作的基本流程,例如培训工作做得好不好，首先要看培训工作流程是不是完整。很多公司做员工培训，事先没有培训需求调研，事后没有培训效果的评估。
7、培训计划及其实施都是领导拍脑袋的结果，随意很强。其次是人力资源管理各项工作的周期和时间效率。现在全球的管理者都在学习时间管理课程,时间管理成了继沟通管理和团队管理之后职业经理人的重要必修课程, HR工作的时间周期效率是十分重要的，因为它会影响到所有其它部门的效率。最后一个非常重要的问题是HR部门的工作如何和直线部门的人事工作实现衔接?内部流程指标是HR部门的上级对其实施考核的重点内容。<FONTNUGKO9XHHWEBEORK< font>最后是客户指标。根据哈佛大学爱德华教授的观点,人力资源部有三个客户,一个是高端的高管客户,一个是分布在中层和基层的直线经理客户,一个是员工
8、客户。首先，高管需要HR做什么?无非就是做战略伙伴,就是提供战略伙伴服务。从战略层面上把握好人力资源规划，以支持企业长期发展战略的实现。其次，直线经理需要HR部门做什么？他们需要的是商业伙伴服务。商业伙伴服务和战略伙伴服务都要求HR懂得业务，懂得市场，这对HR提出了更高的要求。商业伙伴服务与战略伙伴服务有什么区别？我觉得至少表现在两个方面，一是战略伙伴服务更多地长远的人事规划服务，而商业伙伴服务更多的是现期的招聘、培训、绩效考核、薪资制度等服务；二是商业伙伴服务更多地讲现实的人事成本与收益。最后是普通员工客户,他们需要HR部门提供各种人事行政支持服务。例如人事档案的管理，考勤，员工安全，工资发放，退休安排等等。<FONTNUGKO9XHHWEBEORK< font>为清晰起见，我用一个表格来描述平衡计分卡对HR部门的考核（见上表）。以上我们是就考核指标体系的建设和考核者两方面，对HR部门的平衡计分卡绩效考核进行了探讨。当然，真正在对HR部门实施平衡计分卡考核的时候还有很多的问题，比如各HR岗位目标的确立，考核标准的掌握，考核周期的确定，考核结果的评估与反馈，以及考核结果的应用等等一系列问题。所以说，平衡计分卡考核是一个系统工程，它是迄今为止最先进，也是最科学的考核制度。*;