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1、集团绩效考核制度（暂行）第一章 总则第一条 目的将绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，提高工作业绩，促进员工发展。协调各部门之间的运作，加强部门内部的团队合作，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。第二条 适用范围本制度适用于公司三级（不含三级）以下正式员工。第三条 术语说明1、绩效：绩效是公司期望的结果，是公司为实现其目标而在不同层面上的有效输出，绩效是员工对公司的承诺。2、绩效考核：绩效考核是指在某一考核周期内，考核者对被考核者的绩效进行考核，然后对考核结果进行沟通和反馈。3、绩效管理：绩效管理是指管理人员和员工
2、双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。第四条 绩效考核工作原则1、公平、公正、公开考核工作原则；2、一级考核一级、上级考核下级的原则；3、工作目标设置坚持能量化、不能量化的流程化原则；4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合、定量与定性考核相结合的原则；5、坚持事前指导、事中支持、事后检查与反馈的原则；6、被考核者的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。第二章 考核职责分工第五条 考核职责公司所有管理人员都应当承担绩效管理的责任，强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，具体内容如下：1、员工的业绩就是管理人员的业绩，各级管
3、理人员是员工责任的最终责任者；2、不断提高和改善下属的职业能力与工作业绩，是管理人员不可推卸的责任；3、在绩效管理与绩效考核的过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理人员需随时与下属进行沟通。第六条 高层职责（总监级）高层管理强调各级管理人员的参与和管理责任，其在绩效管理中承担的主要责任如下：1、明确使命和追求，确定公司战略发展规划；2、参与制定公司年度经营管理目标，提供资源和政策支持；3、制定本中心绩效考核方案，设计、审定中心级KPI体系，并将指标分解到下属部门；4、组织所属管理中心、部门进行绩效考核；5、定期重点关注公司经营指标变动情况，发现问题及时组织评估。第七条 中层职责（部门经
4、理级）中基层管理人员的主要作用是分解中心承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，其在绩效管理中承担的责任如下：1、根据中心具体考核指标，明确本部门季度或年度目标和经营、管理重点；2、审核本部门各岗位KPI指标，并确定绩效考核指标的权重；3、组织所属部门、岗位进行绩效考核；4、与下属进行沟通，以确定绩效改进目标与计划。第八条 人力资源管理中心职责人力资源管理中心在整个绩效管理过程中，需向考核的执行者提供必要的指导和帮助，以确保绩效计划的有效实施。不断提高整体管理水平，保证整个绩效管理系统的战略一致性。其主要责任如下：1、制定和完善集团整体绩效管理、考核方案；2、拟定绩效考核时间进度表，检查
5、、监督绩效考核工作的执行情况，提出具体实施的方案；3、收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见；4、建立员工绩效考核档案，为员工的薪资计发、激励、合理岗位调整、任职资格调整以及培训与开发提供依据并组织实施；5、接受、处理员工有关绩效考核的投诉及意见和建议；6、总结绩效考核结果，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。第三章 考核内容及标准第九条 考核内容绩效考核主要从工作业绩、工作能力、工作态度三个维度对考核对象进行考核。具体包括：1、工作业绩考核主要依据员工各岗位职责进行考核；2、工作能力考核主要从员工信息处理能力、推断评估能力、应用能力三个方面进行考核；3、工作态度考
6、核主要是从工作主动性、团队表现、工作纪律等方面进行考核。第十条 考核分类 根据考核内容，依据岗位不同，绩效考核内容重点不同。公司对中、高层管理人员原则上半年进行考核，对基层管理人员和一般员工按季度考核。见公司绩效考核分类表：考核对象涉及岗位绩效考核内容绩效考核周期中层管理人员四级经营管理指标完成情况常规KPI指标行为、态度指标考核半年度考核基层管理人员五级工作计划完成情况常规KPI指标行为、态度指标考核半年度考核一般工作人员六、七、八级工作计划完成情况常规KPI指标行为、态度指标考核季度考核第十一条 考核标准由人力资源管理中心、各管理中心总监及部门负责人，根据岗位工作要求，按照科学设立指标体系
7、的原则，共同制定适用于不同岗位的绩效考核评估表。第四章 考核实施程序第十二条 考核实施程序1、考核期初，被考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。2、考核计划实施过程是考核者与上级主管共同实现目标的过程，上一级主管有责任指导与帮助下属改进工作方法、提高工作技能，下属有责任向上一级主管汇报工作的进展情况，并就工作中出现的问题向主管请教；3、考核期末，被考核者先进行自我评估，然后将其整理，以电子版的形式交于直接上级领导、间接领导。由上级主管依次根据考核信息对被考核者的绩效结果进行衡量与评价，对员工的绩效予以
8、打分；新产品V300的正式推出是一个令人振奋的消息。这几年来，虽然包括彩超在内的医疗器械行业发展迅速，IMAGE公司在中国彩超的市场份额也紧逼三甲厂商；但是，由于越来越多的国际厂商不断进入这块新兴市场，竞争日趋激烈；同时，跨国公司Doul、Effe进些年一直占据该领域中国市场前两位的位置，在产品线的宽度和深度上也超出IMAGE公司一筹，尤其在利润较为丰厚的中档和中高档彩超领域，IMAGE公司还需要能形成与Doul、Effe等公司强烈竞争的合适产品。V300的推出，将很大程度上增强IMAGE公司的实力。与此同时，Sinney经理虽然早就听说该产品的一些研发情况并希望它能早日推出，但她没有想到，该
9、产品能够比计划提前一年半下线，而且这个产品策略的重担会先落到她的肩上。4、，考核双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识，并由主管领导填写评语与建议；5、被考核者若对考核评价结果有异议，经部门内部沟通未达成共识时，可向人力资源部门提出考核申诉。以上就是对IMAGE公司新产品V300彩超的营销策略分析。经过工作小组三个星期的讨论，Sinney女士对讨论结果表示满意，一个更详细的营销计划已经呈现在她的脑中，等公司高层确定方案后很快就可以制定出来；她更有信心去挑战这一新的任务。6、人力资源部门汇总处理绩效考核评估表，并综合计算考核成绩，组织公布。随着计算机技术、网络技术、数字图像处理技术
10、、微电子技术的飞速发展，使超声成像技术的发展更是突飞猛进。为了满足临床诊断治疗的需求，各超声设备供应商你争我赶，各显神通，不断推出新技术和新产品。7、绩效考核实施具体程序，见下表：厦门机场2002年末2001年末2000年末间接领导考核直接领导考核被考核者自评（季度）在2003年的财政年度内V300彩超的总销售收入达到6.65MillionUSD，其销售额占预期市场份额的11.3，2003年的彩超V300净利润达到1.2MillionUSD。人力资源部组织考核结果运用考核成绩计算3.3 一个好的激励机制必须要有明确的激励对象13绩效沟通金融产业投资人力资源部处理、归档机构臃肿、人浮于事、效率低
11、下已经困扰了国有企业多年，也严重制约了国企的快速发展。为改变这种状况，从2000年开始，东风电机厂逐步推进人事、劳动、分配等三项制度改革。本文从激励的角度出发，运用人力资源管理中学到的有关知识，对工厂在改革中建立的激励机制进行研究和分析，事实上，充分利用各种激励和约束手段，激发员工的积极性，从而最大限度地激发企业活力也是整个改革的核心。本文选取上述机场上市公司1999-2002年各机场公司财务数据的平均值作为行业平均值。第四章 考核结果的管理与运用加权平均2.944.787.194.97第十三条 考核结果的管理1、考核结果等级绩效考核结果等级按照从高到低的顺序进行排序，并划分为五个等级，具体比
12、例分配详见下表。考核结果等级比例考核结果等级优秀良好一般合格不合格分值区间90以上（不含90）80-9070-8060-7060以下（含65）2、考核结果经各管理中心领导核准后报人力资源部门，人力资源部门在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报董事长核准，并按核准后的考核结果执行。第十四条考核资料必须严格管理，考核一结束，人力资源部需按考核周期将将其归入员工档案。第十五条绩效考核结果主要用于薪资调整及工作整改两大方面，其中工作整改包括员工成长管理、员工培训、淘汰机制、目标管理等；绩效考核结果用于薪资调整的，参考公司薪酬等级序列。对值得肯定的绩效或行为公司将给予正面的强化，对必须纠正的行为则实施惩罚，从而改进工作绩效。第五章 附则第十六条 本制度最终解释权归人力资源部所有。第十七条本制度自发布之日起实施。担保集团有限公司