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1、担保公司2013年风险管理工作思路一、2012年风险管理工作简要回顾2012年在复杂的经济金融背景之下，公司面对压力和挑战，深耕风险管理工作，一年来坚持质量与效率、发展与规范并重原则，积极开展各项风险管理工作。一是进一步完善了风险管理委员会组织，在实际工作中充分发挥风险管理委员会的“抓总”作用，围绕“总规划、总协调、总计量、总闸门”的要求，着手实施全面的、综合性的风险管理工作。二是构筑了三级法务体系，解决了实际工作中出现的各类法律和操作问题及风险，并在案件处理、提前预案、重大项目、经济合同及其他法律性事务等方面做到了各负其责、协同运作，发挥了三级法务体系的防控作用。三是优化了评审会审议体系，对
2、简易程序、评审环节、审议方式、评委履职等方面进行了完善。四是推行三项工作机制，即业务部门项目初审合议工作机制、平行调查工作机制、出账尽职审查工作机制，增强了前中后台项目风险管控合力。五是对业务流程制进行持续检视，新增和修订了18项信贷业务管理制度和流程，并通过持续更新完善、出台和宣贯，保障了制度及流程的有效运行，有效提升信贷精细化管理水平。通过上述五个方面的工作，切实有效地保障了公司信贷业务稳健良性的发展。并二、当前风险管理工作面临的形势和任务2013年从外部来看，国际金融危机的后续影响还在继续显现，世界经济复苏曲折漫长，一些新兴市场国家贸易限制性措施也明显增多，这都将对全球贸易稳定增长形成制
3、约。从内部来看，2012年以来世界经济没有明显好转，国内宏观政策转入了“稳增长、调结构、促转型”的调整期，在外需持续萎靡、内需有效需求不足的情况下，经济增速持续回落。虽然在2012年下半年，市场经济已出现一些缓中趋稳的迹象，市场需求有所好转，去库存化基本到了尾声，生产增速高于库存增速。但应该说，经济企稳的基础还不牢固，企业效益仍在持续下滑，生产经营困难加剧。从行业发展环境看，企业融资难融资贵、用工难用工贵、利润薄等多种困境形势非常严峻，短期内难以彻底改善。因此，2013年我们将面对以下形势和挑战：一是2013年全球经济增长放缓,企业将纷纷控制产能，收入和盈利水平下降，经营风险加大，公司的客户也
4、会受到不同程度的影响。二是宽货币与高资金成本并存，2013年全球进入新一轮货币宽松期，将对小微企业和三农领域放开贷款额度控制, 并适当放松对过桥贷款等限制，但对实体经济的刺激作用有限，信贷准入门槛普遍提高，受贷款规模和监管指标限制，企业增贷、续贷难度增大，资金链紧张，融资成本高，借款风险仍处于高危状态。三是随着经济形势、企业生存环境的变化，以及融资担保同业竞争的日趋激烈，担保公司的信贷风险管理面临着较大的压力。2012年银行的不良贷款率上升，部分中小担保公司也出现歇业、停业，当前不断变化的经营环境对公司风险管理提出更高的要求，同时也要求我们通过创新风险管理手段，提升风险管理水平以适应经营发展的
5、需要。四是从2013年1月1日起商业银行资本管理办法(试行)将全面实施，对资本约束增强、利差逐步缩小将给商业银行带来巨大冲击，银行将向低资本消耗的方向发展，将高资本消耗的业务进行转嫁，将会给担保行业带来新的机遇和挑战。五是公司将担保、融资租赁、小贷、典当四种业态进行了有机整合，打造多位一体融资服务生态系统，并要求中后台实施一体化运营。鉴于此，面对当前内外部的形势，我们只有全面提升风险控制能力，才能在激烈的市场竞争中实现科学发展。上述的经济形势和环境分析对公司2013年风险管理工作提出了更高的要求，我们既要看到压力，也要勇于接受挑战。因此，2013年公司风险管理工作的指导思想是：创新风险理念，健
6、全风险管理体系，完善风险管理手段，提升风险控制能力，从以控制操作风险为主的被动型风险管理，逐步转变为以源头识别、风险分析和动态风险管控为主的主动型风险管理，以原则性和灵活性相结合促进公司业务经营持续、健康和特色发展。根据上述指导思想，2013年公司风险管理工作的主要目标是：一是持续优化信贷客户结构，在防止行业集中度、客户集中度风险的同时突出特色发展；二是将担保代偿率和不良贷款率控制在0.5%以内，融资租赁租金回笼率达到99%（含）以上；三是加强项目的选择、分析、管理能力，强化风险管理的预警与反应机制，提高全员的风险敏感性，增强公司识别、化解和转移风险的能力；四是丰富风险管理技术和手段,建立风险
7、防范长效机制；五是积极创新业务品种和授信方案，提升风险管理部门对业务的支撑和保障能力；六是建立项目风险评估体系，利用信息系统数据分析量化风险指标，使业务管理工作更科学高效。围绕上述指导思想和主要目标，公司上下要正确处理好以下三个方面的关系：一是正确处理好业务经营与风险管理协调发展的关系。规模扩张和业绩增长与风险控制是公司发展的两难选择，前者引导员工在业务上以速度和规模取胜，关注短期利益；后者致力于发展品质，要求长期稳健，公司全体员工要努力实现经营与管理、数量与质量、短期利益与长期利益的同步结合。二是正确处理好经营效益与风险管理良性互动的关系。实施风险管理必须与公司业务经营活动紧密结合，精心核算
8、风险控制成本，各类检查和管控要有效率，风险管理部门要实施主动管理、有效管理、科学管理、创新管理，有效建立起一个风险管理与实现价值相互制衡的营运机制，实现风险最小化、经营效益最大化的目标。三是正确处理好合规管理与实现价值创造最大化的关系。营造良好的风险管理氛围，根本目的在于价值创造。首先，合规管理是基于公司业务流程的再造和优化，通过明确岗位职责，制定业务操作规范，提高工作效率和抗风险能力。其次，风险管理与公司成本控制、资本回报率等要素密切相关，要通过风险管理降低公司不必要的成本，提升经营效率。第三，风险管理能够维持良好的信誉，对日益竞争激烈的融资服务行业来说，是一份宝贵的无形资产。三、2013年
9、风险管理的工作举措（一）提升授信指引能力，为担保业务指明方向1、明确方向制订指引政策。为保证授信指引符合经济变化和产业政策，我们应更多收集经济形势，总结2012年工作中的经验和教训，战略性思考2013年公司整体定位和投向，为今年公司整体布局和信贷投向打好坚实基础。在2012年实践中，公司对光谷区域的业务拓展，科技型企业的模式探讨，私募债的涉足，钢贸企业主动压缩规模等方面，都对授信调整进行了有益的尝试。2013年的授信政策将更多体现在定位、布局、创新上，做好方向加方法的指引和指导，并将风险容忍度和风险化解能力做为新的指引在授信政策中进行体现，通过不断修正每年的定位和阶段性目标，以保证公司持续、稳
10、健和特色发展。2、不定期刷新授信指引，调整和优化信贷结构。要根据经济金融形势和行业市场的发展变化及时刷新公司的授信指引，建立授信指引季度通报制度。一是将市场信息、银行偏好及新客户的行业准入门槛、选择标准和风险把控措施及时的反馈给业务部门，提升客户经理项目的选择能力；二是对存量客户进行定期的行业和客户集中度分析，在做出特色业务和行业的同时及时掌握系统性风险，防止单一客户、关联企业客户和行业风险的高度集中，有针对进行调整，不断优化信贷结构；三是定期多维度的在业务结构、产品结构、客户结构、区域结构、行业结构、期限结构、反担保结构等方面进行分析、指导、建议和调整，拓宽业务部门在方案设计的思路，提升指引
11、对业务经营的指导和服务支撑的功能。（二）推进三大行动，切实提升风险管理能力2013年，一是开展有效管户行动。在新形势下，有效管户是提升营销品质的关键途径。要以价值回报、客情常态互动、授信后有效管理为衡量指标，不断完善分层维护、综合服务、授信后回访等制度，全面落实客户经理的有效管户责任，杜绝授信后不管不问等履职不到位的现象。二是开展业务辅导行动。以业务操作辅导、管理品质辅导、项目巡诊为主要形式，进一步提升业务辅导效果。以新产品、新行业等知识技术含量较高的业务为主要对象，前置业务部门开展辅导操作，推动各业务部门对新产品应用“遍地开花”。三是开展借力行动。要继续深化对人民银行、金融机构、行业主管部门
12、、政府职能部门以及法院、仲裁机构的营销活动，积极宣传公司品牌和寻求政策扶持，提升公司体系外风控资源的整合能力。（三）推进四项机制，建立健全风险营运体系1、强化风险管理预警机制。2013年要加强风险管理的主动性，通过强化授信后管理，及时掌握客户信息和变化，提高风险源头识别和分析的能力。因此，2013年一是要强化客户经理的授信后管理意识和责任，建立分级管户模式。即结合客户实际情况，建立项目和客户的分级管理，对不同风险级别的客户在管理层级、管理力度、管理频率、管理方式均要体现差异化。如对低风险及授信规模1000万元以下的客户,主要体现为服务，管理层级为客户经理，频率为按季回访;对中等风险及授信规模1
13、000万元以上的客户，主要进行预警和监控，管理层级为部门经理和客户经理，频率为按月回访;对高风险及授信规模2000万元以上的,主要采取控制性、约束性措施，管理层级为分管领导、部门经理和客户经理，频率保持时时的信息沟通。同时，要针对客户经理授信后管户行为建立有效的授信后回访督导、稽核和评价机制。二是信贷管理中心要强化授信后风险分析和管理，定期对在保项目进行分析、评级，有针对性筛选排查项目，集中力量针对高风险客户、高风险环节、高风险时期，进行重点风险分析和信息提示，提高响应速度、授信后管理效率和风险的敏感意识，强化信贷管理中心对公司授信后管理工作支撑作用。三是加大授信后监管力度，通过调查研究、监测
14、分析，掌握客户的风险动态，及时发现潜在风险，特别是对减产、停产，主要股东变动，涉及投资和高利贷警示的客户，给予持续跟踪和防控，排查潜在风险客户，做好潜在风险客户退出工作，一户一策地稳步退出劣质客户。2、推进项目的对标机制。2013年一是将持续修正和完善项目对标管理工作，尝试启动项目的对标管理，明确客户的准入和退出标准，明确项目的风险预警和防控措施。二是通过对标工作，更好地选择项目、管理项目，提升公司从业人员对行业风险、系统风险的识别和评估能力。三是在实施客户信用评价对标工作的基础上，逐步形成公司的授信客户准入门槛，变经验判断为指标判断，变主观为客观，为下阶段量化分析风险打好基础。3、建设审贷专
15、家机制。项目审议环节是风险防控的重要环节，2013年一是尝试参照同行的评审模式，扩充评审会委员组成，内部增加中高层评审委员，外部引入行业评审专家，并构建审贷专家数据库；二是逐步建立轮值评委制度，形成动态调整和有机组合的评审会委员组织形式；三是梳理整合审查要点和风险管理方法，继续实施和优化分级评审，着力提高审议环节的质量和效率，为公司授信项目决策提供强有力的智力支持。00990599国债（5）2007-08-202.514、加强信贷工作服务机制。营销不仅仅是前台部门的事，中后台部门要按照“通前台、强支持”的原则，从流程改进、队伍建设、合规管理等方面提供迅速而有力的支持。一是改进系统应用与产品培训
16、。公司营销支持系统很多，有管理信息系统、员工业绩管理体系、薪酬评价体系等，2013年新产品、新知识、新业务则更多，怎样适应员工的素质水平，把系统和产品真正变成生产力，这是营销改进需要关注的重大问题。在培训形式与内容上，要做出更多改进，从知识培训、方法改进等方面提升员工营销技能，切实解决“有了枪炮不会开”的问题。抓好产品简明化、培训后考评、培训知识应用等工作，逐步改变员工知识结构和行为习惯。二是改进作业流程。结合公司组织机构的优化和调整，协调并督促各部门、各条线对制度、程序和操作指引进行梳理和修订，改进制度规定，优化操作流程，解决客户经理办理业务多次填表、多级签批等问题，提高业务处理效率。注：这
17、里将非流通股视同与流通股具有同等价值。（三）丰富风险管理技术和手段, 尝试建立客户信用评级系统日期总股数/付息债务总值收盘价公司权益/债务总值2013年要在公司管理信息系统已经取得的经验和基础上，继续丰富风险管理的技术，一是要加强管理信息系统的综合利用。目前信息系统已经运行稳定，2013年要做好系统数据的分析和挖掘工作，发挥系统的统计分析功能，利用信息系统逐步建立起符合公司实际的客户信用评级和数据管理体系。二是在系统内增加融资租赁业务模块或外挂系统，实现集团内全业态的电子化操作管控。三是尝试借助专业的咨询机构和招聘专业人员，通过已经积累的行业数据进行量化分析，构建一个基本的分析模型设计定性、定
18、量评价指标及权重，为授信分析提供科学依据。（四）深化合规运行，筑牢风险管理的防火墙2013年要持续推进信贷合规运行的各项工作，一是持续关注法律、规则和准则的最新发展，准确把握对公司各个业态的影响，及时向公司提供风险和合规管理建议。二是提升前台客户经理和中台风险管理人员的合规意识，进一步强化各部门职责，杜绝充当“二传手”角色，在强调经营压力同时，深化管理责任，在制度和管理上执行不出现“断层”。三是紧紧围绕以强化业务风险管理与控制为主题，作好项目合规审查工作。强化法务审查各条线的管理职责，提高三级法务的运作效率，在坚持合规性、有效性、完整性、独立性和高效性的原则下推进法务审查精细化管理。四是进一步
19、严格档案归档要求，对项目档案进行二次审查，全面落实操作风险的从严纠正、从严防范、从严整改、从严完善。五是加强业务日常管理。进一步完善业务管理月度检查和通报制度，在坚持按月提示、通报、整改的基础上，强化业务管理质量的提升，优化业务月度分析的内容和形式，提升日常工作的质量，夯实合规运行的基础。六是要建立相应的合规操作程序和尽职标准，完善主动合规激励机制，有效控制合规管理成本，确保全员认真履职。七是加强风险管理队伍建设，将政治素质高、业务知识全面、具备一定从业经验、胜任风险工作要求的人才选配和招聘到合适岗位，努力培养一支作风严谨、客观公正、实事求是、执行严格、清正廉洁的管理队伍。八是在公司大兴求真务
20、实之风，形成讲实话、报实情，出实招、办实事，务实效的合规经营氛围，营造良好的经营环境、提升管理水平，严明纪律，严格责任，狠抓落实，严控各类风险。给代理商提供技术和临床应用方面的培训；（五）做好资产保全工作，提升不良清收水平2013年公司将在成立资产保全中心的基础上，厘清思路，进一步丰富资产清收保全工作的内涵和举措，并在资产保全工作中树立两种意识。一是引导清收人员不抱怨客观，正视现实，敢于负责，树立清收不良资产要打攻坚战、速决战的意识；二是树立风险资产经营与市场经济运作方式接轨，突破常规，打破旧局的意识。要充分利用武汉大城市市场交易相对活跃，资产重组与债权嫁接机会较多、资本运营空间广阔、法制环境
21、不断改善等有利条件，抢先机，盯市场，勤创新勤实践，走出一条市场化、经营型的资产保全工作新路子。岗位设置完成之后，工厂就开始着手制订基于岗位的薪酬体系。从分配的角度上讲，首先是针对岗位而不是针对某个具体人的，只要有能力竞聘上岗的职工，都能按照事先定好的规则领取报酬；其次，作为分配的基础和依据，岗位分析和岗位评价也尽量做到科学合理，工厂聘请了劳动部工资研究所的专家以及厂内专家历时两个多月的时间才完成了这项基础工作，期间综合运用了岗位写实、访谈、调查问卷等多种方法，评价的结果也基本上得到职工的广泛认可。1、加强工作实践和创新。在实际工作中要将典当、担保、小贷不良资产清收由资产保全中心统筹安排和实施，
22、保障公司正常业务经营工作能轻装上阵，顺利推进。在清收途径上，一是可通过风险委托代理，借力发力。二是可通过资产置换重组，采取优势企业兼并或收购劣势企业，实行企业结构重组和采取先办理以资抵债，后进行整体转让的方式，转移活化债权。三是介入资本营运，资产保全中心要由过去收资金、收房产扩展到债权、物权、股权一体化清收。四是租赁拍卖并举，避免产生抵债接收容易，估价过高，保管费用大，处置手续、程序的繁杂，使大量抵债资产束之高阁,出售无门的状况。五是延伸主体清收，针对部分客户经营状况恶化、偿还能力不足、突破余地很小的现状，果断将清收对象由第一还款人向负连带责任的保证人渗透。六是依法诉讼清收，要选好法庭、选准法
23、官，由资产保全中心实行统一论证、统一策划、统一运作，分管领导要加强与市中院、各区院统一对等公关，实现受理、审判、执行一条龙运作，达到快审、快执、快结的目的。从国际背景来讲，机场联盟在国际上已成为一种趋势，机场管理集团能够对多个机场进行跨地区管理，比如英国机场管理局就同时管理英国的7家机场和几家国外的机场。这样的机场管理集团有成熟的管理体制和模式，请他们来管理能够降低成本，他们对外扩张时也只是做自己擅长的业务。扩张虽是大势所趋，但对国内机场来说，扩张的首要条件是一定要具备管理方面的特长，这对首都机场而言可能是很大的挑战。如果国内机场业公司在机场相关业务管理上能摸索出一套成熟先进的管理经验，自然将
24、占尽先机。从中国现有机场管理水平现状看，软性服务水平与硬件配置水平的提升潜力巨大。国内各机场软性输出管理、硬件输出设备的巨大机会。2、实现清收和管理两不误。一是要整章建制，完善一系列制度。全面系统地建立如资产保全工作管理意见、不良贷款清收标准及操作程序、资产保全从业人员绩效考核办法等一系列制度和办法，从而使资产保全工作有制可依，管理日趋规范。二是力抓督导，及时解决清收中存在的问题。清收人员要抓住风险资产经营管理工作中的热点、难点、焦点问题，实地调查，认真分析，及时解决问题，不等不靠，全面完成资产保全的各项任务。机构和岗位设置完成之后，除生产操作岗位（生产岗位设置变动不大）和选举产生的党群干部之
25、外，其他岗位的人员一律解聘，重新竞聘上岗。其中行政正职的竞聘由工厂统一组织，其他职位以各下属单位或各部门意见为主。工厂明确了竞聘的原则、岗位、程序等，同时规定以后当这些岗位出现空缺时，原则上都要实行公开竞聘的方式，竞争上岗。因为打破了干部、工人身份界限，在不影响工作的情况下，任何人都可以应聘自己想要的岗位。改革后的一年内，全厂公开竞聘9次，参加竞聘人数451人，竞聘上岗人数255人，其中有12名原来在生产岗位工作的人员（打破身份界限以前这些人的身份是工人）竞聘到管理岗位。公开竞聘、择优上岗的做法为全厂的每位员工提供了一个公平展示自己才能的机会，职工普遍感到，同改革前相比，在东风厂，自己得到了更多的尊重。除了薪酬激励之外，东风厂还适当采用其他形式的物质激励来调动员工的积极性。比如，工厂给在全国职业技能大赛中获得钳工第一名的张丰杰奖励了一套住房，在职工中引起了强烈反响，有力地促进了员工学习技术的热潮。a）总局直属企业或地区管理局（含省级管理局）所属企业与民航管理部门彻底脱钩；即上海机场的综合资本成本为4.33。按照上述步骤同样可以计算其余机场的综合资本成本，这里不再一一计算，各机场综合资本成本统一见下表5-6。