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1、生产的五大要素与5WIHHow加工系列负荷平衡 Who材料半成品完成品What加工条件WhyWhere地点适地时间适时何故为何When 人机械道具工具附带装置周围环境生产的五大要素生产对象（What）何物：所制造的产品。生产主体（Who）谁：制造产品的人和工具等。方 法（How）如何：去做的方法。空 间（Where）何处：在何处？搬运到何处？时 间（When）何时：何时做？或需多少时间？生产管理的职责工厂布置主要机器的使用主料和辅料的搬运主要的制造方法各工序之间的时间预估各种标准和符号的规定生产数量及制造日程安排应用的所有物料和工具各项必要的记录表单品质保证体系的布置成本分析的记录用最经济的手
2、段完成部署生产管理的目的满足客户要求数 量设生成生备产本产利安控过用排制程最最至易经合最控济理低制生产管理组织一、 生产管理组织作用1、 能应订单的变化，事先做好产品负荷分析，提前准备。2、 能与业务部门协商出一个适用生产计划3、 能对物料控制的人员做好督促。4、 能确定控制生产进度和统计生产效率监控。5、 能全面协调组织各生产部门间生产计划和控制。二、 生管人员职责和选择1、 主管职责综合协调销售计划和工厂产能，并依各项计划内的进度加以控制和协调。2、 生管员职责：生产过程各部门生产计划制订、物料跟催、进度控制和调整。3、 生管人员应具备如下能力： A、产品制程的了解 B、IE技能和统计方法
3、运用 C、较强的协调能力 D、坚韧的跟催和责任精神三、 生产制度建立适应本公司生产管理秩序，强有力执行，确保生产管理任务完成。生产作业计划一、 生产作业计划概述1、 编制企业各个层次的作业计划：包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划。2、 编制生产准备计划：包括原材料和外协件供应，设备维修、工具准备、技术文件准备、人员安排等内容。3、 计算生产负荷率：进行生产任务和生产能力（设备、生产面积等）之间的细致平衡。4、 日常生产的派工、生产调度、执行情况的统计分析和考核。5、 制定或修改期量标准。二、 期量标准期量标准是为制造对象（产品及零、部件）在生产期限与数量方面规定的标准数据。它决定了生
4、产过程各环节之间有生产数量和期限之间的衔接，保证了生产过程的连续性和均衡性，是编制生产计划的重要依据。不同生产类型的期量标准生产类型期量标准大量生产节拍、流水线工作指示图表、在制品定额成批生产批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、提前期、交接期单件小批生产周期、提前期1、 批量生产和间隔期A、 批量是指相同产品（或零件）一次投入和出产的数量。B、 生产间隔期是指相邻两批产品（或零件）投入的时间间隔或产出的时间间隔。其相互关系可用如下公式表示： 生产间隔=批量/平均日生产量 批量=平均日产量×生产间隔期 实际生产间隔期是投入一批产量（或零件）后的耗尽天数。2、 生产周期产品生产周期：
5、是指一批产品从原材料投入生产起一直到成品出产为止的全部工作日数。 零件在某工艺阶段的生产周期。 产品的生产周期，把所有零件在各个工艺阶段上的生产周期汇总起来，就得到产品的生产周期。三、 生产提前期生产提前期是指产品（零件）在各工艺阶段投入产出的时间与成品出产时间相比所要提前的时间。它是按照反工艺顺序逐个车间制定的。具体生产计划的拟定工时用来表示“工作小时”的数字，它是计算工作量的标准例如：挖一条沟，需要3个工时，就表示这件工作的工作量是：一个人需要干3个小时，也可以说3个人一起干需1个小时。具体生产计划的拟定标准时间完成一件产品所需要的工时。例如：完成一件成品需0.5工时。那么，0.5工时就是
6、该产品的标准时间。标准时间与下列方面有关：生产规模、产品数量、制造方法、技术熟练、设备效率等。具体生产计划的拟定生产能力人、机器、设备等所能提供的工时生产能力与下列方面有关：工作人数、机器数量、技术等级、实际工作时间等生产能力通过下面方法测定：生产能力 = 工作人数 × 实际工作时间 × 工作效率具体生产计划的拟定例（1）：某工厂制造某类产品，完成一件约需0.5工时，全年需要生产二十万件，那么，完成此生产任务共需工时为： 200,000×0.5 = 100,000工时假定，我们想要知道今后一年内有多少工时可以使用，如果每天工作8小时，每周工作六天，每月以4周计算，
7、全年有12个月，那么，一个工人可利用的工时是：8×6×4×12 = 2304小时所以，在一年中要完成此工作，估计所需工人数为：100,000/2304 = 43.4，即：44人具体生产计划的拟定例（2）：假定：有某个产品，估计在制造过程中需要1.8小时可以生产一件，总需求量是4,800件，所以全部生产工作共计需要的工作时间为：4,800×1.8 = 8,640小时根据工厂状况，现有12名工人分配到此项工作中，假定每月工作25天，而每人每天的实际工作时间为7小时（8小时去掉1小时的休息时间），则：每月供应的全部工时为：12×7×25=2
8、,100小时，所以，每月可以生产的制品数为：2,100/1.8 = 1,666.66件 = 1666件完成此生产计划需要时间：8,640/2,100=4.11月具体生产计划的拟定月生产计划表月次每月生产进度累计生产进度使用工时完成件数使用工时完成件数123452,1002,1002,1002,100244.811661166116611661362,1004,2006,3008,4008,644.81,16623323,4984,6644,800具体生产计划的拟定例（3）：某产品预测下一个年度可以卖出180,000件，生产计划部门估计全年可用的工作时间是：22天/月×12月/年
9、15;8小时/天=2112小时。如果不考虑制造中有损坏，那么，180000件/2112小时=85件/小时。即：每小时生产85件就可以交货。但是，该产品共有7道工序，每道工序都有一定的损坏，这样，按每小时生产85件，到最后一道工序就不够85件了，见下表：作业程序编号作业名称估计损坏率%1234567车床六角车床钻孔钻孔磨孔检验包装4.35.42.03.12.400具体生产计划的拟定根据每道工序的损坏率，重新计算生产量如下表（1）程序编号（2）损坏率%（3）=100-（2）良好率%（4）良好件数（5）=（4）/（3）实际开始制造件7654321002.43.12.05.44.310010097.6
10、96.998.094.695.785858587.189.991.797.0858587.189.991.797.0101.2需要每小时生产101.2件，全年生产101.2×2112=23232件具体生产计划的拟定例（4）：某公司生产A产品，每生产一个需直接成本12.5元（人工和材料），全年间接成本（机器）48000元，目前，一只要卖25元。问：第一批生产1500只，公司是否有利润可赚？每只卖出后，可得好处：25元-12.5元=12.5元但这12.5并不能视为赚的利益，因为48000元的间接成本还没有计算呢？那么，需要卖出多少只，才能刚刚把间接成本抵消呢？它需要：48000元/12.
11、5（元/只）=3480只也就是说：要卖掉3840只才能做到不赔不赚，这个数字称为赢亏平衡生产量。所以生产1500只，公司所得好处为1500只×12.5只=18750元，但要亏本：48000元- 18750元=29250元。影响生产计划的因素战略因素 产能因素发生成本问题 适应内部情况预期收益问题 分工问题战略性质问题 奖工问题适应目标问题 机具问题 式料问题产能因素战略因素 时间因素环境因素 市场因素 生产计划影响生产计划的因素时间因素 环境因素 市场因素估时问题 适应外部情况 循环波动加工问题 质量或式样变化 季节波动等待问题 长期变化 每周波动循环问题 顾客变化 每日波动生产计划
12、生产控制与其它部门的关系指道消息生 产 控 制指道消息生产控制四大步骤追踪工作指令的方法目的（生产）职责（控制）原料 适时制造过程 适地产品 适质 适量生产控制的职责控 制计划准备执行考核总结联系产品 制造过程原料生产控制的目的适时提高工作效率生 产适地满足顾客需求平衡工作负荷适质预筹工具和材料减少在制品数量适量防止工作的重复加强信息的交流预防计划失败生产控制四大步骤 制定进度时程制造程序的部属派定机器和人员 追踪工作指令 追踪工作指令的方法进度管理制程的进度数量的进度现品管理产能管理实绩资料管理生产作业控制生产作业控制：是指在生产作业计划的执行过程中，对有关产品或零部件的数量和生产进度进行控
13、制是实现生产计划的保证。生产控制：是指对执行生产作业计划过程中可能出现的偏差及时了解，掌握、预防和处理。保证整个生产活动协调进行。一、提高生产控制工作质量的要求：1、 依据生产计划，保证全面完成生产作业计划规定任务2、 生产控制工作必须集中和统一3、 生产控制应坚持预防原则4、 生产控制应依据实际工作进行决策原则二、加强生产控制措施1、 健全生产控制制度和职责2、 要适当配置和充分利用现代管理方法3、 强化生产控制中绩效考核三、生产进度管制一个产品的产出其生产活动的过程经过的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握和控制。1、 事实性的进度：接到客户订单后到物料分析、订购等的时
14、间控制2、 采购进度3、 检验进度4、 委外进度5、 生产进度进度管制的方法1、 批量管制法：生产计划以一定的批量加以编号，并做好进度管制的基准，适用于存货生产型大量生产的产品。2、 订单管制法：每一订单编一个号码。（有时一次订单量大，又分批期交货，也可将订单拆开来开具制造单）。生产管制工具1、 生产管制图或推移图2、 管制看板3、 制造命令单4、 生产时报表5、 传讯设备6、 进度管理箱生产现场管理生产现场管理：有效地实现企业的经营目标，对生产过程要素，包括人（操作者、管理者），机（机器设备、工艺装备），料（原材料、辅助材料、零配件），能（水、电气、汽），法（操作方法、工艺制度），环（环境）
15、（资讯）等进行合理配置和优化组合，将它们有机结合达到一体，通过生产过程转换，产出符合市场需求的、质量合格的、成本低的、交期及时的产品的一种综合性管理。一、产现场管理的原则1、 实现企业经营目标的原则2、 追求经济效益的原则3、 不断创新的原则4、 要贯彻规范化的原则5、 强调服务原则二、生产现场管理任务1、 培养具有团队精神员工队伍2、 具有良好工作环境工作场所3、 严格执行操作规程，确保品质4、 合理组织生产、均衡生产，确保生产效率5、 合理利用物料，保证生产需要和节约用料6、 保养和维护机器设备，确保设备运作正常合理7、 正确运用产品加工方法，不断创新改善工艺生产现场管理三、生产现场管理重
16、要管理：1、 工序管理2、 物流管理3、 环境管理4、 生产现场管理经济效益评估：现场管理的效果主要体现在增加产量、降低消耗、减少浪费、提高设备使用率，提高资金运用率，增加利率。投入、产出示意图 产出投入工业增加值利 润劳动消耗全员劳动生产率全员利润率成本费用成本费用增加率成本费用利润率资金总额资金增加率资金利用率设备管理一、设备管理概述： 设备管理是对设备寿命周期全过程的管理，包括选择设备，正确使用设备，维护修理设备以及更新改造设备全过程管理工作。二、设备管理任务1、 正确选购设备2、 确保设备处于良好技术状态3、 提高设备管理的经济效益4、 做好设备的更新改造工作三、设备选择 1、设备的生
17、产性 2、可靠性 3、维修性 4、环保性 5、配套性 6、节能性 7、零活性 8、操作难易性四、设备的使用1、 正确地配备各种类型的设备，使各种设备在性能和效率上相互协调配合2、 按设备正确工作条件操作3、 正确执行设备保养维护制度4、 确保设备工作条件良好5、 实行设备使用监控制度生产控制与其它部门的关系行销部财务部会计部采购部人事部工业工程部生产控制与其它部门的关系（1）行销部 财务部 会计部产品需求的预测。 对决策的预算。 提供有关成本的情报。有关订单的情报。 投资的分析。 提供生产作业和情报。客户的质量要求。 提供改造所需的资金。新产品及新制程。 提供经营分析的情报。顾客的反馈。生产控
18、制与其它部门的关系（2）采购部 人事部 工业工程部对采购作决策。 人员的补充。 方法分析的情报。配合交货期。 人员的训练。 量度工作的情报。提供新产品、新物 劳工关系。 工厂布置及物料料及新制程的情报。 搬运的情报。存量管制。 工业安全。 工厂保养制度的情报。减低成本的重点选择在总成本中占份量最重的规 成本变化（增减）不规则的选择和营业额的增长不成比例的成本管理的概念设计、调度、作业部门财务部门控制成本计算成本成本情报成本计算劳务费计算制造费计算材料费长期减低成本短期维持标准降低成本的具体方法降低材料费降低劳务费降低制造费用改善产品品质材料与加工方法的改变内制外包降低机器折旧费用生 产 计 划影响生产计划的因素工时标准时间生产能力满足客户要求指 导消 息指 导消 息如何组织生产资源用最经济的手段完成部属目的职责具体生产计划的拟定