如何做战略解码.docx

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1、如何做战略解码如何做战略解码战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。战略是事关全局的，而非局部的。战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。愿景与战略：两个密不可分的概念。一、什么是战略？一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。二、战略的特点战略是事关全局的，而非局部的。战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。愿景与战略：两个密不可分的概念。愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，

2、愿景是战略的实现结果。三、“战略解码”工具及其作用全省工商银行支行行长暨改革发展研讨会议参阅材料之一1、什么是战略解码战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地 描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执 行的行为过程。2、为什么要进行战略解码没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你 就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。战略解码的层次 我们为什么存在，什么对我们重要-企业使命与价值观我们希望的是什么 企业愿景我们的对策 企业战略诠释战略 战略澄清图指标和重点 平衡计分卡我

3、们需要做什么 目标和行动方案我需要做什么 员工个人目标战略成果满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有 素的员工队伍等。战略解码的作用第一，战略解码能有效地提升战略执行力。 “有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据 无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”（从优秀到卓越，吉姆柯伦斯等著）。第二，战略解码会议的重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合约。个人绩效合约是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致、并明确工作优先级的方法。绩效合约体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的企业文化。第三，

4、通过战略解码，帮助企业划分职责边界，并根据企业战略确定绩效考核指标，可以促使企业绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。第四， 通过召开战略解码会议，将企业高层召集在一起，就企业发展的战略性问题进行充分的讨论，本身即是对现有工作方式的创新，它所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围，使身处其中的管理者备受激励，也在无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导。第五，通过引入战略解码、绩效管理培训等活动，有助于向外界展现并突出企业关注战略执行、关注绩效结果的形象，有利于增强合作伙伴和投资者的信心。四、如何进行战略解码1、战略解码的基本流程描述战略（战略澄清）衡量战略（指标与重点）

5、I高绩效执行战略（责任分解）,2、战略解码的基本原则垂直一致性原则。以公司战略和部门业务目标为基础， 自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。水平一致性原则。以公司端到端的业务为基础，建立部 门间的连带责任和协作关系，保持横向一致性。均衡性和导向性原则。指标选取应均衡考虑，并体现部 门的责任特点，结合平衡计分卡（指标集）的四个纬度和公 司导向、部门责任均衡考虑选取指标。责任落实原则。建立 KPI （重点要素）指标责任分解矩 阵，落实部门对上级目标的承接和责任，从高层到基层，为 个人PPC（绩效合约）的确定提供依据。3、战略解码的障碍只有10%勺战略得到有效实施。远景障碍：公司高层对企业的战略重点

6、缺乏共识。人员障碍：只有少数员工理解自己的日常工作与战略之 间的联系。管理障碍：大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管 理并辅导员工绩效。资源障碍：只有少数公司将激励与战略相联结。经验表明，每当企业高层决定召开战略解码会议的时候，总会听到来自不同层面人员的不同声音： “大家都这么忙，把人召集起来进行封闭的开会，成本是不是太高了？会议都开了，工作任务也布置了，这样的会还有必要开么？开这样的会，万一争论太过激烈，大家在会上吵起来怎么办？”这说明对召开这样的会议大家是存在疑虑的，不少人亦存在心理上的抵制，认为是形式主义，不愿意投入其中，畅所欲言，使得真实的观点无法呈现，会议目标无法实现；同时，将企业

7、的管理层召集在一起，进行封闭式会议，成本的确比较高。但是， “居安思危，谋定而后动；即使企业连续几年发展势头较好，连续数年保持盈利状态，同样需要时刻保持忧患意识，及时、准确地分析自身的优势和劣势，不断澄清企业的发展方向，以确保企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展状态。4、战略解码的主要内容组织战略澄清图。战略澄清方法1-战略地图（略），即，说明企业如何创造价值，并形成包含经营层面、客户层面、 内部流程层面和员工学习成长层面四个维度的系统的战略思维；战略澄清方法2- 鱼骨图（略），即，说明特性、以及影响的主要因素与次要因素三者关系的图形。组织各所属团队的平衡计分卡（指标集）5全省工商银行支行行长

8、暨改革发展研讨会议参阅材料之一 组 织 各 团队 / 部 门 和 主 管 KPI（ 指 标 要 素 ） 指 标及 PPC（个人绩效合约）。组织各部门重点工作清单及任务分解。5、战略解码的主要步骤确定部门责任中心定位。根据部门职责，部门对公司的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任归属。 不同部门的责任定位直接影响公司对上级和流程目标承接方式与范围，进而影响考核要素的设计模式，明晰的责任中心定位是公司进行战略解码的前提。确定战略牵引目标。结合本部门责任中心定位，分析和提炼公司、上级流程目标和重点与本部门相关的核心内容，依据核心内容，各部门总结出年度战略牵引重点。战略澄清。一是在经营层面上

9、，以财务术语描述战略的有形成果。即，基于部门职责和责任中心定位确定可为公司作出的经营方面的贡献（效率提高，收入增加，规模增长，风险控制等），并制定基于战略牵引目标识别重点的经营策略。 二是在客户层面上描述公司的目标客户及客户的价值主张。即，对客户进行细分，确定目标客户，分析目标客户的价值主张（客户需求），进而确定客户层面的目标（针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张）。三是在内部层面上描述公司对占了产生最重要影响的关键流程。如，在市场营销管理、运营管理、客户管理、创新管理和研发管理等方面，确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的要素，确定能对经营层面的目标实现起决定性作用的要素，并对筛选

10、出的关键要素进行归类。四是在在员工学习与成长层面描述如何将人力资本、信息资本和组织资本氛围结合起来支持战略。即，确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面的关键策略，在信息基础设施及信息系统建设方面的关键策略和为保证战略的有效实施，在企业文化、领导力、协调一致、团队工作等方面的关键策略。审视战略澄清图。审视经营、客户、内部和员工学习与成长层面的内部一致性，以及与战略牵引目标、业务规划与短板建设、上级/ 流程要求等四个维度的一致性。战略澄清图的四个维度应层层支撑和关联，各项要素应包含业务规划最核心的内容，并应体现对上级和流程目标的支撑。确定部门考核指标和业务重点。将战略地图的要素转化为

11、可衡量得考核指标，并确定各项要素的优先级。即，将经营层面、客户层面、内部层面和员工学习与成长层面等要素进行优先级排序，识别最重要的要素，纳入重点工作。部门考核指标和业务重点分解责任矩阵。确保上级目标和重点在下级部门层层落实。确定团队业务重点。为达成部门目标，确定团队最关 键、最需要优先考虑的重点工作。团队重点工作分解。采用责任矩阵进行重点工作分解，确定未来一段时间内，团队优先重点工作的实施计划、组织领导和具体的支持措施。6、如何召开战略解码会议为了更有效的化解参与者的疑虑，确保战略解码会议的顺利召开，需要在会前做好充分的准备工作：首先，战略解码会议能否顺利完成，企业一把手的态度是关键，会议一定

12、要取得公司高层领导的支持。其次，要就战略解码的意义、绩效管理的理念进行多渠道、多层面的宣传，及时做好沟通工作。再次，要认真做好会议的准备工作。会前充分考虑会议目的、会议流程，做好任务布置工作，让与会者带着任务参会；同时，会议引导者要对公司相关资料进行仔细研读，以引导会议顺利进行，并在必要的时刻予以推进。最后，会议相关资料的准备也是不可忽视的工作，公司的中长期战略规划、近年来相关的运营数据、市场环境分析、工作重点描述及绩效管理、战略解码相关培训材料等应一一俱全，从而为会议的顺利召开创造条件。五、典型案例案例一：“战略解码”- 中国电信的战略落地运动早在2004年，作为传统基础电信网络运营商的中国

13、电信集团第一个在业内提出了“转型战略”从传统的通信运营商转型成为“综合信息服务提供商”。 这在世界电信运营服务界也是非常超前的抉择。面对来自市场、技术和业务的变化和挑战，如何突出重围，再造新的电信航母，不仅考验着中国电信集团高层管理者的智慧，也是对所有的电信人提出的新命题。新的战略确立后，如何确保集团成员自上而下，全面、准确地理解企业战略，聚焦同一个目标，并能够用同一种语言、同一个工具执行战略，则是摆在中国电信面前最重要的课题。2008年初，经过两年多的建设和筹备，中国电信学院在上海浦东正式挂牌成立了。战略宣导成为这所新成立的企业大学的重要使命之一。为了有效地传递战略，并保证战略落地，中国电信

14、学院在外脑的帮助下，开发并实施了“战略解码”项目。“战略解码”是指将公司战略焦点分解到部门和运营单位的步骤。准确地说，它是顾问来引导大家做的一次年度战略目标拆解的工作坊，是借用外部的流程逻辑来梳理和讨论公司内部的事情。在实际培训过程中，中国电信学院将“战略解码”项目分成4个阶段。第一阶段战略解码实战研讨在战略解码实战研讨阶段中，地市分公司领导班子成员和主要部门负责人将参加为期两天的实战研讨会，针对地市分公司的任务目标，运用战略解码方法进行分解，形成主要职能部门的绩效计划。第二阶段战略计划的执行实施战略与绩效管理的承接由中国电信学院提供课程和师资，对直线经理进行绩效辅导系列培训，促使战略与绩效系

15、统连接，将战略目标转化为员工的日常工作。同时增强直线经理运用辅导提升下属业绩的能力，使员工在绩效管理过程中获得学习与发展，从而有效地达成绩效目标。战略执行效果的反馈通过定期反馈，了解地市分公司的经营发展状况，包括在省分公司的业绩排名、年度任务完成情况及各项任务占比等，根据执行效果不断优化战略计划。第三阶段战略执行的半年度总结每年7月中旬，地市分公司对上半年业绩完成情况进行总结回顾，并对下半年战略计划和部门绩效计划进行优化修正。第四阶段总结与提升每年 11月，地市分公司结合战略计划对本年度业绩完成情况进行总结，并对下一年度任务进行战略解码研讨，变原来的外部顾问介入为顾问部分介入或独立开展战略解码

16、，提升战略解码的能力。案例二：北京分行关于运用“战略解码”工具提升竞争发展能力的实践与思考积极应对错综复杂的经济金融形势，加快突破盈利增长的瓶颈制约，持续提升竞争发展能力，是商业银行在新时期面临的重要课题。其中，如何更加科学地确定全行的经营战略， 如何更加有效地加以执行并细化分解为每一位员工的具体行动，是我们谋求长远可持续发展必须解决的重要问题。为此，北京分行结合自身实际，引入了“战略解码”工具，就如何运用好这一先进的管理工具，更好地服务和促进全行的改革和发展，进行了深入地实践与思考。一、实施“战略解码”的初衷“战略解码”是涉及目标管理、战略管理和执行管理的新型管理工具，是在对公司发展战略进行

17、科学分析和定位的基础上， 将公司战略目标或战略重点细化为可操作、可衡量、可检查的具体行动的过程，充分体现了“上下同欲、群策群力、思想碰撞、集思广益、共谋发展”等鲜明特征。引进和实施“战略解码”工具，主要基于以下几点考虑：（一）变“目标管理”为“过程管理”，在抓好战略决策的同时，更加关注从目标战略到现实成果之间的具体行动过程。随着经济复苏、资本市场功能的恢复和发展，金融脱媒和利率市场化的演进速度会明显加快，依靠传统增长方式来保持盈利增长的难度会越来越大，全行发展方式的转变显得尤为迫切和关键。北京作为金融竞争的战略要地，工商银行北京分行作为首都经营规模最大、市场份额绝对领先的银行机构，首当其冲成为

18、竞争对手强力蚕食的主要目标。可以说，为突破盈利增长的“瓶颈”制约和持久保持同业领先的市场地位，加快增强核心竞争能力和积极推进经营转型始终是我行的两大战略重心。但是，如何将蓝图变成现实，将目标变成成果，将全行的战略转化成具体的行动计划和行动要点，转化成每一位员工都能理解的语言并为之积极付诸行动，这才是问题的重中之重。战略是核心，执行是关键，既要做到战略科学清晰，更要做到执行扎实到位，这正是“确定目标制定战略严格执行实现目标”的过程。为此，我们引进和实施“战略解码”工具，尝试以新的视角和新的方法来推动全行更好地发展。（二）变“自上而下”的行政命令式为“自下而上”的积极参与式，有利于调动分行决策层和

19、支行执行层的两个积极性。长期以来，北京分行经营战略和发展目标的确立都沿袭了“命令型”、 “指令式”的行政模式，该行党委依据总行年度任务指标，确定发展战略、经营思路和实现路径，实施发展指标细化分解，一并下达各专业线和各支行，其核心特点是“自上而下”的、对于执行层来说是“被动型”的。其中，战略决策和发展目标的形成更多地集中在决策者层面，虽然职责明确，界限清晰，与分行党委核心领导作用和商业银行分级授权原则相适应，但是在此过程中，与市场联系最紧、与客户接触最密的支行被排斥在外，从一定程度上弱化了支行对全行经营战略和发展计划的参与、理解和接受。北京分行引进和实施“战略解码”工具，通过运用“头脑风暴 ”等

20、方法，打破决策层与执行层之间的绝对界限，将所有中高层管理人员纳入对年度经营计划、发展策略等的讨论和决策中来，充分展开思想碰撞和反复论证，逐步达成统一、科学的目标愿景，实现将目标、战略和计划的确立向下延伸、向市场延伸、向基层延伸。通过全体干部员工参与决策、付诸行动、协同配合，有利于形成发展合力，提升科学发展水平。（三）变被动的“要我干”为主动的“我要干”，有利于激发干部员工的主人翁意识和形成绩效承诺型的良好执行文化。一方面，北京分行在实施“战略解码”的过程中，将各层级管理者引入讨论决策，使之真正以决策者的角色和主人翁的姿态，在对外部市场环境和内部经营情况等进行调研分析和综合研判的基础上，确定形成

21、年度战略重点、发展目标、责任要点和行动计划，也正是因为广大干部员工主动参与和深度介入了全行发展战略和经营决策的形成过程，才能加深其对全行战略决策的接受、理解和支持，才能真正地变被动的“要我干”为主动的“我要干”。另一方面，北京分行在明确全行战略目标和经营计划的基础上，以绩效合约的形式自上而下逐级逐层分解落实到人，并定期对各机构各指标的进度进行监测督导，考核期结束后进行综合考评，并将员工的绩效表现与薪酬福利和职业发展挂钩。这种管理模式的改进，实质上以“承诺型”绩效文化代替“控制型”绩效文化，保证了全行战略目标的顺利实现。二、实施“战略解码”的主要做法（一）分层开展“头脑风暴”，明确工作目标和责任

22、。一是开展前期调研和先行研讨。战略对才能发展好，而战略的形成首先需要对外部市场形势和内部经营现状的正确判断，也有赖于充分的“头脑风暴”。实施战略解码前，班子成员结合分管专业，组织相关部门针对市场资源情况、同业竞争态势、业务发展规划等各个方面广泛开展调研分析，在此基础上首先形成重点专业的整体发展规划和业务发展思路，为最终形成战略决策创造条件。而在召开战略解码会议前，分行班子坚持“解放思想、实事求是”的原则，在前期充分调研的基础上，结合全行经营发展现状、上一年度战略解码工作成效、总行年度综合经营计划预期等进行广泛讨论，在保证可行性、科学性和可操作性的前提下，形成全行经营发展的基本思路和指导思想。二

23、是召开分行行级领导层面战略解码会，确定全行经营目标和责任要点。2009 年， 北京分行基于总行年度综合经营计划和分行发展战略规划，结合内外部经营环境、区域同业竞争态势，以及分行班子成员基层调研情况的基础上，充分研讨，统一思想，达成共识，形成年度战略目标和规划，确定了 2009 年“必须打赢的六场硬仗”。 2010 年， 北京分行深入分析极端复杂的外部环境，结合自身改革发展需要，提出了 2010 年的“五项战略重点”。同时，明确了每场硬仗、每项战略重点的责任人、责任要点、衡量指标、实现路径和成功标志等内容。三是召开机构负责人层面战略解码会，逐层分解全行经营任务和重点工作。2009 年， 北京分行

24、研究确定 “必须打赢的六场硬仗”后，按照各机构职能的相关性，各支行行长和部室总经理开展分组研讨，进一步分解每场硬仗的责任要点，分别拟定行动计划，合计形成具体行动计划100 余项，分项行动计划800 余项，包括责任分解、行动细化、相关的责任人、关键的里程碑和每一阶段的衡量标准等，并明确各级管理者、相关机构在实现战略重点和经营目标中的责任。2010 年， 北京分行总结上一年的经验，将机构负责人层面战略解码相对固化为五个环节：宣布与部署年度战略重点；分组研讨制定年度各战略重点对应的行动计划；分组呈现并修改确定各项战略重点的行动计划；拟定各机构负责人年度绩效合约书初稿和展示绩效合约书。（二）逐级签订绩

25、效合约，强化绩效承诺管理。依据各层面战略解码确定的经营任务和具体行动，根据工作责任的相关性，分别形成分行行领导、各支行行长和部室总经理的年度绩效合约，明确绩效合约的考评计分方法、关键绩效指标和权重设置等规则。按照下级对上级负责的原则，分行正职行领导与副职行领导、行领导与各机构负责人之间分别进行签约。其中，部室总经理采用三方合约，与分行行长和主管副行长同时签订；各支行行长采用两方合约，直接与分行行长签订。各机构负责人在本机构内部自上而下逐级签订绩效合约书，层层分解绩效合约指标。绩效合约指标分为数量型和任务型，依据签约人的岗位特点，分别赋予不同权重。为提高绩效目标的导向作用和激励效果，绩效合约书的

26、关键绩效指标均按照保底目标T1、基本目标T2、理想目标T3三档设置目标值并采取分段计分，T1 一般为基本目标值的70%，T3 一般为基本目标值的130%。（三）建立督导推动机制，提高经营压力传导效率。一是实行合约进度控制。成立由相关部门组成的分行绩效考评组，负责各机构绩效合约落实情况的跟进、检查与考核。建立按季度监测督促、每半年召开推动会、年末进行综合考评的工作机制，确保全行各项经营目标的顺利实现。同时，进一步优化绩效管理体系，针对业务部室和各支行增加任务型指标的考评项目，重点调增了绩效合约考核得分在各级管理类人员年度考评结果中的权重，切实形成绩效压力传导。二是开展战略解码工作经验交流活动。不

27、定期地组织开展各层面、各板块战略解码工作经验交流，通过与支行班子座谈，了解支行运用战略解码工具指导和推动各项工作的实际成果；通过与基层管理人员进行访谈，掌握战略解码运用情况，了解支行各项绩效考核办法与分行经营目标的匹配程度；通过与客户经理、大堂经理、柜员分别进行访谈，重点了解绩效合约、绩效考核与绩效辅导在一线员工中的落实情况。三是建立配套挂钩考核管理机制。将战略解码与绩效管理紧密结合，初步建立起全行统一的绩效考评管理平台，将绩效合约评价与现有的支行、部室综合绩效考评体系结合起来， 将管理类人员的绩效合约考评、销售类人员的计价奖励、运行类人员的计件奖励和专业类人员的业绩积分管理结合起来，不断提升

28、全行绩效管理水平，形成了更加全面、更加科学、更加有效的激励约束体系。三、实施“战略解码”工作的几点体会（一）改革的顺利推进需要与时俱进的理念和开放包容的心态。万事开头难，最难在于理念，在于心态，对改革而言尤其如此。引进和实施“战略解码”之初，北京分行遇到了不小的阻力，特别是有的领导干部囿于传统发展思维，习惯于旧有管理模式，看不到，或者不愿看到新事物的优势，畏难情绪比较严重，推进改革的热情不高。但是，北京分行始终坚持改革方向，加大宣传引导力度，经过一年的尝试，“战略解码”对经营发展的促动效果使得局面发生极大变化，次年开展“战略解码”时争论基本消失了，思想也更加统一，保证了各项工作按部就班地推进。

29、这种转变，归根结底还是理念上的转变，心态上的转变。实践证明，思想是行动的先导，与时俱进的理念和积极、开放、包容的心态是实施改革的基本前提和重要保证。（二）改革成败的关键在于能否最大限度地调动干部员工的积极性。在经营活动中，人是最为活跃、最具潜力的因素，改革成败的关键在人。面对经营发展的瓶颈，北京分行将变革的重心放在内部挖潜上，引进和实施“战略解码”，紧紧抓住战略制定和决策执行两个着力点，以机制的调整来调动全员积极性，引导和加大对全行经营的参与度和执行度，为新一轮的发展获取新的经营活力和发展动力。在战略决策上，北京分行积极打破传统的管理模式，倡导“集思广益、群策群力”的理念，拓宽中高级管理人员对

30、战略制定的参与空间；在决策执行上，注重 “自上而下”和 “自下而上”的双线结合，以绩效承诺的方式引导员工明白地干、主动地干，充分调动了广大干部员工的积极性和创造性。从2009年支行行长与部室总经理的绩效合约数量型指标完成情况看， 30 家支行完成或超额完成全年任务目标，占支行总数的83.33%，19 个业务部室中的18 个完成或超额完成全年任务目标，部室60 项关键绩效指标中54 项完成率超过100%。（三）先进工具的引进需要吸收、消化和再创新。 “战略解码”对北京分行而言是新兴事物，是“舶来品”。先进工具的引进必须是先进性与现实性的有效嫁接，必须以本行的经营实际为土壤进行消化、吸收和再创新，

31、否则将水土不服，失败收场。北京分行引进“战略解码”工具，注意立足我行的经营特点、发展模式、管理机制等进行改造应用，力求既把握精髓、学不走样，又贴近实际、为我所用。比如，北京分行将战略解码会议与传统的分行发展战略研讨会、年度营销工作会议进行“三会”整合，更加突对总行发展战略的决策执行；将“战略解码”各项战略重点分析与年度市场形势调研有机结合，创造性地设计三方绩效合约，对战略解码各类工作模版进行更新改造，使之更为契合分行经营管理实际； 将实施“战略解码”与加强 “四好班子”建设相结合，实现“四好班子”定性评价的根本性突破；将“战略解码”与支行行长和部室绩效考评有机结合，实现了个人绩效合约与团队考评的有机统一，为捆绑考核、联动考核提供了量化 标准。注：头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家 A F 奥斯本于1939年首次提由、1953年 正式发表的一种激发性思维的方法（详见参阅材料之二创新思维方法- “头脑风暴法”简介 ） 。19