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1、.國 立 中 央 大 學 人 力 資 源 管 理 研 究 所Human Resources Management Reading 2-Peffer, J .(1995).Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people國 立 中 央 大 學 人 力 資 源 管 理 研 究 所Human Resources Management Reading 2-Peffer, J .(1995).Producing sustainable competitive advantage t
2、hrough the effective management of people指導老師：房美玉助理教授w 91427002 陳般若w 91427003 楊道可w 91427012 徐雅慧w 91427020 黃志豪w 91427023 莊雅閔中華民國九十一年九月十九日本文大綱壹、 開宗明義論主題 - 1A. THE IMPORTANCE OF THE WORKFORCE AND HOW IT IS MANAGED - 1B. THIRTEEN PRACTICES FOR MANAGEMENT - 1C. TAKING THE LONG VIEW - 4D. MEASUREMENT OF T
3、HE PRACTICES - 4E. OVERARCHING PHILOSOPHY - 5F. SOME WORDS OF CAUTION - 5G. EXECUTIVE COMMENTARY - 6貳、 咬文嚼字話心得 - 8A. Symbolic Egalitarianism - 8B. Wage Compression - 8C. Cross-Utilization and Cross-Training - 9參、 旁徵博引議言堂 - 9相關資料A. - 9相關資料B. - 12相關資料C. - 12肆、 融會貫通定結論 - 14壹、 開宗明義論主題A. THE IMPORTANCE O
4、F THE WORKFORCE AND HOW IT IS MANAGED一企業在其產業中，若能擁有高於平均水準的獲利能力，代表它具有競爭優勢。根據波特(Michael Porter)的五力分析架構，有五種基本的競爭力來決定一企業的獲利力高低，它們分別是：現存競爭者的競爭、潛在競爭者的進入、購買者議價能力的高低、供應者議價能力的高低、以及替代品的威脅。傳統上還認為，一個具高度獲利能力的公司，必須擁有高市場佔有率以達經濟規模使成本降低，其重要產品或技術並享有專利保護等。然而事實上卻不盡如此，自1972年至1992年，全美獲利能力TOP5的公司，並沒有前述現象，甚至呈現相反的情形。因為它們所具備的
5、持久性競爭優勢，並非建立在技術、專利或策略位置，而是建立於擅於管理它們的人力資源上。由此可見，人力資源是一企業能否擁有策略性競爭優勢的要素，它不再只是被視為一項必須減免的支出費用。另一個例子是美國西南航空。它的成功並非來自受保護的市場、低成本的資本結構、使用不同的設備(波音737客機)或強大的電腦化系統，它甚至未達產業的規模經濟，也販賣相同的產品(低價飛航服務)。它的成本優勢來自於整合其極具生產力、擁有高度動機的人力，因此，西南航空成功來自於有效地管理人力，而且此成功因素不同於其他資源，是不易被模仿、描述或了解的。B. THIRTEEN PRACTICES FOR MANAGEMENTPhef
6、fer提出十三項在管理人力方面有效的方式，透過這些方式，可以看出一些能在競爭過程中獲得成功的企業，其在管理人力上的特徵。(1) Employment Security企業對員工雇用的承諾，能大幅度增加企業主與員工彼此間的信任，使員工投入更多心力於組織之中。另外，在訓練方面，能提供員工與雇主較大的誘因，將其金錢或心力投注於訓練中。(2) Selectivity in Recruiting用正確的方法選擇與組織、工作能互相配合的員工後，才能給予其工作保障。一般而言，通過較嚴厲的甄選管道進入組織的員工，也較易傾向於認為自己進入了一個優秀的組織，並會期許自己有較佳的工作表現。舉例來說，西南航空就相當注
7、重此點，並請某些長期搭乘的貴賓為其挑選空服員。日本的手機製造廠利用大型監視器觀察員工工作情形，以剔除表現不良者，並從表現佳的員工身上學習其工作態度與技巧。(3) High Wages高額本薪並非創造組織績效之必要條件，但卻有助於組織找到優秀人才，因其顯示出組織重視人才的價值。相反的，提供低廉的本薪給員工也不見得能有效創造組織的競爭優勢，因為員工薪資只佔總營運成本的一小部分，且高額的本薪將使員工更願意提供較多的貢獻。例如：Wendys以調高員工福利、本薪、 紅利、股票選擇權，而挽救了長期以來的虧損。Nordstorm連鎖百貨提供較一般市場行情高的時薪，然此舉卻反而為公司帶來了比平均多出兩倍的營收
8、。(4) Incentive Pay 金錢已成為一種過度使用的激勵因子，但員工會被比金錢更重要的因子驅使，因此，組織應視情況而決定獎酬的形式。Lincoln Electric按良件論酬，其衡量績效還包括四個構面，工作上的獨立性、產品品質、產出量、互助合作的程度。如此多重的評估方式改善了過於簡單的薪給評定制度。(5) Employee Ownership 給予員工配股的優點包括：員工較不會與組織產生意見衝突、對公司的策略採取較支持的態度等等，但此方法的成效如何，則依組織施行的狀況而定。(6) Information Sharing 清楚告知員工公司內部作業流程及任何必要的資訊，是組織提升競爭優勢
9、的來源，因為事實上組織面臨的最大敵人不是其他公司，而是對公司內部不了解與不滿意的員工。(7) Participation and Empowerment讓員工參與決策過程以及充分授權，可以增加員工的工作滿足感和生產力。Levi Strauss Jeans需要更新推高機設備時，就讓駕駛推高機的員工參與選擇，如此不但可節省不必要的成本浪費，又能使新設備符合操作者的實際需求。(8) Self-Managed Teams此舉之目的在於以團隊管理的形式取代傳統的層層管理階級，讓團隊中的員工自行決定該達到的績效目標。雖然這麼做能使團隊目標變得更為實際、更易達成，但當整個團隊都陷於壓力的狀態下時，為使目標達
10、成的期望及同事間的相互監督，將可能使團隊產生分裂的狀況。(9) Training and Skill Development幫您抓重點若要發揮教育訓練之成效，還需要給予員工更寬廣的工作發展空間。Case A：A.M.D.Case B：Collins and Aikman 對於經過技術訓練的員工，企業必須提供一個可以發揮新技能的工作環境，這樣才能產生正面的回饋，但是企業常常只是提供訓練而未提供新的工作結構。舉例來說，Advanced Micro Devices新生產設備的技術員有70%是來自舊有的技術員，當舊生產設備要關閉時，公司會以禮貌的方式評估舊技術人員的基本技能，如果是可以接受的技術員工，
11、公司會提供七個月的訓練課程並支付全額薪水和相關費用，結束訓練後，會從事新生產設備的工作。此舉所產生的益處：實現公司對員工的承諾，公司本身也得到員工的回饋，讓新的生產設備由接受過良好訓練的員工來操作。Collins and Aikman 員工中有三分之一是中輟生，有些是文盲，公司實行電腦化時，並非以新員工替代舊員工的方式，而是提升舊員工的電腦能力，公司雖然為了每個員工花費美金1200元接受訓練，卻也讓地毯編織量上升10%，品質問題下降一半，員工技能提升且士氣大增，並樂於提出對公司的建議，曠職率亦下降一半。(10) Cross-Utilization and Cross-Training多能工和多
12、技能訓練能讓工作更有趣，更富有挑戰性，所產生的效益除了使工作流程設計更為簡單明暸之外，也能讓新進員工發現舊有員工視為理所當然的生產錯誤。有多樣技能的員工，比較容易維持員工的穩定性。Mazda的個案告訴我們，當生產量下降時，Mazda讓技術員工去銷售汽車，而不是開除他們。至年底時給銷售最佳的員工獎勵，發現前十名都是生產線技術員工，原因是他們能向顧客詳細的解說車子的特性，同時也從顧客的回饋中了解到顧客的需求。(11) Symbolic Egalitarianism員工之間的明顯差別會造成分權式決策、執行自我管理團隊、雇主的信任與合作的一個重要障礙，就像在NUMMI公司裡，沒有高階主管的專屬餐廳和停
13、車位，主管和所有員工在同一餐廳一起吃自助餐和穿著同樣的工作服。幫您抓重點減減少形於外的差別有利於組織中成員間的合作。Case A：SolectronCase B：GE 透過非正式場合的跨階級溝通能讓主管不但能更直接的了解基層員工的想法，也能減少小團體的存在，讓所有員工都是為了同樣的工作目的而努力。減少社會上的分級有助於減少組織中紛亂複雜的區隔，包括我們us和他們them的思考模式，而一起為一個共同的目標努力。因為較少的地位差別，平等主義也使得人們較易接受不同層級的工作調動。Solectron 的總經理曾得過Malcolm Baldrige獎，卻未因此而擁有私人辦公室，總裁亦然。相較之下，GE通
14、用汽車位於十四樓的總部就有一部私人專用電梯通往各辦公室，以和其餘的組織部門區隔開來。不過理論上雖如此，對於一個公司而言，要屏除地位所隱含的象徵，實在是一件不容易的事情。(12) Wage Compression本薪和因為個人或團隊工作表現良好的激勵獎金是不同的。當工作是需要互相依賴和合作時，扁平的薪階制度可以減少員工間的競爭並增加合作。雖然獎金制度能誘使員工努力工作以獲得更多獎金，也為公司增加生產力，但卻會致使員工浪費心思和時間去逢迎主管。所以扁平的薪階制度能讓員工有良好的工作表現，並減少員工拐彎抹角和公司制度玩手段的時間。當薪階壓縮到一定的程度時，底薪在組織文化和獎金制度中就不會被特別強調了
15、。這是具有經濟效益的，因為員工不需一直擔心自己的報酬是否合理，也不會企圖對自己的薪水討價還價。幫您抓重點降低薪資的重要性，可讓焦點轉向注意其它的優勢，例如組織人員間的人際關係，和注意工作本身的意義和趣味性。曾有心理學方面的文獻指出，我們會透過外界的眼光來評估自己，從而決定我們的行為。如果我們因為表現良好而獲得很好的薪資給付，我們的行為會傾向於追求經濟上的獎扁平的薪階制度在：1. 經濟上2. 心理上 的效益酬；一旦薪資給付方式不是那麼恰當，或者說，薪資上的差距不是很大，我們可能就會修改行為模式，朝向內在因素，如尋求工作內容的樂趣。因此，扁平的薪階制度能促進員工從別處獲得工作滿意度，並塑造一個比較
16、不斤斤計較的組織文化。(13) Promotion from Within幫您抓重點內部升遷的正面意義：1. 上司與部屬間的了解與信任。2. 非金錢性的鼓勵。3. 提高士氣，培養公平正義之氣。Case A：Ford MotorCase B：Lincoln ElectricCase C：Nordstrom經過實務證實，內部升遷對組織而言是非常具有正面意義的。它有利於分權化、授權，以及增進員工的參與度，使得組織內部的層級之間能互相信任，主管對於他將帶領的部屬也較熟悉且具責任感，部屬亦然。間接的，它對員工的訓練發展也是一種鼓勵，是一種非金錢性的鼓勵，可以促進員工的優良表現。而作者認為內部升遷最重要的
17、一種效果，是它可以為組織帶來一種公平正義的氣氛，增進員工士氣。透過這樣的活動，可以確保組織中的經理階級能夠了解公司科技上、業務上或運作上等等的事務。福特汽車以前的管理階層均出身於財務人員，他們對車子毫不了解，而只對一些量化的數據有興趣。因此，他們只計算數字，卻不懂這些數據底下的基本作業流程是什麼。相反的，林肯電子：一個專賣焊接設備的公司。它規定每個員工都要接受焊接的訓練，在結業時還要求員工必須焊接出某種有創意的產品。Nordstrom公司規定再怎麼高學歷的新人都必須從業務做起，但升遷制度完完全全是由內部升遷，即使是新店面的開張，也從附近的舊店面找員工。這樣的作法確保了Nordstrom的組織文
18、化和價值觀，不管開幾家新店，每家新店都是以Nordstrom的方式在經營。C. TAKING THE LONG VIEW組織是否能獲得穩固的競爭優勢，其實是一種長期獲利或短期獲利之間的取捨。短期內，獲得新的資產或添增新的設備總是很快。解雇員工或放棄訓練方案也可以馬上節省掉很多成本。事實上，企業常常面臨到許多短期的，財務上的問題，所以組織要做這些事情來減緩短期的壓力也是無可厚非的。相對的，若是要把眼光放遠並堅持下去，就顯得不太容易。這也說明了為什麼作者提供的十三個創造競爭優勢的方法無法快速的散播在業界。然而，作者指出，家族企業或員工即老闆的企業，可以堅持得久一點。如林肯電子、Nordstrom、
19、Toyota和Wal-Mart等企業，因為這些企業主的遠見與堅持，幫助公司眼光放得更遠，遇到短期財務壓力時更能堅持，最後並獲得企業長期而穩固的競爭優勢。D. MEASUREMENT OF THE PRACTICES作者認為若是要成功的執行上述的十三個方案，以獲得長遠而穩固的競爭優勢，評估將會是一個關鍵性的動作。它提供了組織兩個正面的幫助。首先，它提供了回饋的機制，讓我們清楚了解組織中政策執行的程度。如：內部升遷制度的執行不一定能夠徹底，所以需要評估成效來檢驗執行的程度。而評估的方式可以是調查組織內所有的高階主管中，由內部升遷的比例為何。其次，大家會注意實行方案的評估結果，因為那些被列入評估的東
20、西，關係到員工的績效表現，所以大家會在乎它、討論它。因此，Advanced Micro Devices就會在評估調查中詢問大家：在您自己的部門之中，您參與多少團隊？在其他部門參與團隊的情況又是如何？您大概一週接受多久的教育訓練？您對您群體中跨階級的問題解決方式認為如何，諸如此類的問題。E. OVERARCHING PHILOSOPHY總體哲學對於一個公司是非常重要的。它可以把個別的人力資源實行方案整合起來，並且在方案實行得不順利的時候，成為員工的精神支柱，讓他們可以堅持下去。此外，總體哲學讓我們可以更容易去解釋一個企業在做些什麼，並且透過總體哲學，我們更能夠去動員一些內外部的支助。簡而言之，總
21、體哲學提供一個方向，讓企業知道自己身在哪裡，並要往哪個方向前進。幫您抓重點總體哲學之重要性：1. 提高任務之整合性2. 精神支柱3. 指引企業方向Case A：Levi Strauss許多公司知道總體哲學的重要性，他們會把總體哲學發展成條列性的、原則性的陳述方式。如Levis牛仔褲，他們對品質的看法：它不是一個取捨的觀念、而是一種不可妥協信仰或使命。除了品質，他們也對組織、作業、以及績效評估有著自己獨到的見解，他們把自己舊有的見解和新的見解以條列的方式同步列出，形成一種清晰的對比，讓公司全體員工知道他們自己過去在哪裡，以及未來要往哪個方向走。F. SOME WORDS OF CAUTION上述
22、的十三個實行方案，並不是每一家公司都能全部做的一樣好。有些公司並不是每一個實行方案都做，這可能和公司本身的技術和市場策略有關。有些公司十三個方案全做，但是最後還是失敗。有些公司只做一兩個方案甚至根本不做，但是成功。因為這十三個方案並不是萬靈丹，要配合公司的一些客觀環境尤其是內部員工來做才適當。而且，這十三個方案只是達到成功的一種途徑，並不是唯一的途徑。IBM曾使用許多方案來訓練員工、提升忠誠度，但它不能彌補IBM以前只賣大型電腦這樣一個市場策略的錯誤。People Express這家公司以前也做了許多方案來增加組織彈性，如慎選員工、獨特的薪酬制度等等。但它根本的問題是財務上的問題，由於過份擴張
23、規模，導致財務無法有效的支援，最後倒閉。而相對的，Frank Lorenzo在1983年成為Continental Airlines的總裁後，用的完全是財務上的、談判上的策略，而完全不考慮人力資源的策略。這個策略後來奏效了，由1983年虧1.61億美元，到1985年賺0.6億美元。Trans World Airlines也是相當類似的情況，但後來員工罷工。到最後，這兩家公司都沒有成功，但若把人力資源視為成本，並以高壓統治的方式，在短期內是有它一定的成果的。這些實行方案不一定容易執行，也有可能對公司造成不利影響。一個最明顯的例子便是：有一些員工只願意出蠻力不願意動腦子做事情，如此一來很多的實行方
24、案對這些員工便不能奏校，因此有許多公司會拒絕使用這些實行方案。所以在著手去進行這些方案的同時，應留意許多客觀因素才是。G. EXECUTIVE COMMENTARY 作者針對人員管理提出十三個實際個案，有部分與日本管理個案有所雷同，包括任職的保障、企業擁有權、多能工與多技能訓練、訓練與技能的發展、扁平的薪階制度與內部升遷。有些個案雖不是廣泛的被日本公司所接受，仍不能忽視其重要性。依作者的觀點來說，當我們將Pfeffer的理論架構應用在日本公司時，我們需考慮兩個問題：首先，有哪些環境與文化的因素會影響日本公司在執行作者上述六項主題的結果；其次，日本公司如何、為何修改其在整體人力資源的執行方式。E
25、nvironmental and Cultural Factors幫您抓重點日本企業在人資實務之優點：1. 先天優勢：參與感、分享的文化、授權2. 管理風格渾然天成日本企業一直以來深信市場佔有率中的成長與最大化。他們的管理策略一般著重在以低成本模仿、改良歐洲或美國所發明的產品或服務。在這個階段，最重要的競爭優勢就在於效率導向的技術，以及善用同質且高度教育的人力所創造出來的集思廣益。日本工作人員這種共享的心態歸功於國家種族的一致性、文化與國家的教育制度。此項分享的組織文化讓組織成員，甚至是上司與部屬之間，能藉由非口頭或開誠佈公的溝通來做出決定與解決問題。通常，日本組織中對於工作說明、任務情況、職
26、權與職責的定義、個人的評估標準並沒有清楚的定義。日本的管理風格中，有一項顯示管制員工的基準通常依據組織長期沿用下來的慣例，社會、家庭與工作之間的界線並不是非常清楚，也可以說，非常模糊。因此，傳統的管理風格是根據文化、工作規範與價值觀結合而來，並在快速成長的模仿策略中有效率的行之多年。 New Directions in Human Resource Management如今，日本與其公司正面臨著許多挑戰。不是每個墨守著舊策略或管理方式的公司都能繼續生存的。他們必須徹底思考如何發展及佈署其人力之資源，特別是在公司並無明顯成長機會的時候。年輕一代的工作者其價值觀也正在改變。較年輕的員工傾向於較不願
27、在工作場合與其上司發生爭論，他們喜歡被獎勵，不過這並非是為了前途著想。一旦他們覺得自己的能力被低估，他們寧願選擇換工作或換公司。要領導這些日本公司就要了解這些改變的重要性，並對人力資源系統有所修正。近幾年來，已有部分公司開始著手組織重整，並試著透過企業流程再造來增加競爭力。在這些個案中，他們發現這樣的革新無可避免的需要透過組織階級縮減和企業精簡，管理者須面臨環境不確定及必須發展自己的能力以成為領導者的挑戰。除非他們能成功運用新管理者來改變其傳統的管理風格，僅只是執行Pfeffer所提出的那些實務課題是不會有成效的。因此，越來越多的公司開始考慮以下幾點：l 以成果或績效為基礎的工資。l 根除不良
28、的平等主義：高績效與低績效的員工是有差別的。l 尊重多樣化的差異性：在一個傳統的公司中，一個擁有特殊才能但較不易服從工作規則或命令的員工，較容易離職，公司其實需要器重與善用這些人的能力，以成為公司的人力資源。l 職權上的授與：決策權應授與真正在擔任此工作的人。站在歐洲的觀點，則Pfeffer 的十三個實務議題跟近期歐洲企業普遍正進行的改革結果非常相似。其中，自我管理（包括參與與授權、自我管理團隊及企業擁有權）的議題和北歐一些行之有年的經驗，正可做個連結。許多企業進行自我管理的比率和速度都在增加。其中最有帶動力量的就是整個產業的重整、企業私有化，以及將西歐的管理和人力資源實務帶至東歐。Asea
29、Brown Boveri 是一個傳統製造業集團推展自我管理很好的例子，並同時做到國際化與地方性、大組織與小組織、集權與分權。全球統合使得公司內的領導風格走向參與式的人力資源管理實務。歐洲的電信產業是另一個參與式人力資源管理的例子。許多歐洲的國際電信公司都將在最近走向私有化，東歐的匈牙利電信公司也不例外。如此一來，競爭的壓力迫使組織中的階級及決策過程面臨簡化的命運，使員工更靠近顧客，更能得到授權。第二個Pfeffer的實務主題有關人力資源的發展在歐洲公司也相當重要。正常情況下，內部升遷是很常見的發展途徑，但在公司面臨經營危機時，外聘就成為為公司注入新創意和拯救力量的來源。許多歐洲公司，甚至於產業
30、，都為投資人力資源發展設立了標準。多數成功的企業投資了相當於4%以上的薪資在訓練上，這是非常困難的標竿，和GE 4.6%，Motorola 4.0% 一樣。對於歐洲企業的管理者，由於相信投資於腦力的回收效果都很好，一年花兩週甚至更多的時間參與管理發展活動是很平常的事情。Changing Human Resource PracticesPfeffer的第三個實務議題，管理人力，包含了任職的保障、招募與薪資，也都已經面臨改變。在歐洲的傳統觀念中，安全並不是重要的主題。Casino era已經教導人們管理風險是需要謹慎考慮的議題。幫您抓重點歐洲企業與Pfeffer十三項實務不謀而合：1. 自我管理2
31、. 人力資源發展3.人員管理當企業與公家機關都面臨組織重整與裁員時，對招募的注意力就越來越少了。多數公司現正面臨如何在一片裁員的聲浪中招募、如何激勵未被裁撤的員工，以及如何避免組織厭食症又瘦又弱，等等之類的挑戰，大家越來越了解到企業精簡對於未來企業成長的願景之影響。有了這個共識，企業開始進行企業流程的再設計、外包，並將注意力提升在發展其核心技術上。對於歐洲企業而言，Pfeffer的薪資觀點較偏向美式風格。對於歐洲人而言，錢雖然重要，但做決定的空間、生活品質，以及其他有關品質的要求，卻是他們更在乎的，例如在女性主義的北歐各國企業中，work with people與別人工作就比work thro
32、ugh people透過別人來工作要受到重視。Linking Human Resources Management with Strategy最近，越來越多的人開始強調人力資源實務與策略的整合，可行方案之一就是加強管理技能的發展，英國航空的個案可說是一個很好的例子。其組織成員都了解到要實現成為世界一流航空公司的願景，必須透過四階段的激勵管理與人力資源發展。芬蘭的Skopbank集團是一個案例，他們一剛開始為了整合而設立資本，卻在後來發現自己低估了繼續評估企業流程的重要性。商業的蓬勃發展帶來了利潤的增加，但對於人力資源管理發展的關注卻減少了，尤其是在國際企業和投資銀行方面。資本市場的價值縮水和世
33、界性的變化反映了1990年代早期的局勢。誠如Pfeffer所言，這些例子說明我們必須持續重視及致力於人力資源發展，並視之為一項競爭優勢。貳、 咬文嚼字話心得A. Symbolic Egalitarianism （1） 象徵性的平等比較著重在表面上的平等，例如穿相同的服裝、不設主管專用餐廳或私有的辦公室及停車位，或許多少有一些用處，卻未必真正和員工的實質感受相符，表面上看似平等，但員工心裡可能並不這麼認為。或許應在公司成立之初就採取這種方式（形成其組織文化），如此員工的認同感可能會較高。 （2） 就算這樣的手段可以發揮作用，達到的效果就Reading本身提到的是提升員工士氣和團體的意識。而員工士
34、氣的提升，對生產力有正面的幫助。但團體意識的升高，不一定是企業的優勢。在很多企業裡，培養彼此互相競爭的氣氛反而是可以為組織帶來生產力的文化。（3） 另外，這種象徵性的平等可能在某種程度上會對員工的工作動機有負面的影響，有些人需要實質上的獎酬作為自我肯定的象徵，這提供他們一個很大的誘因以投注心力在工作上。（4） 此方式可能會與員工參與及授權和自我管理團隊兩種管理方式產生衝突。即使如此，我們並不否定這種象徵性平等主義的功用，它的確可以產生作者所提到的優點，但在使用上的拿捏必須視情況而定，譬如須考慮使用時機、組織文化、國情等等，才能發揮最大效果。B. Wage Compression（1） 這也只是
35、較適合用在傳統製造業。就垂直的階層角度而言，因為傳統製造業組織層級由高而低差很多，但企業內薪資配額有限，所以分配給這些這些員工主管的時候，薪資差距不得不小。（2） 就部門內水平的角度來看，每個部門對公司的貢獻不同，如廣告公司最需要行銷部門，高科技產業可能最需要研發部門，所以起薪也應該因為不同的業務內容而不同才合理。（3） 作者所採取的觀點是認為員工為所謂的理論的人性，比較傾向於人人樂於工作，積極進取，在乎精神上的滿足感，因此，作者認為縮減工資差距可以增強個人在金錢之外的滿足感，並且可以建立一個不那麼計較報酬的組織文化。但不可否認的，一個公司並非只有理論型員工，而且以金錢作為獎酬方式所帶來的滿足
36、感對大多數人而言十分重要，雖然工作滿意度不只來自於金錢，還有其他非財務性因素，但金錢所產生的效果實在不容忽視。一個人在追求非財務性獎酬之前，通常他從財務上所獲得的滿足感已經達到一定水準。因此，採取此做法可能須考慮個人的期望或價值觀等。C. Cross-Utilization and Cross-Training（1） 這是一個比較適合傳統製造業做的實行方案。在傳統製造業中，基層的各個部門的工作都很簡單。因為簡單，員工可以快速進入狀況，所以輪調制度可以施行。也因為簡單，每個工作做久了會無聊，所以才需要工作輪調來讓員工覺得有趣一點。（2） 反觀服務業，或現在的高科技製造業，不論在哪一個部門，部門員
37、工都需要有相當的技術與知識才能勝任自己的工作。行銷部門需要有商科背景的行銷專才，會計部門人員也需要至少接受專科以上的會計教育，更枉論財務、甚至研發單位了。再加上現在的工作環境下，這些產業各部門員工工作都十分多且繁雜，想要做到工作輪調，在人的精力及知識吸收能力有限的條件下，有其實行的困難性。本文中所提出的十三點實務做法，固有其參考價值，然其研究背景實為國外之企業，若要將其全盤實行於台灣本土的企業內，則恐會有窒礙難行之處。即使是經過多數企業實際使用並獲致良好成效的方法，移轉至其他的企業，也可能會因組織文化、組織架構、領導者風格、員工人格特質等因素，而沒有達到預期的效果。遑論一般而言，西方的員工較傾
38、向於個人主義、強調個人績效，與東方員工的著重一致性、注意群體績效截然不同，因此，高階主管在策略的採行及運作上，實必須多多考慮各方面的影響因素。參、 旁徵博引議言堂相關資料A：篇名：卓越服務業與製造業人力資源管理制度之比較作者：徐聯恩出處：管理與資訊學報很幸運的我們找到了這篇研究，因為這篇文章所研究的內容，正好就是依據Pfeffer的研究所延伸出來的。Pfeffer在他1994年的研究中發現美國的卓越企業在人力資源管理中有十六個共同特徵（正好與我們Reading2中的十三點實行方案是十分相近的）。而徐聯恩先生便利用這十六個特徵，來檢視台灣的卓越服務業和製造業，並探討a. 是不是也符合這些特徵，並
39、比較製造業和服務業在制度上是否有所不同。b. 在台灣的實證上，是否有文化國情的差異？本文章前面的部份介紹卓越企業的人力資源制度之特徵。此一部份的介紹和老師指派給我們的Reading 2內容十分雷同，此部份我們已經在Reading 2摘要上作報告，故這裡不再贅述。徐聯恩先生針對製造業和服務業，對於（1）員工甄選（2）薪資待遇（3）人力運用（4）員工培訓（5）人力維持（6）經營哲學這幾個構面上，有相當程度的調查和探討。我們會簡單的把這些調查的結論列出來做比較，並根據結論來做這篇文章的心得感想。（1）員工甄選本研究主要調查的製造業為中鋼、台積電、聯電、統一企業、宏碁和中華汽車。服務業為IBM、麥當勞
40、、臺大醫院、榮總醫院。而徐聯恩先生對它們所做的員工甄選調查結果為：製造業普遍注重慎選員工，但服務業則比較沒有類似意識。其中值得注意的是，製造業部份中鋼表示採用只雇用當年畢業生的政策。本組認為這是為了配合嚴格的內部升遷政策而做的。服務業部份，台大、榮總兩大醫院，因為本來就算是醫學界心目中工作的第一第二志願，因此住院醫師的甄選，本身已經過了嚴格的市場淘汰，醫院本身並不需要強調招募甄選。因為麥當勞的第一線員工進入障礙十分的低，並且訓練方便，所以只雇用工讀生（速食業的特色），並不強調慎選。（2）薪資待遇薪資待遇又分同業相對高薪、紅利獎金、員工入股這三小部分。而製造業在這三方面都相當注重，而服務業卻反而
41、普遍都不重視。在同業相對高薪這一點，因為台大與榮總是公立醫院，因此在薪資上無法任意做調整。麥當勞對工讀生並不採取相對高薪政策。至於紅利部份製造業一直都有採取紅利政策，服務業方面，榮總的各項津貼做的比台大完整，而除了IBM之業務部門以外，其餘公司均不重視獎金紅利。員工入股制也是製造業做的比服務業完整，服務業中除麥當勞給予一年以上的全職員工擁有母公司認股權外，其他一概沒有入股的權利。這應該是因為本研究所調查的服務業均是公家機關和外資公司的關係。（3）人力運用在人力運用這一方面，又分長期雇用、經營資訊共享、鼓勵員工參與、善用團隊、多能工訓練與輪調、以及內部升遷這六點來分析。在長期雇用方面，製造業普遍
42、採長期雇用的政策，而服務業流動率較大，原因是如IBM充分運用外包政策，而麥當勞基層都是工讀生，流動率本來就大。醫院則規定醫師就任滿五年未獲留任者，需另謀高就。經營資訊分享方面，製造業普遍重視經營資訊的分享，服務業則比較沒有那麼積極，但像IBM有出版內部刊物、麥當勞鼓勵員工集思廣益等。而說到鼓勵員工參與，服務業和製造業都非常的重視。在善用團隊這一部分，製造業和服務業都相當注重。但製造業強調的是工作設計，而服務業強調的是團隊合作。多能工訓練方面，製造業普遍重視，但實行的方法互有出入。對於服務業，我們認為是服務業本身各部門的負責人員都相當專業，如技術部門，不適合多能工訓練，因此除了麥當勞的基層員工，
43、其他服務業則都沒有這樣的制度。最後內部升遷方面，製造業非常重視，尤其中鋼、統一更達到100%，而服務業雖然也有內部升遷的傾向，但自己本身並不強調。（4）員工培訓在這一個方面，製造業和服務業都十分強調。但是就自己產業的不同，訓練方式也就大相逕庭。製造業一般而言都是在做技能上的訓練。而服務業也針對自己的基層員工，如麥當勞的計時人員，做技能訓練。另外，像IBM的業務代表，台大榮總的住院醫生，公司單位都會針對這些員工不同的特性做不同的訓練。（5）人力維持人力維持可細分為縮短地位差距、減少薪資差距、衡量人力資源狀態這三點。其中製造業很強調縮短地位差距，服務業則反其道而行。製造業也相當重視減少薪資差距，而
44、服務業則因為本身的員工沒有這一方面的意識，認為薪資的高低完全取自於勞動市場，因此服務業也不強調這一點。至於衡量人力資源狀態這一點，倒是製造業何服務業都很重視。均設有很多溝通的管道，讓公司隨時了解員工的心理狀態、以及士氣。（6）經營哲學可細分為長期經營觀點和整體經營哲學兩點。在長期經營觀點部分，製造業十分強調、服務業則不太強調，原因是因為本研究所調查的服務業不是公家醫院就是外資，公家機關和台灣分公司均無強調長期經營觀點的意義。而在整體經營哲學這一部分，製造業和服務業都很注重。也透過各種管道傳達給員工這種思想。如中鋼會把自己的經營理念印在各式表單及原子筆上，IBM會把經營理念置於公司的簡史之前等。
45、本組的心得感想看完這篇文章後，本組有一些看法：（1）做企業調查是十分費時、辛苦的工作。所以企業調查的樣本在有限的時間內不能收集很多。但是，在服務業方面的企業資料，有兩家是公家機關，而且都是醫院，另外兩家則都是外資公司。如此的公司樣本，我們不知道可不可以代表整個台灣的服務業狀況。例如說像長期的經營哲學這一方面，由於所調查到的服務業為公家機關和外商，以致於我們都不能聽到其他本土服務業的長期經營哲學。且例如醫院，雖為民生重要機構，但終究是個較特殊的服務業。而抽樣到的醫院又是公家機關，其行政作業等方面和其他的私人機構，尤其是中小企業，是很不相同的，但是這樣的樣本佔了二分之一。我們認為當初在選擇卓越服務業時若能考慮到這些地方，得出來的結果或許會和現在的不大相同。（2）我們認為製造業和服務業的分類方式頗具爭議。像台灣IBM和宏碁，兩家企業都是PC製造廠，但為什麼一個分類在製造業，另一個分類在服務業?這個研究並沒有解釋。另外，此研究將統一企業分類在製造業，但其企業中獲利最高的7-11，以及現在引進的明星產業Starbucks。都