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1、四大原则教你提高员工的执行力执行力，通常是指企业员工贯彻战略思想、方针政策和方 案计划的操作能力与实践能力，执行力的结果将直接影响着企 业经营目标的实现四大原则教你提高员工的执行力 原则一：细分任务明确各部门重点 一家零售公司的 CEO通过对专注的深入理解，将起初制定 的“年度销售额增加 15%”的目标更改为“通过增加 VIP 客户 购物单价 15%”和“增加客流 10%以提升销售额 15%”。这样的改变使得公司内的相应部门明确了工作重点，即开 展对 VIP 客户的促销和店内店外广告宣传来促进销售，进而引 导门店管理人员集中针对各店现有 VIP 的销售进行分析，与总 部协同制定相应的运营目标，
2、以促进其各店 VIP 客户的销售提 升。这样就达到了整个公司战略方向的一致认识和共识，且最 大限度实现了资源的统一调动和协调。并有效解决了部门间日 常合作的重点问题。管理者通常对财务数字很精通，擅长数学计算和分析，而 往往简单的销售额或是利润的设定并不能指明组织的战略方向， 也不具备专注性。在此，管理者需要走出传统的数字目标分解 的计算，而做出勇敢的战略赌注，即什么是我们的突破点。取 舍是这里的重点。一家电子制造公司当初设定了 3 个目标，即大力提升产品 的可管理性、设计的环保性和产品设计能力。当讨论到如何衡 量这些目标时，首先出现的问题是，每个目标下都有 3 个以上 的不同测量指标，同时其衡
3、量标准也需要仔细地界定，这些问 题花了管理层整整一天的时间来确认清楚。管理者有时只是给出自认为清晰的目标，而团队成员的理 解却往往大相径庭。因此，目标的确定是管理者的第一要责。原则二：建立有预测性的引领指标传统的管理通常在设定目标后就开始讨论和确定行动计划， 而每个目标的行动计划少则五到十条，多则几十条，填写在电 子表格里密密麻麻，往往让人无从下手，理不出头绪。如果一家电子制造公司在设计白皮书时，把写作完成计划 时间表作为引领性指标，即在规定时间完成规定部分内容的撰 写，同时还细致地制定了撰写人和审核人员，初看上去很合理， 但这实际上是滞后性指标，对目标的最终达成不具有预测性。 因为当月末检查
4、时没有完成的计划已经无法补救，而且根本不 知道原因。一家医药公司在寻找如何提升某新药的销售时，首先研究 了成功销售员的销售行为，发现销售成功的关键是，通过使用 该新药的医生分享其用药经验使得目标医院的医生决定使用此 新药。这一发现使得销售团队决定，通过定期的医生病例分享促 进该新药的销售，相应的引领性指标订立为每两周举办十名潜 在医生的分享会。在过后的两个月里该区的新药销售显著提升， 最终实现了销售目标。经常有管理人员反馈，最终的引领性指标似乎缺乏创新。 这个问题的关键是，很多管理人员有一个强烈的习惯性思维， 希望找到一个达成目标的“超级武器”或者是“神奇的妙方”。 现实往往是一些管理者想出的
5、所谓奇招要么缺乏可操作性，要 么就是不被一线执行人员所理解与认可。问题的症结就是该做 的没做或只是应付着做，最终失去了实际意义。在应用第二个原则时，管理人员应该彻底改变这种错误认 知，真正的执行效果要通过员工的认可与全心投入才能体现出 来，即使有时方法看起来或许非常普通。我们并不否定奇思妙 想的作用，关键是只有把握住这种想法的出处与实现的途径， 才能真正促进员工群体有效和持续的行为改变，由此推进组织 的业绩改善与员工能力的提升。原则三：激励性记分牌的神奇作用1998 年笔者担任某公司的物流部门主管时，为了提升部 门员工的工作效率，笔者在操作场地的墙上布置了一个大的 PVC白板，上面是每天的处理
6、商品件数与当天实际当班员工的 实际工作小时数总合的比值。笔者安排每日当班主管更新数据，同时根据每日预计的工 作量调整当班员工人数以保证工效的提升。神奇的事情是，员 工们每天自觉地在看板前查看数据，并及时调整班次与人数， 偶尔出现工效下降的情况大家也会共同寻找原因，并在第二天 进行改善与总结。这令当时的管理工作产生了意想不到的效果。 它大大减轻了我的管理工作负担，同事们都积极地自觉检查并 改善工作的效率与质量。更神奇的事情是在调离该部门 5 年后的一天，当笔者碰到 该部门的主管人员时，他兴奋地告诉笔者现在他们部门的工效 比当时提升了将近 10%，并且大家一直延续使用当初笔者发明 的工效公示板。回
7、想当时的感受，让笔者印象深刻的不是他们工效提升了 10%，而是当时那位主管兴奋与自豪的表情，这是我绝没有预 想到的成果。员工的潜能与工作激情是多么地宝贵，而管理人 员的一次无意行为对释放这种热情会起到多么神奇的作用。员工们表现出对记分牌一致的热情，他们不仅设计出五花 八门样式的看板，同时对他们的成就表现出极高的热情。那种 激动人心的场面恐怕只有当管理人员亲眼所见时才能真正相信。记分牌的作用不仅是在日常工作中提示员工当前团队的工 作状况，同时它也激发出了员工内心渴求胜利与卓越的热情， 而这绝不是奖金和物质奖励所能达到的效果，因为它出自员工 的亲手制作，并深深植入了他们的内心。原则四：建立定期的责
8、任机制与记分牌相协调与配合的是建立规律性问责制，即每周定 时召集相关人员围绕记分牌总结上周承诺，分享成功的经验与 失败教训，同时为下周的工作彼此帮助，清除障碍并设定新的 承诺。这种工作节奏一旦形成将产生巨大的动力，并真正调动 团队中每个人的智慧与努力共同推动目标的实现。上面提到的那家电子制造公司的员工在项目总结会上分享 说，执行力四原则项目让他感触最深的是，公司部门的高级副 总裁每周都亲自根据下属的需求进行跨部门的沟通与协调，为 下属推进记分牌亲自扫清障碍。这在他多年的职业生涯中是第 一次感受到公司高管如此及时与有效的支持。建立定期的责任机制使得在管理学上讨论多年的上级支持 一线达成目标的理论
9、学说得以实现。每周例会的核心不是问责， 而是大家彼此承诺，特别是高管人员亲自帮助下属做出上下一 致的共同努力。一个大客户销售的团队在每周例会上改变了以往只专注财 务数据指标的做法，转而让团队成员深入探讨完成什么事项能 够推动目标的实现。员工们每周都总结上周的每条针对引领性 指标的尝试，分析成败的原因，相互学习与帮助。这些体验使得大家不仅每周都不同程度学到了新知识和经 验，同时真正促进了团队合作。每周针对引领性指标总结、学 习、再进步的实践彻底改变了很多组织花大笔资金和精力组织 员工出游、聚餐、卡拉 OK等形式上的团队建设做法，真正意 义上实现了团队建设的目的。因为所谓团队建设就是要在实战 中打造一支真正有战斗力的队伍。离开了实际战场、脱离工作挑战内容沟通的活动都只是娱 乐而已。这些活动也许能有些许润滑团队的作用，但绝不解决 团队建设问题，即通过实际的团队进步增进队员彼此的理解与 互信，进而不断取得胜利。