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1、影响项目进度的软因素分析时间,既意味着机会 ,又意味着成本。进度的加快 ,很大程度上直接表现为生产力的提高。一个电厂的建设项目 , 能提早一天发电 ,就意味着能提前一天支付贷款的 利息, 还意味着能提前一天收取电力的利润 ;一个客户关系信息系统项目 , 提前一 天投入使用 , 就意味着客户能更便利地享受产品和服务 , 从而对我们产生比竞争 对手更加良好的预期 , 带来更多的利润。因而, 一个项目能否在预定的时间里完成 就成为项目管理所要追求的重要目标之一。 由于制定进度计划的工具主要是 甘特图和网络图 （ 包括 cpm/pert, 关键路径法和计划评审技术 ）, 所以很多人一想 到进度管理就是
2、绘制甘特图或网络图 , 而对其他影响项目进度的因素反而忽视了。 许多项目经理出现了不学项目管理 ,还有很多解决的办法 ,学了项目管理 ,反而只 知甘特图和网络图的局面。甘特图和网络图等工具是项目时间管理的硬技巧 , 容 易被接受和应用 , 而项目协调、需求调研的方法、团队磨合时间等软技巧就容易 被大家忽视 , 而这些软技巧所起到的作用是非常大的。本文就试图从这些方面来 探讨影响项目进度的若干软因素。 一、进度应与项目范围、成本、质量、采 购协调 美国项目管理学会 （pmi） 的最大贡献就是将项目管理规范为九大知识 体系: 项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量 管理、
3、项目人力资源管理、 项目沟通管理、项目风险管理、 项目采购管理。其中, 项目整体管理从本质上讲 , 就是从全局的观点出发 , 以项目全体利益最大化作为 目标, 以项目各专项管理的协调和统一为主要内容 ,所开展的综合性管理过程。 我们开展项目管理就要有项目管理的观念 , 就要有项目各要素、项目各专项管理 进行综合、协调和集成的观念。首先,项目范围会影响项目进度。 一般来讲（指 假设其他要素不变 ,下同）, 项目范围越大 , 项目所要完成的任务越多 , 项目耗时越 长;反过来,项目范围越少 ,项目所要完成的任务越少 ,项目耗时越短。那么 ,如果我们项目进度很紧张 , 或者进度拖延非常严重 , 我们
4、就可以考虑与客户讨论 , 是否 能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围 , 那么进度就能得到有效的缩短。 同样地,项目成本、质量也都会影响进度。一般来讲 ,追加成本 ,可以增加更多的 资源, 比如设备和人力 ,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。当然 , 进度 与成本不是线性替代关系 , 成本增加的速度一般都比进度缩短的速度高。 最 后,如果项目不能按进度完成 , 可以考虑有些原定项目组内部自己完成任务是否 可以外包出去 ,这就是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。 当然,采用分包 , 有时会增大项目的风险 , 特别是供应商未经过认真评估时。 从上面的论述可 以知道,缩小项目范围、 降
5、低项目质量、 借用采购资源的分包 ,以及追加项目成本 都可以有效地缩短项目的进度。对于进度是第一约束的项目 , 上述专项管理之间 协调的观念是非常重要的。 显然, 在考虑进度缩减时 , 可以整体考虑上述各专项管 理之间协调 , 也即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部 分任务的成本。当然 , 其中的“部分任务”是需要项目组认真分析的。 二、 正确的需求调研方法有助于加快进度 不管哪类项目 , 在立项之初 ,都需要对 项目最终用户的需求作充分的调研和分析。很多项目组一想到需求调研 , 就马上 想到与用户访谈。并且项目一开始 , 就开始与用户进行面对面的访谈。但是访谈 作为项目组
6、采用的第一种方法并不好。 一般来讲 , 项目承建方不一定十分了 解用户的业务术语 ,这一点在信息化项目中尤为普遍。这样 , 在访谈的过程中 , 用 户讲到的一些术语有可能被忽略 , 因为问得太多了 , 给用户的感觉不好。 但这些术 语并没有得到解决 ,怎么办呢 ?只好开始第二次调研 ,回过头来问前面提到的术语。有的项目组这个过程可能会重复两三遍。 这时, 用户的信赖感会下降 ,用户会认为 这么简单的问题还需要问几次 ?因为某些术语可能确实是用户行业中的基本术语这种情况下 , 差旅费、顾问费等调研成本不断增加 , 项目的调研时间也相应拉长 , 而客户的信赖感和配合程度逐渐降低。显然 , 一上来就
7、采取访谈用户的办法是不 明智的。 正确的方法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍 开始文献调研。在阅读文献的过程中 , 对方的一些基本业务术语就能够搞清楚 , 并且对用户的业务流程有一个初步的认识 ;其次,如果需要的话 ,请用户带领项目组参观用户现场的业务流程 , 从而对某些字面上不容易理解的术语和业务环 节建立感性认识。第三,在此基础上 ,可以根据文献调查和实地考察中发现的问题, 有针对性地列出访谈大纲 , 与用户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量 都会很高 ,用户也会因为项目组提到的问题很专业很有针对性 , 从而产生较强的 信赖感。有的项目组访谈完后就认为得到了用户的真实、完
8、整的需求 , 就开始进 行项目的设计了。事实上 ,有些项目比较敏感 , 由于访谈的结果是要纪录的 , 用户 为了回避自己的“风险” ,会按照“官方”的口径讲话 ,这样, 需求就可能被扭曲 , 项目推进过程中的风险也就种下了。 正确的方法应该是接着访谈继续进行第四项 发放无记名需求调查表。由于是无记名的 , 一般都能收集到较真实的需求信息。 最后, 由于访谈是单个进行或按部门进行的 ,每个具体的用户或部门对于自己的 业务非常清楚 , 而对于与其他岗位、其他部门的业务“接口”和联系就不清楚。 这时, 一定要请用户的高层业务主管作一个用户企业的全面业务报告 ,这个报告 应该是总括性的 ,既能使项目组
9、看到用户业务的全貌 , 也能看到各部门、各岗位之 间的联系或接口。 从上面的论述可知 , 正确的需求调研方法既可以了解到真 实、完整的用户需求信息 ,也可以确立客户的信心 ,节约项目的成本 , 大大缩短项 目的调研时间。这就是为什么有的项目组花三个月甚至半年也没有将需求调研清 楚, 而掌握了正确的方法的项目组可能一个月就得到了高质量的需求。调研时间缩短了,设计、实施的时间就比较富裕了。 如果调研时间拉得很长 , 甘特图、网络 图再有威力 ,恐怕也缩短不了那么多的进度 !我们可以用数字来说明。 假设一个项 目总工期为 12 个月。如果我们需求调研就花了 3 个月,那实际上设计阶段和实施 阶段只有
10、 9个月了。而如果我们只花 1个月时间调研 ,那实际上设计阶段和实施 阶段就延长至 11个月了。很显然,要想通过甘特图、 网络图这样的项目管理工具 调整出 2 个月的有效时间 , 那是很难的。三、缩短团队组建与磨合时间有助于加快进度 任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散 , 项目团队一 般都会经历五个阶段 : 组建阶段 , 磨合阶段 , 正规阶段 ,表现阶段 , 解散阶段。 在组建阶段 （又叫形成阶段 ）, 项目组成员从各个方面抽调或招募而来 ,每个人在 这一阶段都有许多疑问 :我们的目的是什么 ?其他团队成员的技术、人品都怎么样 ? 每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来 , 担心
11、他们在项目中的角色是否会 与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点包括激动、 希望、怀疑、焦急和犹豫。 进入磨合阶段 （ 又叫震荡阶段 ）, 项目成员们开始 运用技能着手执行分配到的任务 , 开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的 设想不一致。例如, 任务比预计的更繁重或更困难 , 成本或进度计划的限制可能比 预计的更紧张。成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。工作过程中, 每个成员根据其他成员的情况 , 对自己的角色及职责产生了更多的疑问。震荡阶段的 特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。 经受了磨合阶段的考验后 , 项 目团队就进入了发展的正规阶段 （又叫规范阶段
12、） 。团队成员之间、 团队与项目经 理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境 , 项目规程也得 以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了各活动或工作承包的负责人 团队的凝聚力开始形成 ,每个人觉得他是团队的一员 , 他们也接受其他成员作为 团队的一部分。 正规阶段的下一个阶段是表现阶段 （又叫实干阶段 ）。这时, 项目团队积极工作 ,急于实现项目目标。 这一阶段的工作绩效很高 , 团队有集体感 和荣誉感 , 信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖 度高,他们经常合作 ,并在自己的工作任务外尽力相互帮助。 团队能感觉到高度授 权, 如果出现技术难题 ,
13、就由适当的团队成员组成临时攻关小组 , 解决问题后再将 有关的知识或技巧在团队内部快速共享。随着工作的进展并得到表扬 , 团队获得 满足感。个体成员会意识到为项目工作的结果正在使他们获得职业上的发展。 随着所有项目任务的完成 , 项目团队进入解散阶段 （ 又叫消亡阶段 ）, 项目团队成 员面临着重新的分配。 在上述五个阶段中 , 解散阶段由于项目任务已经完成 , 对于项目的影响不大。 对于一个项目经理来讲 ,一定要清楚 ,真正作工作的阶段是 正规和表现阶段。因而 , 项目经理的重要职责就是使项目团队的组建和磨合的阶 段耗时尽量短 , 这样, 对于一个项目总进度已经确定的项目 ,团队组建和磨合阶
14、段 耗时越短 , 项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长 , 项目团队在布置任务和 执行任务时就更加从容。为使项目团队组建阶段的时间缩短 , 项目经理一定要向 团队说明项目目标 , 并设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处 , 公布 有关项目的工作范围、 质量标准、 预算及进度计划的标准和限制。 项目经理要公 开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识 , 以 及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样 , 公开的信息就构成一项重要 的激励信息激励 , 团队意识就会加快形成。 为使项目团队磨合阶段的 时间缩短,在这个阶段 ,项目经理要引导所有成员参与到项目计划的
15、制定、 规章制 度的制定和任务的分配中来 ,同时要允许成员表达他们所关注的问题。 这样, 主动的参与对成员来讲就构成一项重要的激励参与激励 , 团队成员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作 , 团队意识就能得到进一步强化。 我们可以举一个例子来说明。假设一个项目总工期为 12 个月。如果我们团队组 建就花了 3 个月,再磨合 1 个月。那实际上正规阶段和表现阶段只有不到 8 个月 了。而如果我们团队组建只花了 0.5 个月, 再磨合 0.5 个月。那正规阶段和表现 阶段就延长至 11个月了。很显然,要想通过甘特图、 网络图这样的项目管理工具 调整出 3个月的有效时间 ,那真是太难了。
16、 众所周知,2008 年 7、8月间将在 北京举办第 29届夏季奥运会 ,我们中国是 2001年 7月13日申奥成功的。根据国 际奥委会规定 , 所有奥运会比赛场馆都必须进行一年的单项比赛。 那就是说,2007 年 7 月前所有场馆、 设施必须竣工。 而场馆中的信息系统和通信网络一般都有半 年的试运行期 ,显然,奥运会场馆建设这个大项目 （program: 项目群, 由一系列项 目project组成）的建设起止时间是2001年7月2006年12月,共五年半的总工期。因此, 作为陈述北京 2008 年奥运会竞赛总体构想的北京奥申委体育主 任楼大鹏,表示北京将在 2006年底完成体育场馆建设。然而
17、 ,第二十九届奥委会 组委会是什么时间组建的 ?是 2001 年 12月 1 3日组委会主席、北京市市长刘淇在 成立仪式上表示 , 北京奥运会组委会是组织、管理、实施第二十九届奥运会筹备 工作的专门机构。也就是说 ,项目团队的组建时间花了半年时间。笔者写作该文 时,已经是 2003年年中了,不少场馆还在招标阶段。实际建设时间还是比较紧张 的。 综上所述,采用正确的方法、正确的思路进行项目管理 ,就能有效地缩短 项目进度,提高项目团队的生产力。事实上 ,除上述三大因素之外 ,影响项目进度 的因素还有很多 , 比如项目成员个人时间管理的好坏 , 项目团队的工作风格是否 统一等等。试想, 如果项目成员连个人时间都管理不好 , 整个项目的进度还有保证 吗?如果每个人的工作风格都不统一 , 需要在每个人工作完成后再来统一风格 , 甚 至推倒重来 , 那么既会大大延长项目的工期 ,又会增大项目开支。 正确的做法是科 学地管理个人时间、在项目之初就统一工作风格或工作模板。由于篇幅所限 , 就 不再赘述。