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1、21世紀人力資源開發之新觀點與新作法常昭鳴台灣大學副教授壹、改變與創新的新經濟時代一、改變與創新的新經濟時代1. 經濟發展的新希望2. 企業經營發展型態由企業經營觀點傳統型態或經營型態來看企業經營發展形態。3. 企業經營理論建構的新基礎4. 改變與創新的管理模式在這個情況下，在都會區所呈現立即的服務，從這一方到另一方，雙方能掌握。這就是一個經濟發展，可能未來在台灣企業經營及經濟的發展，會加入這樣的一個考量，從人力資源角度來切入探討這些相關的問題。從企業經營的觀點來看在這個情況下可看到有幾個相關的問題，我們目的是探討所謂的傳統型態、經營特性或新市場所呈現的狀況。舉例說，所謂經營定位，傳統國家的新
2、時代是一個全球化的文化，大家耳熟能詳，以一個作為說明，就是績效。今年的績效指標，我們過去談的績效指標，指的是生產率或是達到多大的利潤。現在我們統一新經濟發展世代來看，它的考量在於創造價值，怎樣把服務或產品價值創造出來，跟我所講的附加價值，它是一個因為名某一種工作投入，而產生的一個附加價值，但附加價值是一種限制，今天如何創造價值，它的幾個要點如下：品質顧客滿意企業的責任企業的形象。如果從指標方面，很明顯可以看出投入價值，從企業經營來看，整個經營績效的呈現，基本上，是從社會的滿意來做基準，如果社會的滿意，對一個企業來講，是呈現企業的形象，我們努力的指標是建立企業的形象，企業形象被社會所肯定，當然，
3、它呈現出來的社會滿意度會高，所以，整體來看，企業形象之所被社會所認同，而社會最大的評估是滿意度，它的重點在於，如果從顧客的導向，呈現指標在於顧客的滿意，如果從創新的能力，任何產品或服務，上市時間的快慢，新產品跟營業額的比率，這個對創新的能力來說，就是顯示它具備多大的能量。因此，研發多少產品，才是應努力的方向。研發是很多的系統整合所形成，可以展現創新的能力。財務能力，在於股東的反應，股東的反應主要在於股東權益的報酬率（EPS）。有一個管理的效率一種前瞻的能力，事實上他整體所呈現出來的成功與否應該與員工有密切的關係，像離職率及其他的因素都會影響到員工滿意程度的好壞。第一個組織所呈現的文化特質在那裡
4、，因為組織本身會造成員工對組織的感受，在這個情況之下，應該從組織的文化去深入了解。第二個組織呈現一群人在這裡頭會呈現出一種代表性的文化，這個文化是不一個正確文化，是需要塑造的，如果這不是你所想要的，就要去修正改變，因為有這些不需要的文化才會對員工造成一些負面的影響。第二個制度面，現有的管理制度是否符合目前的情況，這個制度在執行上有沒有什麼效果，如果沒有什麼效果那就扭曲原本的意義，也會造成員工的負面的影響，所以要從制度面去做一個盤點，當在做制度面的盤點的時候不要忘了任何一個運作它的流程都很重要。第三個就是員工有沒有認同公司的目標。有了這三個並不夠，因為它是廣度的問卷調查，每一個問題從涵蓋的每一個
5、範圍都要調查，但背後他真正的原因為何，這種訪談稱為關鍵時刻，你使用平衡記分卡去做了很多的調查，要如何把他組合起來才有他的效果，所以從一個員工滿意調查，做調查比稱讚一個員工好。這個企業的經營，可以從這樣簡單的結構探討，從這個結構來看，企業一定有自己的瓶頸，但事業的瓶頸是從管理者理念來做一個基礎出發，同時這個企業之所以成立，必定各有需求，如果社會的需求和企業的理念產生了一個配合，達成了一個美麗的目標，這個目標想要說通過企業的整個運作達到目標，必須產生很多的策略，而這個經營策略會受到整個環境的影響，因此環境的因素是對經營的策略的重要因素。另外本身所需的資源和所有的資源也是一個重要的因素，在任何一個企
6、業的經營型態，它透過經營的策略，必須要有一個經營的結構和組織，讓企業有所展現，企業策略的經營目標可以達成，所以在這邊特別強調這是一個組織，這個經營結構裡包含整個的理念及市場等，但經營的結構不能忽略了本身資源，所談的企業經營跟人力有密切的結合，企業的結合和人力的結合，而組織裡就呈現了不同的職位，要從很多的經營的層面去思考員工的滿意程度，談到經營的策略，所謂的思考面是針對顧客、商品的市場，至於從組織面來看就我們的體制，體制裡有三個重點，一個是管理、一個品質結構、一個是可能性，從事這個行業所需具備的能力要有這三種：第一種是技術能力、第二就是管理能力、第三個就是經驗能力，所以如果把一個能力成為企業所需
7、具備的才能夠定位，所以從這裡判斷第一個階段，策略是一個很重要的關鍵。所以今天的新經濟時代必須要有創見、創新的改變你，才能使企業提升水準。第四個改變與創新的管理模式，談到創意的部份，必須做一些調整，透過調整要來運作規劃，然後去執行，所以這樣的創新，是基於不斷的調整改變，如果從企業的創新來看我們才能知道，他是創新有動的改變。貳、新世紀人力資源發展趨勢與挑戰一、e世代人力資源發展趨勢有幾個重點(一) 全球化快速之發展(二) 新經濟對組織之衝擊(三) 文化導向之管理模式(四) 資訊分享方式打破階層組織運作(五) 組織運作打破時間、空間及功能的藩籬(六) 跨功能工作網之運作(七) 網際網路及套裝軟體之應
8、用這七個就代表企業整個在轉變，企業在轉變那人力資源也要跟著轉變，是要同步進行，並不是只有單一進行。二、e世代人力資源管理的挑戰(一) 在地管理變成多地管理(二) 控制機制變成專業管理透過資訊知識來完成(三) 集中管理變成參與管理(四) 目標管理變成策略管理，策略管理裡面包含了願景、共識(五) 實體運作變成虛擬管理， 虛擬管理是包含網際網路和套裝軟體系統，當我們面臨了這些挑戰的時候，我們必需要有一些適當的整合。三、改變與創新的策略性人力整合根本的重新思考當我們從新開始在這些的流程，我們可以深入來探討，我們該做些什麼探討，企業的營運流程一些簡單的整理它透過企業整個的運作模式來處理，我們就拿新產品的
9、機能來看，把它的流程展開成顧客的心聲，它把展延成四個小流程，它再把每個小流程設為一個小項目，所以從這裡可以看出來假使再把那個流程的產出，把這些產出看成一個績效，我們稱為經營績效展開所以我們從這樣的一個展開每一個他有那些成功的因素，每一個成功的因素都有一個關鍵因素那就是績效的因素，所以從這個角度來看，我們進入到共願景的建立，我們可以很明確的找出我們的長期目標那在長期目標，我可以對公司的現狀況做一個分析，顧客的滿意度在那裡，並不是說高滿意還是低滿意，而是說顧客的需求和顧各滿度之間的差異在那裡，所以我們對於目標計畫是在我們顧客上面，這才是我們真正的作業目標，如果我們在做所謂的分析的時候，重要是內部的
10、分析和外部分析，經過這樣的分析，我們才能透組織的結構和未來的規畫來做一個整合。參、策略性人力資源發展做法一、共同願景建立願景建立要有個人的願景和公司整體願景的配合。公司的願景是由上而下的，實務上可以透主管本身的行為表現，第二個要透溝通和測試，溝通和測認在平常的時候要把它定為一個完整的工項目。個人願景是下而上的，第一個是員工滿意調查，第二個是工作滿意情況，也就是士氣的調查，第三個是個人的需求，所以透過這樣子不斷的測試溝通，在調查完之後，要將這些結果加以分析評估，了解它多個不同層面的問題。當要建立願景的時候，常常要考慮到信念、期望、價值觀，這幾個是在建立共同願景的時候必需要去思考的一個方向，經濟的
11、價值觀是以利益為出發點，企業組織裡大多數的員工都擔心自己在這裡有沒有發展的空間，所以所有工作成員，他的努力目標就在這上面，這個組織有一個很明確的努力方向和想要達成的一個目標，而被動最特別所呈現的現象，就是注重危機的處理以解決問題。二、人力資源發展中長期策略規劃它是和商業密切結合，在中期的中期的規劃是在人員的需求關鍵，怎樣針對人力資源中長期的規劃。三、國際化人力資源運用模式取得、配置、運用這些人力資源管理功能，可以透過駐在國和國藉，因此產生國際人力資源運用在人力資源規劃和國際人力資源規劃。四、競爭優勢建構的人才培育基本上是在一個能力的閞始。競爭優勢可從四個方向來說明。(一) 管理功能把管理做十項
12、的展現或是四項的展現，不管是用那一種的分析方式，在規劃裡需要一些分析的能力或是整合的能力，這對於規劃有很大的幫助。(二) 營運的型態(三) 國際性的整合(四) 公司特有專長透過管理功能的展延之後，把相關的管理技能分為觀念性、技術性、人際性，再進一步印證，從組織裡去看整個競爭優勢管理才能，了解需求在那裡，同時對高階主管的意見做一個整理，在需求調查方面利用到效益評估。需求調查是目前訓練機構，高階主管意見來使用，在培育訓練工作計劃方面要利用到專業訓練、前程規劃、績效評估以及團隊建立，這樣一個能力的建立從不同的國藉不同的層面建立起，一個公司組織到底需要什麼樣的競爭能力，一個競爭的優勢要如何去建構，透過
13、管理的分析展延可呈現出來。五、前程事業規劃肆、企業競爭力與優質管理能力探討一、台灣地區經理人管理能力調查能力群組能力項目能力指數綜合指數工作管理能力時間管理與排序39%59%目標與標準設定74%計畫與安排工作64%認知能力問題確認與解決50%47%決策與風險衡量57%清晰思考與分析34%溝通能力傾聽與組織訊息22%36%給予明確訊息46%獲得正確的訊息40%領導能力訓練教導與授權42%42%評估部屬與績效34%規範與糾正部屬50%取材自88.11.3工商時報經營知識版台灣地區的專業經理人的管理能人力的調查，看到一個情況，就是台灣的管理人最好的能力是在工作管理能力，最差的是在溝通能力，在工作管理
14、能力目標與標準設定方面有74%，但在溝通能力傾聽與組織訊息方面卻只冇22%，此數據可以看出來如果是一個高階主管的話，在傾聽的能力方面就要加強，這些資料只是一個參考，但可以給主管在工作上的一個助力。二、美、新、台三地經理人能力分析國別事務管理能力指數人際管理能力指數台灣5339美國5656新加坡4645取材自88.11.3工商時報經營知識版管理能力分為，第一個是事務的管理，第二個是人的管理，第三個是自我的管理，第四個是知識管理，再把這幾個展延成其他的細項。另外一個資料也是很有趣，如果把台灣美國新加坡來做一個比較，台灣的事務管理能力跟美國不相上下，但在人際管理方面卻是三個國家最差的，這證明台灣的人
15、際處理面是很不理想，在21世紀裡人力資源上面要加強溝通。三、策略性的優質管理才能培養做法(一) 以科學評鑑界定核心管理的能力我們要如何利用科學的方法來界定我們核心的能力(二) 客觀的能力評量工具驗證管理能力(三) 以適當資源幫助強勢能力充分發揮(四) 以具體目標協助弱勢能力作為培訓藍本(五) 以做中學作為人力資源發展的主軸利用這幾點來培養管理才能，來提升企業的競爭力。四、策略性人力資源發展提昇組織競爭力在教育訓練方面利用企業經營情境模擬、管理技能、專業技能、職業技能訓練。五、策略性人力資源管理實施要件(一) 成功的人力整合里程碑我清楚知道該往何處去，這裡考慮到一個各工作階段的成效，是在於人力資
16、源發展意識覺醒，同時是要建立組織的專案團隊，第三是團隊成員的權責區分，第四是企業願景塑造，這一段為什麼對個人有很深刻的影響，先看下一個階段，我知道需改變哪些事情，未來作業模式，要怎樣進入到未來的作業模式，而且有一成本效益的產生，透過這樣的情況可以看到事情的進展，作業前置的測試績效衡量的機制，仔細的執行情況到最後可以看到這樣的成效和成果，裡面可以看到組織的調整、人員再訓練、達成績效目標，這一段就是變革管理的應用。現在如何去做變革管理，第一件事董事和總經理的事情要分開，董事主持董事會，總經理什麼主持經營管理，第一個我清楚知道我要到那裡去，第二個我知道我要改變那些事情，第三個是我可以看到事情有逐漸在
17、進行，透過這樣的做法，我們中間有一個很重要的角色就是企業要策動人力資源的整合的催化劑。(二) 企業策動人力整合的觸媒人力資源的管理功能的角色有第一個策略性的角色，第二個溝通協調的角色，第三個是服務的角色，第四個是諮詢的角色，所以從一個人力資源的管理，必須對人力資源的觀念要有很清楚的認清，以及自己要伴演什麼角色，這才是21世紀人力資源的發展。(三) 改變與創新的人力整合第一個人力資源的發展要有一個改變創新的管理循環，在這個管理循環裡面，有一個步驟，第一個在creating裡面，面對於人力資源的意思要了解，第二個希望能把改變創新的構想能夠建立起來，我們到底在改變什麼創新什麼，在調整的時候可以看到創新願景的圖畫，要把它導入出來，透過資源的聚焦，進行所謂的人力整合的流程設計，透過細部的規劃到執行的部份。第二個工作計畫的制定，是一個改變創新的改變，假設跟大家說的變革管理導入，而如果去參與董事會，第一個要做得是什麼?這就是21世紀的一個主要的型態。19 / 13文档可自由编辑打印