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1、平衡计分卡案例分析6西格玛 案例 自从1993年与雷诺汽车公司的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最抱负、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明白具体的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。 在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法供应牢靠的预估。管理掌握体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个敏捷的管理掌握工具，该工具能够模拟现
2、实状况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开头引入了“新计划过程”。 新计划过程是一种报告和掌握，在该过程中公司一年中至少预备4次长期和短期预估，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算支配，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效掌握经营起阻碍作用的每年一次的仪式。 利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应当尽可能的靠近客户。这要求有一个能够供应早期预警信号的管理掌握体系；一旦现实状况开头偏离预期，应当采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。 沃尔沃的管
3、理掌握是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在计分卡上。业绩指标应当是相关的和易于测量的，并且它们应当包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应当与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。 每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应当开头于对部门抱负状况的清楚定义；通常状况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着抱负状况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应当是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应当设定完成每个目标的最终期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预估。 长
4、期预估每季度进行一次，短期预估按月进行分解。长期预估是针对将来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层留意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预估和掌握。 VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过计分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了计分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月进行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。依据
5、VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到很多业绩指标的完成状况，包括利润、客户的满足程度、质量、成本以及营运资本等。 通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。根据沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区分。但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得留意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际状况的转变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。 可口可乐 可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯公司代理的。该许可协议在1996到期终止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上
6、建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司担当了销售责任，并从1998年年初开头全面负责生产任务。 可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求全部的子公司都用这种方式来进行报告和管理掌握。 CCBS接受了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推广平衡计分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为争论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： *定义远景 *设定长
7、期目标（大致的时间范围：3年） *描述当前的形势 *描述将要采取的战略计划 *为不同的体系和测量程序定义参数 由于CCBS刚刚成立，争论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层打算形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内全部主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也
8、重复该过程，在此阶段，初步的问题是“假如我们准备完成我们的财务目标，我们的客户必需怎样看待我们？” 第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必需的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否情愿为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且全部的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 CCBS已经把平衡计分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的详细职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。依据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就掌握或者聚焦于各种战略计划上。 在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算支配，而且也不把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对全部问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。根据CCBS的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是，既要查找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得全部将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保准时提交全部的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。 - 6 -