GE的领导力培训.docx

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1、GE的领导力培训刘亦飞1 GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯爱迪生于 1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯家企业。它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32。9万.2007年收入达1720亿美元，而利 润达225亿美元.GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、 工业 集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及 NBC环球。1。2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。“想象”意指将想 象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决"意指协

2、助解决世界 上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人 才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并 蓄、求新求变的精神保持企业领先.GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队 协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。GE新任CEO杰夫伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动 力”。为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行 业先驱。为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。如下图：实现土产生好的理 念井培乔使 其切实可行的熊力卓越商业m 培养世界水平的 楣售与营常人 才并展示.一 r-' 雕符客户的全球化 创造机会并 加速开发全

3、 球市场r伟大科技q 可以创造最特的 产能与服寅，并 找客户提供最傍 IL的潘意度J创想突破 国整，开发， 创造.蛆织与 实现的框架新产品的引入 绿色创想J个，GE服务 客3企比销 与与品梅塔喋里领号 特质精箫六西格珥 净推荐指数图1: GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对 GE领导人员的要求，GE 增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专 精。关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具 体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险； 包容性指鼓舞团队培 养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变 革。2 GE公司的领导力发展层级培训体系

4、2。1 克劳顿村GE克劳顿村是 GE领导力发展的核心.克劳顿村的使命在于创 造、确认和传播企业知识以帮助 GE的业务增长和全球竞争力。克劳 顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、 六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对 GE及GE文化的承诺。其 次是通过最佳实践的分享，成为GE内部的桥梁为不同地区、不同业务 和不同职能的员工搭建沟通的平台。最后是遵循“以客为先 ”的理念 改善与战略客户及其他重要机构的关系。GE前任CEO杰克韦尔奇在其自传中将克劳顿村称为 GE最重 要的工厂以及新思想的传播者。克劳顿村曾经是GE早期管理变革的 策源地.1950年前后，CEO拉尔夫科迪纳利用

5、克劳顿村将他的分权 思想灌输到所有等级中去.数以千计的GE管理人员被教导要控制他 们自己的业务经营，要对盈利和亏损负责。后来克劳顿村主要承担职 业培训，但在杰克韦尔奇看来，克劳顿村应该是一个在交互式的开放 环境中传播思想的地方，可以成为打破等级制度的最理想的场所。 它 应该集中于领导人才的开发，成为一个可以触摸到公司最优秀人员的 头脑和心灵的地方，成为在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。于 是,在杰克韦尔奇的打磨之下，克劳顿村逐渐形成了 GE领导力发展 的层级培训体系。2。2 GE领导力发展层级培训体系GE各层级领导力培训均围绕一个框架，进行多种选择。首先是课 程体系，每一个领导力项目均围绕

6、GE的价值观与领导力特质开展课 程设置。其次是每一门课程均针对不同的业务范畴、 所需技能和人口 统计学特征而开设，每一门课程都提供理论、思想和实践方案用以培 训高潜力人群。再次，所有领导力发展项目都关注实战学习，特别是 高层的BMC和EDC项目，均围绕一个实际案例讨论解决方案。最 后，领导力培训紧密嵌入到GE的人力资源流程“阶段C”中，GE每 年根据价值观和成就进行个人业绩评估，并将它作为领导力培训项目 挑选参加者的基础。在GE,领导人员有五个发展阶段，在每一个发展阶段，领导力发展项目总是能为GE各层级管理者提供助推力.这五个阶段如下图所示:第t级别展露头角的领导者第2级别斯领导者第3级电发幡

7、中的领导者第4翔豺高级的领导者第樱副执行官级的领导者亨家/有贡像的 个人，有希干转入正 式领导岗位.例 如士初等专犯技 术人员理理专业人才 级别首次承担领导 角色河团队负责 团队百瑾向他报 告典型的专业领 导级别其备领导经著 的领导者*面惟新的领导 力挑战典型的高级专 业人才能为损益承担 充任.由费畤定 运仃皿能独立管理外都 自有领域地陛 区或管对经理人典型的百级专 业人才就管理房对主要损毡， 成本中心和运行 宅器承坦啧任管理岗.:皴 经理后或高管级图2: GE的领导人员层级示意图据此，在克劳顿村实施的主要领导力层级培训项目如下图所示:图3: GE的主要领导力发展项目每一层的培训项目由来自不同

8、层级的管理者参加， 但又不固定地 由某一层级管理者参加。从图中可以看出，每一项目参与者可能来自 两个或三个管理层级。较低层级的培训项目每个为期一周， 参加成员 需要递交申请培训报告，并由其直接领导和人力资源部门批准。 而金 字塔上层的培训项目每个为期三周，参加资格要经过正式的提名程 序。如，最顶层的EDC项目由董事长直接提名.每年约有7000人获 得参与上图金字塔中培训项目的机会，而可以参加这些培训的人员在 GE有16.6万人之多。经理培训课程（MDC）、商业管理课程（BMC）和高级管理培训 课程（EDC）是GE最负盛名也最成熟的领导力发展项目，它们开始 于1973年，并由于前任CEO杰克韦尔

9、奇的高度参与，而发展成熟。 现在，它们已成为GE领导力层级培训的核心。MDC项目年度参与人数约750人，分为10个班级实施。MDC 项目设计目的是主动参与实践并解决问题以及更加深入了解GE。学习范围包括GE公司的战略与措施、全球化、财务、 GE领导力、人 际关系培养、构建高效团队、价值观与增长型领导特质以及关于职业 的深入思考与网络构建。BMC项目年度参与人数约150人，分为3个班实施。BMC项目 设计目的是着眼于GE现实问题，寻找新的工具和解决方法，力争降 低执行成本。学习范围包括关注外部的领导者、内部执行型领导者、 通过项目进行商业分析、具挑战性的项目、压缩式学习、根据有限数 据做出决策、

10、领导力总体评估、团队领导力与环球旅行。每一期BMC 项目都会讨论一个经董事长认可的主题， 针对需要变革的事情如何推 行到每一个业务部门，学员展开讨论并形成可执行的措施。EDC项目年度参与人数约40人，由一个班实施。EDC项目设计 目的在于通过外部标杆管理进行泛文化课题研究，采用新的方法，不断开拓视野，掌握GE的创新之源。学习范围包括关注外部的领导者、 内部执行型领导者、项目分析、研究外部公司流程、全球商业环境、文化探讨、环球旅行、增长型领导者评价.EDC每次针对一个业务部 门的一个最难问题展开讨论，并寻求对策.2.3 GE领导力发展具体项目设计由于笔者无法获取 MDC、BMC、EDC等项目的具

11、体设计过程资 料，故本文选取了 GE金融集团的一个典型领导力发展项目来说明 GE的领导力发展具体项目设计.2。3。1基础性工作想法首先来自组织中专业培训者，随后项目开发者访谈了所有业 务管理者，了解他们对于业务和领导力挑战的看法，还访谈了不同部 门的潜在的项目参加者，了解他们对业务和领导力变化的期望和个人 发展计划.管理者和潜在参与者都被问到同样的一系列问题，如：什 么是业务面临的最大的挑战？如果你要给未来这个部门的领导者留 一句话，你会说什么？等等。通过这种访谈，项目开发者从潜在的教师那里了解了很多商业挑 战和领导力的经验并且从潜在参加者那里了解了领导力的需求。随后，通过GE的“群策群力”活

12、动,定义出了宏观层面的领导力 需求的具体特征是什么。分别为：以顾客为中心、战略思考者、培育 顶级人才、团队建设者、沟通者、变革代理、公正的行事、多样化的 冠军、结果导向。这个框架一经确认就成为培训的基础。项目开发者认为项目设计的重点是帮助参加者看清楚他们的价 值观,并且看看价值观是如何影响他们自己的行为的。帮助参加者在 价值观、架设和行为之间建立联系，把三者统一起来。因为很多高级 管理者要参加，设计者假定他们都已经有了自己的领导理论，希望参加者能够定义他们自己的指导原则，理解为什么这些原则是重要的，并且和他人分享，并向他人学习。2。3.2培训过程设计培训方法要能够灵活地应对经常变化的业务环境，

13、 但是同时还要 有足够的弹性，能够重复，并且保证获得一致的、高质量的结果。培 训项目过程包括：准备工作，包括访谈和个人调查；包括个人教练在 内的一周的会议；项目结束后的调查；12天的有明确发展需求为 讨论重点的集中会议。准备工作包括面谈、对最佳绩效经历的个人分析、完成三张调查 表（360度反馈调查、MBTI性格类型调查以及领导力影响（L/I）调 查）。并且项目开发者私下拜访所有活动参加者，要求他们设定一个预 期目标，以便理解将要去做的是什么事情.项目第一天由一个故事开始，使得参与者认真思考随着他们领导 角色的扩大，他们应当采用什么样的指导原则。第一天下午听一个报 告，关于准备阶段的所做的面谈，

14、帮助参加者明白面对既定的潜在商 业挑战，领导者将要号召人们采取行动的情境是什么样。随后提供 360度反馈调查结果。最后，参加者与教练一对一辅导，与各自教练 讨论他们的个人反馈表并且一起讨论下一步行动方案。第二天讨论 MBTI和领导力影响调查的报告.参加者挖掘自己的调查结果，并发现 自己要再做什么工作才能继续取得成功.第二天以Marshall Goldsmith 培训模型结束，目的在于使参加者从同学那里获得学习、 提高的建议。 第三天和第四天的核心问题是领导者一一跟随者关系问题以及学习 组织分析模型，这是一个帮助组织系统思考怎样才能推动战略的模 型。参加者运用组织分析模型，围绕一个实际的、迫在眉

15、睫的商业问 题，提出对策。项目第五天结束，结束前要求把所有得到的经验汇总 成一个整体。参加者必须完成自己的个人发展计划以及对商业问题的小组建议，并接受最后一轮小组辅导。他们还要写下他们学到的关于 领导力的经验。项目以CEO或高管座谈会结束。项目结束后，所有参加者参加一个调查，被问到在个人、团队和 组织水平各采取了什么行动来推动变革。 结束后三个月和六个月后围 绕每个人的具体发展需求作一个小型 360度调查.最后还要对整个培 训项目进行评价。2。4 GE领导力发展培训的特点2.4 。1 GE领导力发展培训体系设计的特点(1)坚持培训资源的稀缺性GE领导力层级培训资源的稀缺性令人印象深刻。上文中已

16、经提 到,在有资格参加“金字塔”中培训项目的16.6万人中，每年仅有7000 人获准参与培训.杰克韦尔奇在其自传中也提到：“1991年我们决定， 如果员工没有得到奖励，那么他们不能来克劳顿村参加最高级的课程： 此外,所有的A类员工都应得到股票期权，并且都应获得来克劳顿村 的机会."(2)由GE价值观和领导力统领培训体系设计GE领导力培训体系设计中，把 GE价值观和领导力放在了极其 重要的位置。项目和课程会随着公司对领导力要求的发展而更新。但都会保持与公司价值观与领导力的高度一致。例如,GE最新启动了一个“领导力、技术创新及增长(LIG)”项目来帮助团队改善增长文 化及能力。这个项目由

17、董事长 Jeff Immelt亲自提出并亲自带队，在四 天的培训时间里，首先评估学员的增长型领导特质， 随后利用五个半 天阐述增长型领导者的特征，一个半天讲授销售管理，最后一个半天 由学员汇报。在项目结束后，学员需要给董事长写信，汇报在自己的 团队中做了什么事情来促进变革和帮助增长的。可以看出，这是一个 典型的围绕GE增长型领导力特质设计和实施的项目。(3)培训嵌入人力资源流程“阶段C”“阶段C”是GE公司的年度人力资源评价流程，CEO杰夫伊 梅尔特说：“这个根据我们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无 疑是我们最重要的运作流程.这是我身为本公司一份子最感自豪的时 刻，这时我就可以直接看到 G

18、E各业务集团无可匹敌的人才。” “阶 段C”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及对组织及其人员的 现在和未来需求进行计划的一个系统方法。每一位员工在网上提交的自我评价 EMS表格中包含了自己的成 就、强项/弱项以及有兴趣的工作。而每一位经理在自下而上提交的 报告中会确定参加高级领导力培训课程的人员提名，也会提出本人所管理部门的领导力发展行动计划。所有培训参与者的资格以及领导力 发展需求由公司正式的人力资源流程中产生。2.4。 2 GE领导力发展培训项目设计的特点(1)项目开展前的充分调研。从上文中GE金融集团领导力发展项目的例子可以看出，项目开展前的调研是决定项目成败的关键.首先是大范围的访

19、谈，包括项目潜在参加者以及金融集团下所有 的业务管理者.通过访谈获得对商业挑战和领导力挑战的认知和需 求。通过“群策群力”法获得领导力特征的具体行为表现。特别值得一提的是，项目设计者在项目开展前私下拜访所有参加 者。确保所有参加者理解他们将要做什么，明白第一位的目标就是领 导力发展。这样，学员在之前对项目就有了一个明确的期望。(2)充分利用现有培训理论、模型、工具和方法。项目中利用大量的培训理论、模型、工具和方法。依然以金融集 团的领导力发展项目为例。采用的培训模型和工具有：360度调查表、 MBTI性格类型调查表、领导力影响(L/I)调查表、改造的Marshall Goldsmith培训模型

20、、组织分析(OA)模型、团队学习模型；采用的 培训方法有：群策群力法、行动学习法、内部教练辅导、"讲故事"方法等。同时，GE也善于引入知名商学院教授为学员提供指导或参与项 目设计.例如，哈佛商学院教授Jim Baughman和密歇根大学管理学教 授Noel Tichy曾分别被克劳顿村聘用，Tichy为克劳顿村设计课程， 并且引入了 “行动学习”教学法。在上文的金融集团领导力发展项目 中，维吉尼亚大学Darden商学院Jim Clawson教授、达特茅斯学院全 球领导力研究中心主任Marshall Goldsmith教授、南加利福尼亚大学 领导力研究所主任Jay Conger

21、教授分别为项目授课或提供支持.(3)始终围绕学员展开项目。学员是领导力开发项目的主体，所有项目从设计到实施均围绕学 员展开.潜在项目参加者和实际参加者都在项目开始前被调查或访 谈，而项目开展后，每位学员都由一位GE内部教练负责辅导，每天晚 上都有一个“炉边聊天”环节，在非正式的对话中，企业领导现身说 法，所有人无拘无束地参与讨论并从其他人的认识中获益。每位学员都有属于自己的三份调查表的报告，学员结合调查结果可以与教练进行单独交流，一起讨论下一步的个人行动计划。即使在项目结束后，每位学员也能得到长达6个月的跟踪以确保其所学被应 用到了工作岗位。这样，既保证了项目的整体性又保证了对每位学员 领导力

22、需求的针对性.(4)公司高管深度介入项目过程在克劳顿村的授课教师中有大约 85%是GE的各级领导。以GE 公司2008年6月举办的MDC项目为例，分别有首席营销官 Beth Comstock、国际业务副总裁 Nani Beccalli、商业金融集团 CEO Mike Neal以及GE公司CEO Jeff Immelt参加高层对话环节。由于BMC和 EDC项目学员层次更高，可以推断会有更多 GE高级管理层参与这两 项培训。除了参与人数和频次很高，参与方式也非常深入。GE前任CEO杰克韦尔奇在其自传中讲述了他是如何参与这些培训项目的.“无论什么时候去克劳顿村，我从不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交 流我把我的想法带到每一间课堂上，通过我们的交流使这些想法 更加丰富。我希望每一个人都能给我以反馈和挑战在我与他们交 谈之前，我有时候会提前交给他们一份手写的备忘录，上面写着我准备讨论的一些问题MDC班和EDC班的问题不同我还会要求 每个人讲述一个他在过去的12个月里遇到的领导方面的两难困境我会把我自己的经历带到课堂上，引发大家的讨论 .通过 我们这些讨论，教室里的每一个人在离开的时候都知道： 在面对又一 个艰难选择的时候他们并不孤独。”作者简介：刘亦飞，宝钢人才开发院管理研修中心培训师