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1、.A医药成立于1994年，分别于1998年和2012在上海和香港实现了上市目标。经过十多年的发展成为了一家拥有20余家成员公司，市值255亿的行业优质上市公司。在公司通过资本手段实现公司快速扩张的同时，企业的内部的各项资源的整合能力却远远没有跟上资本的扩张速度。具体表现为：企业内部的品牌组织建设和管控能力出现了严重的问题。从市场上的供应商、渠道商和消费者的角度也反映出企业的品牌识别混乱。现阶段A公司无法有效的在实现品牌竞争力的基础上实现无形资产的有效积累。面对这样的管理困境，我公司有幸作为咨询服务的提供者与A医药公司提供品牌组织管控及品牌建设的服务。当前，A医药的业务板块包括：研发、制药、流通
2、、医药和器械五大业务板块。其各成员公司控股能力、业务战略、企业文化、管理能力和市场布局迥异。作为一家多业务发展的跨国公司，A公司目前采用的是人力资源管控和财务管控为主的集团管控模式。主要通过人事外派和考核年度财务目标的方式实现有效的公司层面的管理。A公司是一家具有强大的“士大夫”文化的医药公司。“修身、齐家、立业、助天下”是企业的文化的远景目标。其核心创业团队均来自复旦大学。作为学者出声的企业家在企业资本扩张的时候将并购企业的文化放在了前面。每次并购的时候，首发代表居然是HR的负责人。这也是A公司很有魅力的地方。在每一次并购的时候，首先让集团公司HR考察被并购的公司治理结构以及公司的管理文化和
3、运作模式。然后，才是投资部门的负责人考察对方的财务能力。在评估对方的公司质量后才进入并购流程。因此，相对与其他的产业资本竞争对手如：华润、强生等行业内的竞争对手。A公司在并购后，集团公司内部很少出现管理文化冲突矛盾的问题。公司的控股能力。这才是A公司在设置品牌组织管控时遇到的最困难的问题。现代的组织管控制度的原则前提是：建立在标准法治保障前提下的股权结构，强调的是投资者的主体地位。在研究了A医药集团的股权结构图后，我们陷入了沉思当中。在初始阶段，我们以为A医药是一家纯粹的产业公司，医药就是其利润的主要来源。但经过梳理研究后才发现，在XXX为代表的公司的核心团队的规划中，A医药是一家标准的产业投
4、资平台公司。通过研究公司的财报可以发现，其投资所产生的现金流入竟然达到了11.41%。再联想到公司持有的非主业公司，如：水晶光电的股份。且2013年3季度对外投资达到了30.8亿。因此，A公司的性质也就跃然纸上了。当然，相比商业百货服务领域的“人人乐”公司而言，公司也没有“空心化”的危险。还是，回到问题的核心管控。在梳理完股权和利润来源后，我们在结合公司的业务长期战略布局后选出3种有代表性的企业来加以设置品牌管控。全资子公司和绝对控股的子公司一类，相对控股的子公司一类，间接控股和不控股的子公司一类。全资子公司和绝对控股的公司：如B公司。限于资料的局限性，我们得到的股权结构是：A医药持有B公司9
5、7.76%的股权。余下的股份由B公司的管理层持股。两种思路：第一种思路是：品牌整合。迅速的通过A公司母品牌的强势进入，通过A医药母品牌的强势背书，强调母品牌的驱动能力、弱化掉子品牌的内涵。快速的完成品牌结构的调整，完成A医药品牌资产的积累。第二种思路是：在考虑到B公司在研发（胰岛素）和区域市场的成熟情况下，保留并突出B公司的品牌优势。母品牌只是弱背书。这样就给设置品牌组织管控方式留下了一点小小的麻烦。与笔者做过的其他行业稍显不同。对于其他行业（如：房地产）只要是绝对控股，并且是业务一致或者业务高度相关的领域。并且在考虑到人力成本的前提，那么就是标准的公司战略规划下的运营管理。整个公司的管理方式呈现出“倒金子塔”的管控模式。将公司层级中的组织功能设置和权责分配整个的上提。具体到A公司与B公司的管控方式，在采用第二种思路的时候，就稍显差异。权责依然上提，但是组织功能的设置就的具体而为之了。限于商业的考虑（项目正在实施），行文到此就告一段落了。项目中涉及的因素有很多，如：产业整合、品牌组织管理、品牌建设、VI的识别等等。而且，整个项目要在横向和纵向上完成整合，并且在战略、策略和终端完成落地。因此，文之不净，尽在表意了。*;