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1、地产集团考核下属公司的主要指标随着行业竞争的加剧及外部宏观环境的影响， 房地产企业规模化、 集 团化将是行业发展的一个必然趋势。 当直接从事项目开发的房地产企 业集团成为纯粹承担管理职能的集团总部后， 就要转变角色， 划清职 能，尽快理顺集团总部与项目公司（或子公司）的关系。集团总部不 再直接从事房地产项目的开发， 而成为整个集团的决策中心、 资源调 配中心、服务和监督中心， 项目公司则成为集团的利润中心和成本控 制中心。集团总部对下属各项目公司应该既放权让利， 又非放任不管， 因 此在绩效管理上宜“注重结果的同时关注过程”，采用“项目承包 + 年度考核”的方式 （尤其适合于开发周期 3 年以
2、上的项目）对项目公 司进行绩效考核和经营激励。项目经营承包在成立项目公司后，由项目公司的经营班子（包括总经理、副总 经理、总工程师等高级管理人员和其他骨干员工） 组成承包经营责任 小组，与集团总部签订项目经营承包合同。 承包小组内的责任和利益 分配比例由项目总经理确定，并可视人员的贡献、变动等调整比例， 上报集团总部备案。、净利润指标签定承包合同时， 集团总部与项目公司之间最容易扯皮的就是利 润指标的确定， 项目公司总会尽量要求低定指标， 且能列出不确定因 素多、销售形势不乐观、竞争激烈等一大堆理由。 为使双方减少扯皮， 可采用以下方法来联合确定承包利润指标和奖励办法。由项目公司自行上报利润目
3、标数和项目经营测算表， 并以此利润 目标数作为承包合同考核的利润指标； 集团总部根据自身对项目利润 的测算确定奖励系数，对奖励系数，项目公司没有讨价还价的余地。1当项目实际完成的净利润数等于上报数时， 按上报数X奖励系 数，计算出完成目标奖金数。2. 当项目实际完成的净利润数超过上报数时， 超额部分可按实际 完成数与上报数之间的差额x奖励系数x 70%计算出超额奖金数。3. 当项目实际完成的净利润数低于上报数时， 实发奖金数按下列 公式计算：应计奖金数=实际完成的净利润数X奖励系数；未完成目 标奖金抵扣数=（上报数实际完成数）X奖励系数x 60%实发奖金 数=应计奖金数未完成目标奖金抵扣数。项
4、目实际完成的净利润数以集团总部进行审计、 决算后的利润为 准。项目完成时要求销售率达 100%，未销部分按成本价的 70%计提跌 价准备。当项目公司上报的利润数与其实际完成的利润数越接近则对 其越有利；而当项目公司确定了利润指标后， 超额完成对其是有利的。二、费用控制。项目的管理费用、 财务费用、 工程费用等按项目经营测算表进行 控制，并可根据利润完成情况进行同比例增加或减少。超支部分按 50%的标准在决算后的利润中扣除后再进行承包激励兑现；节支部分 也按 50%的标准对承包人进行奖励。承包小组成员之外项目公司员工的奖金分配， 由项目公司提请方 案，报集团总部批准后执行。三、把对项目的其它综合
5、管理要求写入承包合同1. 遵章守法：承包者必须严格履行集团发布或经集团审批的各项 管理制度，遵守国家法律法规，合法经营。如有违章违法事项，给予 一定处罚。2. 财务管理：必须严格按财务制度正确核算、 计提费用和坏帐准 备等。如违反制度，对承包者及财务负责人给予一定处罚。3. 质量管理：项目通过质量管理体系认证或获得荣誉称号的， 集 团总部给予一定奖励。 出现质量问题而导致商品房滞销或赔偿到一定 额度的，追究承包者责任。4. 安全管理：因管理不善或工作失职等而出现安全事故、 公司财 产损失的，视情节给予处罚。四、约束措施签订承包合同后， 要求承包责任小组的成员按比例缴纳一定数额 的承包经营风险保
6、证金。 集团总部对承包者的各项处罚在风险保证金 里直接扣除。如果完成或超额完成利润指标的，保证金计息返还；未 完成利润指标的，不计息。风险保证金在项目决算后给予结算返还。年度绩效考核承包合同关注的是结果， 但是因为项目经营期较长， 为防止项目 的小偏差累积导致大后果， 集团总部也要随时关注项目管理的各项进 程是否均能按计划完成。因此，在签订承包合同后，集团总部要求项 目公司将承包合同中的大目标分解落实到年度， 每年初由项目公司向 集团总部上报年度经营计划， 集团总部实行目标管理， 据此对项目公 司年度的经营绩效进行考核。 年度绩效考核可以设置如下几项关键绩 效指标及考核分值，关键绩效指标下可分
7、设几个细项。如：1. 经济指标（ 40 分）：包括年度要求实现的销售收入、成本费 用控制、利润等指标。2. 前期配套工作进程 （20分）：包括土地权证办理、 拆迁安置、 方案设计、报批报建、营销策划等的完成时间。3. 工程进度（ 20分）：工程建设中各重要工程节点的计划完成 时间。考核满分 100 分，分别对关键绩效指标和各细项制定减扣分标准， 完成计划的可得满分， 未完成计划的则给予扣分。 各项指标得分相加 后即为年度绩效考核得分。奖金兑现以承包合同确定的利润指标及奖励系数计算出完成指标的可得 奖金，按承包期限分成各年可得奖金， 以承包者向集团总部借款的形 式作为年度奖金， 乘以集团总部经年
8、度考核后的实际得分百分比所得 即为年度可发奖金。总承包奖金待项目决算后统一结算。如利润指标 3000 万，奖励系数 10%，承包期限三年。假使足额 完成指标，则承包者可得奖金为 3000万X 10%=30（万。为对承包者 各年的付出给予激励， 承包者可向集团总部借款 200 万作为承包经营 第一年、第二年的预付奖金各 100万元。同时，集团总部对项目公司 的年度绩效考核得分第一年为 96分、第二年为 85 分，则第一年的可 得奖金为100万X 96%=96万元，第二年的可得奖金为100万X 85%=85 万元。项目决算后，承包者需归还集团总部借款 200万元，超出 200 万的为承包者承包奖金
9、余额， 承包奖金不到 200万的部分， 在承包者 缴纳的风险保证金里扣回。合同指标调整房地产项目开发的不可预测因素很多， 因此，为体现合理性和公 平性，如果在项目的承包经营期内出现承包者人力因素所不能控制的 且直接影响到项目承包经营的情形时， 集团总部可与承包者另行签订 承包合同补充协议，对承包指标进行调整。为了调动项目经营班子的积极性， 集团总部须在明确总部和项目 公司责、权的同时，辅之以利，要让项目经营班子意识到其可分配到 的利是直接与其经营的成果相挂钩的， 并且这个奖励政策通过合同的 形式加以明确是有法律效力的， 不能朝令夕改， 这对承包者而言无异于是一颗定心丸。制度说明制度是以执行力为
10、保障的。制度”之所以可以 对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行 力为前提的，即有强制力保证其执行和实施， 否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为 也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的 过程制度才成为现实的制度，就像是一把标 尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于 普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而I 不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条 文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对 人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作 灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静 态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执 行中得以实现其约束作用，证明了自己的规 范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正 成为了制度。