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1、学习 好资料IT项目管理课程期末总结报告第一章 项目管理概述项目就是“为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进 行的临时性努力，”另一方面，日常运营是在维持商业经营方面发挥 作用。项目和运营的不同之处在于，当达到目标或者终止目标时，项 目就结束了。三维约束为范围、时间、和成本目标的约束。项目管理 是“在项目活动中运用知识、 技能、工具和技术，以满足项目的需要。 ” 项目经理不应该仅仅局限于试图满足项目具体的范围、 时间、成本和 质量目标，同时必须促进整个过程以满足项目活动涉及者或影响者的 需要和期望。利益相关者是指参与项目活动和受项目活动影响的人。 包括项目发起人、项目团队、支持人员、客
2、户、使用者、供应商、甚 至项目的反对者。斯坦迪什咨询集团进行的后续研究， 给出了在过去 10 年中一些IT相关数据变化：获得成功的IT项目数量翻倍，失败的减半，好消 息是项目经理更过的了解项目如何才能成功，坏消息是想要取得 IT 项目的成功仍然十分不易。第二章 项目管理与信息技术环境利益相关者即可能来自组织内部，也可能来自组织外部；可能 直接参与项目， 也可能只受到项目的影响。 项目生命周期就是这样一 系列项目阶段的集合。 一些组织设定一系列的生命周期以将其应用于所有的项目。 可交付成果是一项产品或服务， 例如一份作为项目得出 一部分的报告。 一次培训。 项目可行性阶段是前两个阶段的主要工作
3、制定计划， 项目获取阶段是实施和收尾的开展实际工作。 系统开发生 命周期是用来描述系统开发不同阶段的一个框架， 一般模型有瀑布模 型、螺旋模型、增量构建模型、原型模型和快速应用开发模型。 第三章 项目管理过程组：案例研究项目管理知识体系指南是一个标准，描述了管理项目的最 佳方法。方法论则具体描述了该怎么去做事情， 并且不同的组织通常 有不同的方式.PRINCE2定义了 45个独立的子过程，并将它们分成 8 个过程组：项目发起；项目规划；项目启动；项目管理；项目阶段监 控；产品交付管理；阶段界限管理；项目收尾。敏捷方法论，全部的 敏捷方法论包裹一个互动的工程流程和迭代式增量软件交付。 六西格 玛
4、方法论，六西格玛项目经常采用两种方法论分别为：DMAIC及定义， 衡量分析，改进，控制，用于改进已有业务流程。AgenciaClick 是巴西圣保罗的一家互动式广告和在线通信公司。 2007年被项目管理协会PMI评为项目管理优秀组织。收益猛增132%, 者归功于 5 年来整个公司对卓越项目管理实践的高度重视。 讲项目 管理知识体系指南作为开发方法论和项目管理培训计划的依据。 第四章 项目集成管理项目集成管理包括 6个主要过程：制定项目章程；创建初步的 项目范围说明书；指导和管理项目实施；监控项目工作；整个变更控 制。项目或项目阶段收尾。 界面管理涉及明确和管理项目众多元素相 互作用的交界点。
5、战略计划包括分析组织的优势和劣势， 许多人对用 于战略计划的SWOT分析非常熟悉，即优势、劣势、机会和威胁。心 智图法是一种结构分解的技术， 用过从一种核心理念发散出来的方式 将想法和概念结构化。项目的整个介绍至少应包括：项目名称；项目 发起人名称；项目经理和关键团队成员的名单；项目可交付成果；相 关的重要资料清单； 准确的术语表及其解释。 如何组织和开展项目描 述包括：组织结构图；项目责任；其他与组织或者过程相关的信息。 项目运用的管理和技术方法包括的内容：管理目标；项目控制；风险 管理；项目人员配置；技术过程。第五章 项目范围管理项目范围管理包含 5 个主要阶段：需求收集；范围定义；产 检
6、工作分解结构；范围核实；范围控制。项目范围管理的下一步就是 创建工作分解结构。 工作分解结构以可交付成果为中心， 将项目中涉 及的工作进行分解， 定义出项目的整体范围。 制作工作分解结构的方 法：使用指南；类比法；自上而下法；自下而上法；心智图法。范围 蔓延导致 IT 项目失败的可怕的事例。范围公职是指控制项目范围的 变更。WBS在整个项目中是非常重要的每个任务的状态和完成情况是更多精品文档学习 好资料可以量化的。 明确定义了每个任务的开始和结束。 每个任务都有一个 可交付成果。工期易于估算且在可接受期限内。容易估算成本。各项 任务是独立的。各项任务能被描述的。所以做好 WBS 是非常重要。第
7、六章 项目时间管理项目时间管理涉及 6 个主要过程：活动定义；活动排序；活动 资源估计；活动工期估计；进度安排；进度控制。依赖关系或关系与 项目活动或任务的排序有关。 项目活动见之所以产生依赖关系有三个 原因：强制依赖关系；自由依赖关系；外部依赖关系。活动间共有 4 中关系：完成开始；开始开始；完成完成；开始完成；网络 图是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图。 绘制网络图使用 的是双代号网络图法或箭线图法。 活动工期等于开展活动的实际时间 加占用时间，人工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作小时 第七章 项目成本管理利润是收益减去支出的值。 利润率是利润与收入的比率。 生命 周期成本是
8、通过在项目的整个生命周期来对项目成本进行全面的审 视，来帮助你对项目的财务成本和收益进行精确地计划。直接成本： 是与生产项目产品和服务直接相关的成本。 间接成本： 是不与生产产 更多精品文档学习 好资料品和服务直接相关的成本， 但它间接地和完成的项目相关。 沉没成本： 是指在过去话费的钱。类比估计也称由上到下估计，是用实际的，以 前的，相似的项目作为基础，来估计当前项目的成本。成本基线是项 目经理为了衡量和监控成本绩效而是用的一种时间段式的预算。组织经常通过购买 IT 产品和服务来帮助减少成本、 改进运作， 例如最近对一家金融机构 ATM机的研究表明，通过运用IT技术，ATM 机单笔取款成本降
9、低。 改善环境越来越为全球所强调， 因此也使得另 一个成本消减战略得以实施，投资绿色 IT 和其他首创项目不仅帮助 环境得到改善也帮助公司走出困境。 戴尔公司 2008 年达到“碳中和” 开展为我种树'的活动方案。第八章 项目质量管理IT项目中影响质量的重要范围因素包括功能性及特性、系统输出、性能、可靠性及可维护性。其中基本质量工具：因果图将质量问题追溯至相应的生产运 作；控制图是一张实时展示信息的图表； 运行图是一个展现一个过程 在一段时间的历史和变化情况的模型， 是一个发生顺序画出数据点的 线性图表； 散点图可以显示两个变量之间是否有关系； 柱状图是一个 变量分布的条状图； 帕累托
10、图表是一个帮助鉴别问题和对问题进行优 先排序的柱状图； 流程图是过程逻辑及流向的图形展示。 DMAIC 改进 过程每个阶段的简单描述：定义；衡量；分析；改进；控制。六西格 玛原则内容：六西格玛要求全员参与； 六西格玛培训通常遵循 “腰带” 系统；成功实施六西格玛原则的组织有能力且有意愿同时采用两个看 似相反的目标； 对从中获益的组织来说， 六西格玛不仅仅是一中活动 或一项纪律。第九章 项目人力资源管理项目人力资源管理包括四个过程：制定人力资源计划；组建 项目团队；建设项目团队； 管理项目团队。解释和分配工作的框架步 骤分为 4 部：确定项目需求、定义怎样为之完成工作、把工作分解成 易于管理的要
11、素、 分配工作职责。 资源负荷是指在特定时期所需要人 员的数量。 资源平衡的目的是创建一个更平稳的资源分配和试用。 资 源过载是一种资源冲突的类型。 资源平衡有几大好处： 当资源更持续 的得到使用时， 他们只需要较少的管理、 让项目经理在试用承包商或 者其他昂贵的资源时，可以利用 JIT的库存策略、资源平衡还能减少 项目人事和会计部门的问题，资源平衡提高员工士气 第十章 第十一章 项目沟通管理利益相关者沟通分析中应该包括以下信息：信息相关人、信 息产生时间、 信息的最佳产生时间。 一致沟通会有助于组织改善项目 沟通情况， 尤其是对于多个项目组成的项目群。 鉴于很多项目都会有 相同的利益相关者，
12、制定一份协调的沟通管理计划就变得更为重要。 绩效报告通常是以状态报告的形式呈现。 许多人交替使用这两项报告， 给他们做了区分：状态报告描述项目在一个特定时间点的具体情况、 进度报告描述了项目团队在特定时间段完成了哪些任务、 预测中会基 于过去的信息和趋势推测项目的将来状态和过程。第十二章 项目风险管理常用的 5 个信息采集技术：右脑风暴法、德尔菲法、访谈法、根 本原因分析法、SWOT分析法。头脑风暴法师这样一项技术，利用这 种方法，一群人通过收集本能产生的和未加判断的想法， 试图形成看 法或者找到具体问题的解决途径。 德尔菲法是一种何可防止头脑风暴 发中出现的一些负面群体效应的信息采集方法。访谈法是通过面谈、 电话、电子邮件、或者即时信息交流来收集信息的一种实情调差方法。 根本原因分析法能为一个项目识别出更多的潜在风险。SWOT分析法能绑住团队识别项目在更广阔范围内的潜在风险。 蒙特卡罗分析法基 本步骤如下：估计所考虑变量的范围、确定每个变量的概率分布、为 每个变量， 如一个任务的时间估计， 根据变量发生的概率分布选择一 个随机的值。 利用每个变量所选值的组合进行一次确定性分析， 或者 贯穿整个模型的分析、 多次重复前两个步骤以过的模型结果的概率分布。更多精品文档