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1、培训效果评估方法美国人力资源管理专家洛丝特对评估培训结果提供了一些简单而适用的建议，可以给我们一些有益的启示：1、请学习者在培训课程结束时填写评估表。2、培训开始时，让学习者谈谈他们希望学到什么；培训结束时，让他们回顾自 己最初设定的学习LI标，并想想究竟学到了什么。3、不断提出问题，让学习者阐述他们是如何理解概念的，并如何在丄作中运 用这些概念。4、每讲完一个新技能或新概念就进行小测验，确保每个学习者都掌握了这部 分内容。5回顾学习结果，让学习者证明自己取得的学习成果。6、培训结束后，让学习者花5-10分钟时间写一写他们将如何运用学习成果以 及什么时候采用。7、观察已培训员工的工作情况以及对
2、新技能或新知识的使用情况。8、比较培训前后员工的表现。9、让学习者写下培训中哪些内容对他们的工作最有用，哪些内容最没用。10、要求学习者使用学到的新知识和新技能。然后向每位学习者指出存在的不 足。四维评估衡量培训效度四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)山唐纳德.L.柯克帕特里克(Donald. L. Kirkpatrick)提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具。其主要内容 为：Level 1反应评估(Reaction):评估被培训者的满意程度学员最明了他们需要的是什么。如果学员对课程反应消极，就应该分析是课程 设讣的问题还是实施带来的问题。虽然这一阶段的评估还未涉及培训的效
3、果，学员 是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定，但这一阶段的评估是必要 的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对任何培训都是重要的。同时，对培训进行 积极的回顾与评价，可以促进学员更好地总结所学到的内容。Level 2.学习保持评估(Retention):测定被培训者的学习获得程度这一阶段的评估，要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结 果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设讣中设定的培训 LI标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。Level 3.行为运用评估(Reuse):考察被培训者的知识运用程度尽管，这一阶段的评估数据较难获得，
4、但意义重大。只有培训参与者真正将所 学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打 下基础。需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施， 所以这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。Level 4.成果评估(Result) ： 算培训创出的经济效益。这一阶段的评估要考察的不再仅仅是受训者的情况，而是从部门和组织的范围 内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。要回答“培训为企业带来了什么影 响，”，可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率 得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大
5、 的。但对企业的意义也是最重要的。管理培训评估的五个方法管理培训评估的五个跟进方法：方法1展示与点评对一些技巧性培训如写作与口头表达能力课程，评估方法之一可让培训的参与 者展示一些他们过去在写作与演讲方面的较为成功的例子，通过这种方法，调动他 们积极参与培训的热悄。在口头表达能力评价方面，可以让他们坐下来演练，并就如何提高让其他的参 与者给出建议与评价。方法2第三方反馈对领导力课程而言，可在课前发放领导风格的调查问卷。在课中，学员可以根 据来自上司、同职级同事与下属的反馈，确定他们希望改变的是什么行为以及怎样 改变。公司在8-12周后发放课后调查，包括对完成课前调查问卷的培训参与人。此外，结合
6、自我总结也是一个非常有效的跟进过程。方法3自我总结报告公司可以要求领导力课程班的学员完成领导方式调查问卷。当你把自我总结与 第三方反馈结合起来的时候，你就得到了一个系统的效果，因为课前个人感觉与希 望上的差异会小于课后。自我总结报告曲于缺乏有效性而口碑不好，甚少使用。方法4跟进过程在公司的面谈与问题解决课程中，可以发送一个跟进调查，询问过去的学员在 课程中学到的东西是怎样应用的。从他们的描述中，公司可以发现他们是否有效地 应用了在课程班中学习的内容。这些额外的关注将鼓励他们改变过去的行为，努力 运用新知识。方法5培训合同在时间管理课程中，公司要求所有的学员在提高时间使用效率方面做出改变签 订合
7、同。合同一式二份，包括四个问题：1. 是否考虑过我的时间问题集中在什么地方，我最为明显的时间浪费是什么，2. 这真的是时间浪费吗，为什么，3. 是什么导致时间的浪费，4. 我要为此做些什么才能改变时间的浪费，合同的一份交给培训师，另一份用信封装好并交给学员，让他们一直保存这份 合同。结论上述五个方法中任一个都适用于任何管理培训。因为当受训员工知道别人正在 看着他，特别是当他们完成培训后会有人对他进行评估时，行为改变的可能性就会 增大。改变，从评估抓起朗讯培训评估面面观在一次中外人力资源与企业发展论坛上，朗讯科技中国有限公司的人力资源高 级经理曹渊勇向与会者介绍了朗讯开展培训效果评估的一些方法和
8、经验。曹渊勇认为，一个完整的培训流程应该包括四个步骤。首先要从培训需求分析 做起，了解企业和员丄需要提高哪些技能和素质；然后根据需求设讣、选择培训课 程;其次是具体的授课过程;最后是效果评估。这是一个闭环的流程。要使培训有效 果，这四个步骤缺一不可，但其中最重要的是培训效果的评估。对培训效果进行评估的好处是:培训的LI的就是为了改变学员的行为，因此这 个层面的评估可以直接反映课程的效果;可以使高层领导和直接主管看到培训的效 果，使他们更支持培训。培训效果的评估，主要包括四个层面，具体如下：反应层面:这一层面需要评估学习层面：主要采用的评估方法有:考试、演 示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。行
9、为层面：主要评估包括观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方 式。结果层面：把企业或学员的上司最关注、并可量化的指标，如质量、数量、安 全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。但是，整个培训效果的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过 来，因此，选择有效的方法也是至关重要。培训效果评估，一般可以参考以下办法：1.选择适合的课程，如公司行为、时间管理等。2（注意选择合适的评价时间。即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太 短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果 的影响增强，难以准确评测。3（争取主管的支持，具有理解基础上的配合非常重
10、要。4（充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时 间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以 外包出去。5. 由于多因多果的关系，因此在评估中简单的对比数字意义不大，你必须分辨 哪些结果与你要评估的课程有关，在多大程度上有关。要解决这些问题，其中一个办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管 理、安全管理等。另外可用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来 对照评价。近年，朗讯中国公司运用上述这一套培训评估体系进行了一些尝试。尤其在行 为层面和结果层面，他们开展评估的课程已有5门，初步收到了良好的效果。三星:培训评估因课而异三
11、星有一个“现场管理者”的培训项II。该培训项LI的对象是生产线上的班组 长。结合他们的实际工作和培训需求，“现场管理者”的课程 然后，三星从三个 方面对培训刚结束和培训后三个月的问卷结果进行分析：一、学员在“现场管理者角色认知”和“如何履行工作职责”两方面变化不大 （原因如前所述）。二、培训后三个月，员工在“现场安全作业管理方法”和“班组会议运营技 巧”两方面有所提升。因为，这两项内容是班组长每天都要做的。三、培训后三个月，员工在“班组沟通技巧”和“班组人际冲突处理”两方面 掌握程度比起培训刚结束时有所下降。因为，在实际运用中，由于学员的素质、性 格和经验等不尽相同，其效果不如相对简单的“现场安全作业管理方法”和“班组 会议运营技巧”。通过以上的评估分析，三星得出这样的结论：“现场管理者”培训项LI的课程 设讣，基本符合班组长的需求。而“班组沟通技巧”和“班组人际冲突处理”则需 要进一步培训。