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1、2006年度绩效考核评定表导 言1、绩效管理是一个系统的、持续的管理过程，它通过详细的绩效目标制订和持续反馈使员工的绩 效最大化。2、绩效考核应该由被考核人的直接上级来做，如果需要，也可以由非直接（虚线汇报）上级来做。 直接上级、非直接上级两者或者所有上级应该递交对下级的绩效评估表。第一部分：组织结构图第二部分：业绩评估（直接上级填写）明1、 列出年初制定的业绩目标和实际取得的结果。你可包括计划外的结果成就/特别计划结果成就。2、指标项目（1 ）、经营部门：软件销售量、内网的完好率、培训量、销售收入、利润额、工作量、维护费收取、通设销售利润、新增户配比率、应收帐款、存货率等等。（2）、管理部门
2、：工作量完成情况、工作质量情况、出勤情况等指标项目计划指标实际完成数完成率第三部分：能力评估（直接上级填写）明1、能力是指员工实现目标需要的技能、知识和行为，也就是“如何”完成目标。2、 （从所附的能力列表中）选出成功完成一项工作须具备的重要能力，你可加入一些附表中未列出 的能力选项。3、指出被考核人在达到该能力的有效性。4、以本页下方的评定等级来对被考核人的每项能力进行评估5、如需要可加页等级 岗位所要求的重要能力评价被考核人达到这些能力的程度（1-5）评定等级大大超过预期（5）超过预期达到预期部分达到预期淘汰型（1）第四部分：事业取向和渴望（被考核人填写）第五部分：职业发展规划（被考核人填
3、写）说明1、共冋识别那些强调在职挑战和与业务一致的，在未来一年的发展目标和活动。发展目标：列出未来一年内主要发展目标发展活动：列出可达到目标而将要采取的措施第六部分：总结1、原始文件经评估人、被考核人和二次评估人三方签字后交人力资源部备案后入个人档案2、 评估人及二次评估人应保存一份记录作为后续指导/跟进附件I: 2006年绩效评估能力列入本列表只列举成功所需的主要技巧和行为，并不包含能力的全部般能力（适用于大部分 员工）适应能力视动态的环境为机遇，并且在不同的环境下能保持不同任务、不同责任以及和不冋人沟通有效性的能力。沟通能力积极、清晰准确地听取和与人沟通的能力（不仅指口头方面，而且指书面方
4、面）。创造性不拘泥于一格、开放型地思维、创造、提出新颖的、独特的想法，并且对于问 题和挑战能提出富有想象力解决办法的能力。以客户为导向确保客户（包括内部客户和外部客户）的需求得到满足，在此程度上客户和公司的利益都获得满足的能力。道德、忠诚与公司保持一致的道德价值观， 在商业事务中以公司的利益优先， 努力完成内 部客户和外部客户的事务， 并且与此同时注重公司核心价值观表现的能力 （例 如：诚实、尊重别人、关心环保） 。头用技能/技术就岗位所要求的实用性、技术性和商业性的知识、 技能、经验，确保高水准地实现想得到工作结果的能力人际关系建立人际关系、鼓舞及激励冋事以使公司和团队的目标最大优先性的能力
5、。学习能力面临新的挑战迅速学习，并且能从过去成功与失败中持续学习的能力。团队精神/同事关 系设定共同的目标、和同事（不但指自己团队的同事并且还指其它商业组织中的 同事）共同努力，以实现工作目标的能力。（部门经理）监督管理能力分析能力通过识别相关因素和根本原因确认问题、收集和分析相关数据、提出恰当的问题以及研究出合理解决问题的能力。决策能力适时进行决策的能力。授权通过授权不用事必躬亲，同时确保能清楚准确地理解绩效目标并且授权任务或 项目时能和下属取得共识的能力。领导负责实现目标、指导下属、传递组织信息和工作职责信息，在整个团队中鼓励无私奉献及企业家精神的能力。支持同事发展能 力为下属员工和团队成
6、员创造一个积极良好的环境通过反馈/指导/学习提高其业绩及技能的能力。计划与执行设立工作优先性、确定工作目标、授予工作职责以及制定工作计划确保工作目 标在预算内及时实现以使公司业绩最大化的能力。解决问题能力过程管理的能力以质量为中心以结果为导向/紧 迫感通过识别解决问题的相关资源，及时有效地解决问题，并且跟进排除复杂障碍和相关替代方法的能力。在全部次过程中以客户的眼光来看待公司的运营为一个连续的过程而不是个 人的职能机构，并且提高公司业绩的能力。给内部客户和外部客户提供最高品质的产品和服务以满足其需要及要求，并且采取有效措施不断提高过程控制服务质量的能力。在公司运行中用尽可能少的时间有力推动自己和团队追求公司的伟大目标和 实现公司成功的能力。战略思考的能力能准确地洞察、预测未来事情发展结果及趋势，并且以发展的眼光进行决策， 以及将外来的影响和战略行为紧密联系以确保持续地提高、改善公司运营的能力。