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1、员工鼓励方案在网络招聘的盛行下，人才的高流动性是一种正常现象，企业需要一分为二地对待；企业需要关注的是：到底流失的是哪类人才？如果 是普通人才，适当的流失率还有利于提升企业的换血功能，但如果是优秀人才的流失，那么真正是企业的重大损失，也就成了企业真正亟待解 决的问题。以员工的根本素质、工作业绩和潜能这三个纬度作为坐标轴，建立三维 坐标体系，然后根据员工的具体评价结果，进展有效分类：? I类：明星员工。其根本素质比拟高、工作业绩比拟好、潜能比拟大。这类人才往往具有比拟好的教育背景和专业技能，工作业绩出色，人也比拟年轻，具有非常好的可塑性和培养空间。? n类：金牛员工。其根本素质比拟高、业绩比拟好
2、，但潜能比拟小。这类人才往往是一些从基层岗位逐步晋升上来的管理人员，具有丰富的工作技能，工作业绩较好，但由于学历较低，或者年龄过大，导致潜能 受限，不太具备进一步开发、培养的空间。? m类：老黄牛员工。其根本素质比拟低、业绩比拟好、潜能比拟小。这类员工往往是一些从事基层岗位的员工，具有某方面的工作技能，对工作也兢兢业业，但由于学历比拟低，潜能比拟小，不太具备进一步开 发、培养的空间。? W类：地雷员工。其根本素质比拟低，但业绩比拟好、潜能比拟大。这类员工往往具有较好的教育及专业背景，具有较强的专业技能，能取得较好的工作业绩，也有比拟好的年龄优势；但这类员工往往品德出现 问题，往往会利用公司资源
3、牟取私利，从而在公司造成比拟差的影响。? V类：小马员工。其根本素质比拟高，潜能比拟大，但业绩不太好。这类员工往往是一些刚毕业不久的大学生，具有较好的可塑性，但由于工作经历缺乏，导致业绩不太理想。? VI类：老油条员工。其根本素质比拟高，但业绩不太理想，潜能也比 拟小。这类员工往往是一些在企业工作时间久，工作经历丰富的老员工， 人际关系处理得不错，但对工作阳奉阴违，业绩比拟差。?卯类：劣马员工。其根本素质比拟低，工作业绩不太理想，潜能也比 拟小。这类员工往往学历比拟低，处在基层岗位上，对工作也不投入， 工作业绩比拟差。?叫类：问号员工。其根本素质比拟低、业绩不太理想，但有一定潜能。这类员工往往
4、是一些刚毕业的大学生，工作经历欠缺，而且工作适应性差，工作业绩比拟差，甚至具有性格缺陷，与周围同事关系紧。针对不同类型人才的留才策略在将人才区分成八类的根底上，为了便于管理，我们再根据人才的优先 级顺序，将这八类员工划分成ABCD四类。具体划分方法为：以综合素 质为横坐标，其中：员工的根本素质和潜能中，只要有一项比拟低，我 们就认定员工的综合素质偏低；以员工的工作业绩为纵坐标，如下图。在将企业员工划分成 ABCD四大层级之后，企业针对不同层次的员工, 可采用不同的留才策略:1.A级员工主要包括明星类人才，他们是企业间剧烈争夺的对象，一旦流失，将会 给企业造成重大的损失。针对这类人才，企业可以采
5、用以下留才策略: ? 1.将鼓励政策重点向明星类人才倾斜，采用差异化的薪酬政策，给付明星类人才所期望的薪资。许多企业明星类人才之所以频繁流失，往往是因为企业明星类人才获得的薪酬待遇与普通员工差异性不大。如此一 来，明星类人才的实际薪酬比他们期望的要低很多，于是他们就会去寻 找更好的开展平台。? 2.采用一系列的鼓励政策组合，从多方面来综合提升明星类人才的满 在薪酬鼓励方面，企业通过宽带薪酬，给付明星类人才所处薪酬层级中 的高等级工资；并通过高额年薪制、高额年终奖，将明星类人才的薪酬 待遇给到位。在晋升和成长鼓励方面，企业可以将明星类人才列为上级管理人员的“继承人，进展重点培养和提拔，一旦有重要
6、管理岗位空缺，就可以 优先将明星类人才提拔上去，从而满足他们的成长和晋升的需要。? 3.采用长期鼓励政策，牢牢地吸引明星类人才。宽带薪酬、高额年薪 制、高额年终奖等虽能起到一定的鼓励作用，但这些鼓励政策属于短期 鼓励，企业要能长久地吸引住明星类人才，还必须采用一些长期鼓励政 策，最有效的方式就是股权鼓励。股权鼓励是一种实现企业价值与员工价值相统一的有效方法，一旦给予人才一定的部股权，就能让人才获得两大好处，一是改变了人才的员工身份，成为了公司的股东之一，从而把工作转变成了事业；二是人才 拥有部股权后，便可以享受高额的年底分红。这样，人才与企业融为一 体，他们的“跳槽本钱会非常大。2.B级员工主
7、要包括金牛、老黄牛和地雷型员工， 针对B级员工，企业可以采用以 下留才策略：? 1.采用宽带薪酬和绩效工资制，给付员工到位的薪酬待遇。由于这三 类员工的工作业绩都比拟好，因此，公司一旦采用宽带薪酬，虽然他们 没有升职，但由于他们每年的绩效结果比拟好，因此，每年都能在薪酬 宽带按照一定的工资级差享受加薪的时机；止匕外，公司通过推行绩效工 资制，能将员工的薪酬与其绩效关联起来。? 2.金牛型人才和老黄牛型员工由于学历或年龄等方面丧失优势，导致进一步培养、开发的空间受限，而且他们也很难跳槽，因此，公司没有 必要对他们进展重点培养和提拔， 但公司可以对他们加强精神鼓励，如 把他们评选为公司模，安排他们
8、外出旅游，让他们获得一种尊重感和荣 誉感。? 3.地雷型人才虽然具有较好的教育和专业背景，有较强的工作技能和比拟出色的工作业绩，但这类人才由于品行问题，或者过于追求个人利益，长而久之，可能会给公司带来较大的伤害。因此，公司对待这类人 才应该进展观察使用。3 .C级员工主要包括小马型人才，这类员工往往具有非常好的可塑性， 只要多给予 一些锻炼和培养的时机，就能逐步提升他们的工作技能。针对C级员工, 公司可以采用以下留才策略：? 1.给予一定的人才津贴和福利补贴。小马型人才由于刚工作不久，因此工资待遇水平往往比拟低，且其业绩也不太理想；止匕外，这类人才由 于刚参加工作不久，需要租房、乘坐交通等，生
9、活开支比拟大，如果企 业给予的薪酬水平太低，很容易迫使他们跳槽。因此，企业可以给予他们一定的学历补贴，来提高他们的工资水平，例 如有的公司给予本科学历员工每月 300元、硕士学历员工每月600元的 学历补贴；另外，可以给予小马型人才一些福利补贴，例如手机话费补 贴、交通补贴、午餐补贴、租房补贴等，来帮助他们分担一定的生活本 钱开支，以留住小马型人才。? 2.给予小马型人才更多的部培训时机。主要方式有：采用导师制，即给小马型人才安排一位工作技能丰富的人才，如部门 主管、经理等担任“导师；企业训，即企业经常组织一些部培训，由工作经历丰富的管理人员担任部讲师，给小马型人才进展实战型技能培训；网络商学
10、院，它是利用现代IT技术，借助互联网和企业局域网帮助 个人和企业建立的一个虚拟的 E-Training学习的网络培训平台，企业可 以通过网络商学院开发的视频课程对小马型人才进展综合技能培训。? 3.给予小马型人才更多的工作锻炼时机。其实，最有效的培训是工作培训，给予人才更多的工作锻炼时机，从而锻炼出丰富的实战技能， 主要方式有：小马拉大车：用一匹小马去拉大车，虽然开场时可能有点困难，而一 旦把车拉起来了，小马就变成了一匹大马。所以，企业应该多起用一些 小马，给他们一些挑战性任务或岗位，只要把工作做起来了，自然就成 了一匹大马。团队制，在团队管理中，每个成员都有一个专职岗位，但每个员工都 不受岗
11、位职责的束缚，成员间常常相互协作，相互支持，形成一个严密 的整体，这样，小马型人才就能接触到多个岗位的工作，从而能比拟全 面地提升工作技能。4 .D级员工主要包括老油条、劣马和问号型员工。针对这类员工，企业可以采用以 下留才策略：? 1.采用“三工转换的方式来逐步淘汰不称职的员工。“三工转换是海尔公司采用的一种用人机制， 即通过绩效评价的方式，根据员工工 作业绩的评价结果，将员工分成“优秀员工 ”合格员工和“试用期 员工，如果员工业绩考核不理想，就会被列为“试用期员工，如果员工连续三个月被评为试用期员工，那三个月过后，他们就会被自动淘 汰。? 2.重点淘汰劣马，这类员工缺乏较好的学历及专业背景，根本素质比 拟低，工作业绩又不理想，对企业来说是重点淘汰对象，应将岗位腾置 出来，去引进优秀人才。