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1、摘要 目前越来越多的企业重视企业战略，很多企业不惜重金请咨询公司为企业制定宏伟 的企业战略，然后很多企业的战略并没有达到预期的效果，究其原因，大多为战略实施不 力造成。本文的研究重点就是基于这样的背景，通过对采购战略的分析，具体研究了在现 实背景下，采购战略的实施基础、实施内容和具体步骤。对国内企业在采购战略的具体实 施过程中提供参考依据。虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但 是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采 购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟 不可待地向采购部门索
2、取原材料，根本不管成本的高低。企业的 CEO 如果不能意识到采购 战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降 价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措 施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在 企业战略中的地位入手研究。一、采购战略的地位 为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan)，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式( Pattern )。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位(Posi
3、tion )，而从企业层次来看，战略则表现为一种观念(Perspective)。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业 务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的 定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战 略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划， 以保证开展的业务能够成功。在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职 能。职能层次
4、的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现， 采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层 次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。二、重视采购战略的意义在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购 流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。 采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务 就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对 于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规
5、状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所 以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是 一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不 同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1% 的采购成本相当于增加 10%销售额。把销售额增加 10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采 购成本降低 1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业 把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。三、采购战略的制定1.采购战略制定的
6、基础在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本( TCO ，Total Cost of the Ownership )的要求是最能反映客观情况的指 标，所以企业制定采购战略也可以以TCO 为目标来解决遇到的问题。2.采购战略的内容和实施步骤 根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略 以及采购控制战略。针对资源战略， TCO 将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业 将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价
7、值采购的基 础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供 应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分 类物料战略。(1)资源战略制定 在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会 给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险 和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购 物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以 及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的
8、因素。而价值维度体现的则是 TCO 和价格弹性。采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为 4 类：第一类物料是高 风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性 合作关系，实现 TCO 的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物 料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合 作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对 方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和 复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围
9、，通过招标降 低 TCO ；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标 准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制 方面。(2) 供应商战略制定 对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系 类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关 系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临 的风险和支出水平。对候选供应商，可以对之采用 SWOT 分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企 业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些
10、优势和劣势可以相互弥补。 公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样 的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。(3)采购控制战略制定 再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核， 采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一 个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定 清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核 指标体系，才能保证战略计划有效实施。首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人 员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解 TCO 的概念和以 TCO 为核 心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理 都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为 项重要的组成部分。4 / 5