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1、建立适应企业经济效益增长方式转变的薪酬分配制度大凡成功的企业，能饱经市场经济的洗礼，实现和谐、持续、健康的发展，关键因素在于企业经理人对人力资源的充分挖掘和优化配置。在传统经济年代，企业获取竞争优势主要依靠的是资金、设备等物质资本，而在当今的知识经济时代，人力资源已成为企业获取核心竞争力的重要资源，并且是唯一的差异化的资源。薪酬分配作为人力资源开发与配置的重要手段，无不对企业的发展起着“核动力”的作用。尤其是在企业经济效益增长方式实施战略转变、各种资源重新整合的大背景下，如何把握好“薪酬”这一有限资源的最佳效力，不断满足职工物质文化生活需要，为企业战略发展和企业文化建设做好支撑和服务，是我们不
2、可回避的问题，也是我们必须探索解决的课题。本文仅就唐山钢铁股份（以下简称“唐钢股份”）现行薪酬分配制度实践与调研，以及建立适应企业“中长期战略发展规划”和经济发展方式的薪酬分配机制和制度，提出作者的诌议之见，仅供参考。一、唐钢股份现行薪酬分配制度状况与分析 从唐钢股份近年来“年度工资基金总量计划”安排情况看：2004年至2007年“年度工资基金总量计划”安排一览表项目/年度2004年2005年2006年2007年年度工资基金总量增长（定比）100年度工资基金总量增长（环比）100四年来，唐钢股份在年度工资基金总量安排上是比较稳健的，严格遵循了“工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度，平均工资
3、增长幅度低于劳动生产率的增长幅度”的原则，并在河北省工资指导线、工效挂钩管理规定范围内，实现了工资基金总量的逐年增长。四个年度期间，工资基金总量累计增长，平均每年增长。同时，从2006年起，积极推行企业年金制度和职工住房公积金计划，从“大薪酬福利理念”搭建职工收益平台，将职工当期收入与长远保障有机的结合起来，全面提升企业的凝聚力和吸引力。 从唐钢股份基本薪酬分配制度和补充分配形式情况看：唐钢股份自2002年1月份起，实行了以“岗位系数工资制”为主导，以经济责任制奖、专项责任制奖、年度效益奖、攻关奖、科技奖、科技带头人津贴、技术津贴、特岗津贴、苦脏累险津贴等为补充形式的分配制度。作为基本薪酬分配
4、制度“岗位系数工资制”的工资增长，重点体现在每年基准系数“1”的值的增长上。基准系数值的调整，采取了与企业月度、年度经济效益（或重点经济技术指标）挂钩考核的办法，实行浮动管理。2002年2007年岗位工资“1”的系数值及增长计划一览表项 目2002年2003年2004年2005年2006年2007年“1”的系数值（元）144165190220240275较上年增长 （元）2125302035作为补充分配形式经济责任制奖、单项奖、津贴等结构量的增长，主要体现在年度经济责任制奖励金额安排上，并在坚持对标挖潜、成本否决、降低消耗、提高产量、稳定质量、开发新产品等层面上，进一步完善了经济责任制考核体系
5、，奖励政策重点向综合效益好、盈利新产品、合同兑现率等方面倾斜，基本上实现了投入产出的同向增长。2004年至2007年“奖励基金总量”计划安排一览表项目/年度2004年2005年2006年2007年年度奖励基金总量增长（定比）100年度奖励基金总量增长（环比）1002004年以来，唐钢股份年度奖励基金总量累计增长，平均每年增长。二、唐钢股份现行薪酬分配制度需要研究的几个问题 从企业发展战略转变角度来讲，唐钢股份当前现行薪酬分配策略仍属于围绕着“十五”发展规划规模经济、高产高效的经营思想来定势定位的，现代企业制度本身所赋有的“市场机制决定、按生产要素贡献价值分配、人力资本让渡获得合理报酬”等薪酬理
6、念尚未有效的体现出来。建设“世界一流、国内领先”的现代钢铁企业，实现“科技创新、管理创新、改善产品结构、提高产品附加值”的战略目标，谋求新的现代薪酬分配理念和策略，已摆在了企业经理人和人力资源管理者的面前。 从“省国资委工效挂钩清算总量与企业年度工资基金安排总量”比较来讲，由于唐钢股份近年来经济效益所呈现出的良好增长势态，保证了企业年度工资基金总量逐年增长10的目标得以实现，使大多数职工分享到了企业的发展成果。但从省国资委工效挂钩工资清算结果来看，企业还存在应增提效益工资未能提足的现象，加之挂钩效益基数逐年增加，盈利空间逐年紧缩，以及企业原有“工资结余”因历史原由动用不得，一旦今后年度出现效益
7、下滑，以丰补歉的能力将大打折扣，到那时不仅无力保证职工的收入水平，还将影响职工队伍的稳定。 从现行基本薪酬分配制度岗位系数工资制来讲，虽然该制度为唐钢股份“千万吨级大钢”建设作出了应有的贡献，但最不愿被管理者所看到的制度本身的非科学性、非客观性和边际效用递减性，已开始显露出来：一是岗位系数工资制度实行五年来，其所运用的岗位评价结果仍然是1993年实行岗位技能工资制时的测评结果。五年间，无论唐钢股份的产品结构、技术装备、繁重程度、安全环保、人员素质、操作技能、岗位价值等都发生了很大的变化，而作为支撑薪酬分配制度最基本的岗位评价技术和结果却没有变化，使关乎职工劳动价值最公正的岗位排度失去了客观性和
8、科学性。二是虽然该制度每年岗位系数“1”的值都在进行调整，但留给职工的定势是，只有“纵”向（系数值）调整，没有“横”向（系数）调整，即便规定了在本岗位工作满2、4、6年的时间，岗位系数可向上一岗级晋升，但因时间间隔过长，每次晋升仅为的系数，激励效用彰显不足。三是仅凭“职称”拿高工资的分配制度，已妨碍了企业人才开发战略的要求，这种评价人才、评价收入的机制已不能有效的体现按劳分配、按能力分配的基本原理，为“高职不高效”、“中职不中用”者创造了繁生的土壤。 从作为基本薪酬分配制度补充形式的奖励考核政策来讲，激励形式、考评机制，还局限于老模式之中。一是从奖励构成安排上看，基本上还是“九五”期间的构成奖
9、项，个别奖项已保留了十几年，激励功效早已失去。二是在二级单位年度经济责任制奖奖励水平设计上，未能体现出主体、辅助、后勤单位在企业价值链条中的责任地位和合理差距，缺乏创值排度评价机制的运用与开发。三是统一实行的各类人员奖励系数政策，已被二级单位打破，造成了单位之间同级职务人员奖励系数差距过大，个别单位内部已出现了一些岗位人员奖金增长过快，一些岗位人员增长过慢或负增长的局面，职工反响很大。 从对对外投资控股子公司薪酬管理规范讲，还没有真正建立起科学合理的薪酬管理体系和工资增长调节机制，一味追求工资收入最大化的气氛较浓重，忽略了经济效益增长幅度和工资支付能力，有侵害股东权益之嫌疑。三、变革思路和建议
10、 加快建立与企业经济效益增长方式转变相适应的薪酬分配理念和目标模式，将价值追求、价值创造、价值评价、价值分配有机的结合起来，努力实现薪酬管理良性循环。新的薪酬分配理念：以市场机制决定为导向，以效率贡献为核心，构建高效管理机制，实现内外公平，吸引优秀人才，促进企业和员工和谐发展。新的薪酬分配目标：突出岗位价值，彰显个人才能，提倡绩效贡献，多种分配并存，营造具有竞争力的激励文化。引导职工劳动行为规范：向岗位价值付薪，向个人能力付薪，向绩效贡献付薪。努力实现薪酬管理良性循环 实行以岗位（职务）层级为界面的不同的薪酬分配模式 内容层级薪 酬分配模式薪 酬收入构成固定薪酬与浮动薪酬拟定比例关系考核支付高
11、层领导年薪制上级主管部门确定上级主管部门确定上级主管部门确定中层领导年薪制或年度目标薪金制基本年薪绩效年薪特别奖励福利待遇40 ：60或30 ：70按年度考核，月预支、年清算，实行风险抵押。技管人员职级能力工资制职级能力工资奖金津贴福利待遇50 ：50或40 ：60按月考核支付。操作人员岗位业绩工资制岗位业绩工资奖金津贴福利待遇60 ：40或50 ：50按月考核支付。1、中层领导实行“年薪制”或“年度目标薪金制”，目的在于有效建立人力资本要素产权让渡分配机制，不断提升企业核心人员竞争力。在年薪结构及标准设计上，应重点关注同类企业优秀做法，同时兼顾各单位管理规模和经营难度，并将各单位职工年度收入
12、水平和企业全员年度收入水平纳入年薪标准设计范筹，以利设计公平、结果公平。在考核层面上，应突出体现企业转变经济效益增长方式措施与责任考核指标的衔接，在保证国有资产保值增值、胜任职能工作、廉政守法等前提下，实现过程公平。2、技管人员实行“职级能力工资制”，将现有专业技术职称仅作为职级能力评价的其中一个要素（而不是唯一的要素），体现职务等级与个人能力的有机结合。同时，进一步探索和完善研发人员、销售人员薪酬分配制度，以体现市场、效益、业绩、收入的紧密关系。3、操作岗人员实行“岗位业绩工资制”，以现行岗位系数工资制为基础，规范岗位说明书，重新设计岗位评价体系，评价要素以岗位价值为导向，以评价结果进行排度
13、，并赋予宽带薪酬模式，形成“大工种、宽岗序、多岗级”的管理体制。 充分发挥奖金、津贴作为基本工资制度补充分配形式的激励调节作用，对二级单位创值贡献进行评价和排度，在注重向创造价值岗位、技术研发岗位、管理创新岗位、产品销售岗位等人员倾斜的同时，着力协调好其他群体或员工的收入关系，使企业内部初次分配和再分配处于效率与公平二者兼顾的良好状态，真正实现共同分享企业发展成果的目的。 适时推行人均工资与人均经济效益、人均人工成本与人均经济效益等挂钩考核机制，增强二级单位自我激励、约束与调节能力，使“市场机制决定”的分配思想深入人心。 加强对外投资控股公司薪酬总量调控管理，理顺控股母公司与控股子公司经营权、决策权的法律关系，规范母公司外派董事、高级管理人员职权行为，严格界定母、子公司薪酬管理权限，做到集约管理、总量控制、协调平衡、分级负责。建立健全子公司经营负责人年度薪酬管理制度，统一平衡母公司、子公司年薪制设计水平，强化考核，确保股东权益、职工权益获得合法保护。总而言之，建立适应企业经济效益增长方式转变的薪酬分配制度，是企业战略调整和发展的必然选择，也是一项综合配套的改革，改革的深度、广度取决于企业决策者的智慧和勇气，取决于企业经济效益和支付能力，更取决于广大职工的理解和支持。