员工第一,客户第二：如何向西南航空公司学习价格战.docx

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1、员工第一，客户第二：如何向西南航空公司学习价格战 (2009-07-11 11:32:01 标签：西南航空 价格战财经衰退的年份，还是在遇到石油危机或其他意想不到的 灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。即使在经济危机狂潮袭来的2008年，公司依然盈利1.78亿美元。一家以打价格战为主的公司，利润不仅没有降低，而且 持续提高。公司的持续能力不仅没有受到影响，而且在经济危机中，成为最具生存 能力的公司。相信这种现象对于大部分中国成长型企业来说，一定具有吸引力，现 在的问题是，他们是如何实现这种奇迹的？许多公司都提倡客户第一，但在美国西南航空，他们的口号是 员工第一，客户第二”，他们甚至提出，如果一

2、个顾客不 尊重西南航空的员工的话，那么，这样的顾客西南航空不欢迎他登机。为什么西南 航空要这样做？这样不会受客户的反感么？西南航空的回答是，我们并不是不在意客户价值，而是在设计业务模式的时候，已经把客户价值作为业务流程的起点。 比如美国西南航空公司的客户定位是商务旅客、家庭、学生等群体，以频繁的班次 与低价来吸引那些对价格敏感的顾客。这些顾客在乎便宜的机票费用，甚于使票价 提高的方便设施。为此，西南航空公司不提供托运行李服务；不指定座位，先到 先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服 务，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务，在登机口设立自动售票机，鼓励乘客 跳过

3、旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。不搞豪华铺张的内 装修，机舱内既没有电视也没有耳机。在西南航空公司的航班上，只为顾客提供花生米和饮料，不提供用餐服务。它的登机牌是塑料的，可以循环使用，一般航空 公司的空姐都询问 您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水 ？”。而西南航 空的空姐则问 您渴吗？”只有当乘客回答 渴”时才会提供普通的水。更甚之。西南 航空直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取。正因为有这样准确的市场定位，美国西南航空公司认为，只要把员工的积极性调动起来了，那么，赢利就是自 然而然的事。反过来，在准确的客户定位之上，西南航空就可以对那些非目标客户 说 不”。事实

4、上，西南航空 衰退的年份，还是在遇到石油危机或其他意想不到的 灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。即使在经济危机狂潮袭来的2008年，公司依然盈利1.78亿美元。一家以打价格战为主的公司，利润不仅没有降低，而且持续提高。公司的持续能力不仅没有受到影响，而且在经济危机中，成为最具生存 能力的公司。相信这种现象对于大部分中国成长型企业来说，一定具有吸引力，现在的问题是，他们是如何实现这种奇迹的？许多公司都提倡客户第一，但在美国西南航空，他们的口号是 员工第一，客户第二”，他们甚至提出，如果一个顾客不 尊重西南航空的员工的话，那么，这样的顾客西南航空不欢迎他登机。为什么西南 航空要这样做？这样不会受

5、客户的反感么？西南航空的回答是，我们并不是不在意客户价值，而是在设计业务模式的时候，已经把客户价值作为业务流程的起点。 比如美国西南航空公司的客户定位是商务旅客、家庭、学生等群体，以频繁的班次 与低价来吸引那些对价格敏感的顾客。这些顾客在乎便宜的机票费用，甚于使票价 提高的方便设施。为此，西南航空公司不提供托运行李服务；不指定座位，先到 先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服 务，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务，在登机口设立自动售票机，鼓励乘客 跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。不搞豪华铺张的内 装修，机舱内既没有电视也没有耳机。 在

6、西南航空公司的航班上，只为顾客提供 花生米和饮料，不提供用餐服务。它的登机牌是塑料的，可以循环使用，一般航空 公司的空姐都询问 您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水 ？”。而西南航 空的空姐则问 您渴吗？”只有当乘客回答 渴”时才会提供普通的水。更甚之。西南 航空直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取。正因为有这样准确的市场定位，美国西南航空公司认为，只要把员工的积极性调动起来了，那么，赢利就是自 然而然的事。反过来，在准确的客户定位之上，西南航空就可以对那些非目标客户 说 不”。事实上，西南航空从中国制造向中国创造的转变过程中，一个重要的主题 就是超越价格战，但美国有一家以打价格战为主

7、的航空公司，却成了全球商学院MBA课堂上的经典案例，这就是美国西南航空公司。西南航空公司，是罗林?>与赫伯？凯莱赫在1968年创建的。这家公司创立之初，就确立了一个战略，那就是低成本、低价格、高频率、多班次公司选用了最省油的波音737挑选回报率最 高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内（世界 最短记录。从中国制造向中国创造的转变过程中，一个重要的主题就是超越价格战，但美国有一家以打价格战为主的航空公司，却成了全球商学院MBA课堂上的经典案例，这就是美国西南航空公司。西南航空公司，是罗林？金与赫伯徵莱赫在1968年创建的。这家公司创立之初，就确立了一个战略，那

8、就是 低成 本、低价格、高频率、多班次公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的 航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内（世界最短 记录。20世纪90年代，在美国航空业的平均运营成本为每英里 15美分时，西南 航空的成本仅为7美分。以洛杉矶一旧金山的航线为例，西南的票价是59美元，其他公司的票价平均是186美元！这样，其他航空公司不得不放弃这条黄金航线。 西南航空首次引起人们关注是在1990年至1994年期间，当时航空业受到海湾战争 影响陷入不景气，但在此期间，当其他航空公司纷纷收缩经营时，西南航空却继续 扩张，开始走出美国西南部，进入其他地区的航空领域。一时间，

9、西南航空成为航 空业的 明星公司”，1993年美国运输部将其称为 主导美国航空业的航空公司”，并 新创了一个名词西南航空效应”，来表明西南航空公司的影响力：只要西南航空进 入一个市场，该市场的航空票价与客流量就开始发生变化。根据美国运输部的报 告，美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。一般来说，价格战最大的恶果在于，获得市场份额的同时，却输掉利润，而且丧失持续增长能力。就如同过 去格兰仕在微波炉市场所经历的那样。然而，美国西南航空公司却打破了这一怪圈 一西南航空创造了多项美国民航业纪录，比如利润净增长率最高，负债经营率较 低，资信等级为美国民航业中最高。在过去的十年中，西南航空公司的收

10、益增长了 388%,净收入增长了 1490%.公司连续31年盈利，期间股票投资者的总回报超 过300倍（高于所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的 总和还要高。无论是在机票价格战或经济 20世纪90年代，在美国航空业的平均运 营成本为每英里15美分时，西南航空的成本仅为7美分。以洛杉矶一旧金山的航 线为例，西南的票价是59美元，其他公司的票价平均是186美元！这样，其他航 空公司不得不放弃这条黄金航线。 从中国制造向中国创造的转变过程中，一个重 要的主题就是超越价格战，但美国有一家以打价格战为主的航空公司，却成了全球 商学院MBA课堂上的经典案例，这就是美国西南航空公司。西

11、南航空公司，是罗林?金与赫伯？凯莱赫在1968年创建的。这家公司创立之初，就确立了一个战略，那就是低成本、低价格、高频率、多班次”。公司选用了最省油的波音737,挑选回 报率最高的航线，每架飞机每天起落 10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内 （世界最短记录。20世纪90年代，在美国航空业的平均运营成本为每英里15美分时，西南航空的成本仅为7美分。以洛杉矶-旧 金山的航线为例，西南的票价是 59美元，其他公司的票价平均是186美元！这 样，其他航空公司不得不放弃这条黄金航线。西南航空首次引起人们关注是在1990年至1994年期间，当时航空业受到海湾战争影响陷入不景气，但在此期间， 当其他航

12、空公司纷纷收缩经营时，西南航空却继续扩张，开始走出美国西南部，进 入其他地区的航空领域。一时间，西南航空成为航空业的明星公司”，1993年美国运输部将其称为主导美国航空业的航空公司”，并新创了一个名词西南航空效 应”，来表明西南航空公司的影响力：只要西南航空进入一个市场，该市场的航空 票价与客流量就开始发生变化。根据美国运输部的报告，美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。 一般来说，价格战最大的恶果在于，获得市场份额的 同时，却输掉利润，而且丧失持续增长能力。就如同过去格兰仕在微波炉市场所经 历的那样。然而，美国西南航空公司却打破了这一怪圈 -西南航空创造了多项美国 民航业纪录，比如利

13、润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中 最高。在过去的十年中，西南航空公司的收益增长了388%,净收入增长了 1490%.公司连续31年盈利，期间股票投资者的总回报超过 300倍（高于所有其他股票的 表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还要高。无论是在机票价格 战或经济 西南航空首次引起人们关注是在 1990年至1994年期间，当时航空业受 到海湾战争影响陷入不景气，但在此期间，当其他航空公司纷纷收缩经营时，西南 航空却继续扩张，开始走出美国西南部，进入其他地区的航空领域。一时间，西南 航空成为航空业的 明星公司”，1993年美国运输部将其称为 主导美国航空业的航

14、空公司”，并新创了一个名词 西南航空效应”，来表明西南航空公司的影响力：只 要西南航空进入一个市场，该市场的航空票价与客流量就开始发生变化。根据美国 运输部的报告，美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。一般来说，价格战最大的恶果在于，获得市场份额的同时，却输掉利润，而且丧失持续增长能 力。就如同过去格兰仕在微波炉市场所经历的那样。然而，美国西南航空公司却打破了这一怪圈-西南航空创造了多项美国民航业纪录，比如利润净增长率最高，负 债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。从中国制造向中国创造的转变过程中，一个重要的主题就是超越价格战，但美国有一家以打价格战为主的航空公 司，却成了全球商学

15、院MBA课堂上的经典案例，这就是美国西南航空公司。西南航空公司，是罗林 4与赫伯？凯莱赫在1968年创建的。这家公司创立之初，就确立了一个战略，那就是低成本、低价格、高频率、多班次公司选用了最省油的波音737挑选回报率最 高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内（世界 最短记录。20世纪90年代，在美国航空业的平均运营成本为每英里 15美分时， 西南航空的成本仅为7美分。以洛杉矶一旧金山的航线为例，西南的票价是59美元，其他公司的票价平均是186美元！这样，其他航空公司不得不放弃这条黄金航 线。西南航空首次引起人们关注是在 1990年至1994年期间，当时航空业受到

16、海 湾战争影响陷入不景气，但在此期间，当其他航空公司纷纷收缩经营时，西南航空 却继续扩张，开始走出美国西南部，进入其他地区的航空领域。一时间，西南航空 成为航空业的 明星公司”，1993年美国运输部将其称为 主导美国航空业的航空公 司”，并新创了一个名词 西南航空效应”，来表明西南航空公司的影响力：只要西 南航空进入一个市场，该市场的航空票价与客流量就开始发生变化。根据美国运输 部的报告，美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。一般来说，价格战最大的恶果在于，获得市场份额的同时，却输掉利润，而且丧失持续增长能力。就 如同过去格兰仕在微波炉市场所经历的那样。然而，美国西南航空公司却打破了这

17、 一怪圈-西南航空创造了多项美国民航业纪录，比如利润净增长率最高，负债经营 率较低，资信等级为美国民航业中最高。在过去的十年中，西南航空公司的收益增长了 388%,净收入增长了 1490%公司连续31年盈利，期间股票投资者的总回 报超过300倍（高于所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市 值的总和还要高。无论是在机票价格战或经济 在过去的十年中，西南航空公司的 收益增长了 388%,净收入增长了 1490%.公司连续31年盈利，期间股票投资者的 总回报超过300倍（高于所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公 司市值的总和还要高。无论是在机票价格战或经济衰退的年份，还

18、是在遇到石油危机或其他意想不到的灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。即使在经济危机狂潮 袭来的2008年，公司依然盈利1.78亿美元。公司正是因为在市场细缝中找到了自 己的目标人群，并迅速的锁定这个人群而成长壮大起来的。我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。 我们要把高速公路上的客流搬到天上来西南航空的创始人赫伯？凯莱赫这样解释道。我想，从这里中国的成长型 企业可以获得一个重要的启示，那就是价格战不是不可以打，而是如何打？如果我 们把价格战建立在准确的客户定义之上，那么，你只需要把员工放到第一位，战斗 最后的赢家一定是你的。遗憾的是，中国企业

19、的价格战并不是围绕经营来做的，而 是围绕廉价劳动力来做，结果，就成了产品第一，顾客第二，员工第三。 中国成 长型企业从西南航空获得的第二启示是：战略就是学会选择与放弃。目前股市楼市 又在大涨了，相信很多企业家，特别是中小企业家又开始心动了，与其一分一分地 赚钱，不如到楼市股市去快速捞一把，但美国西南航空持续三十多年赚钱的历史告 诉我们，财富真正的积累机制是企业持续增长，而不是瞬间的暴发与奇迹，在暴利 面前学会放弃，在客户与员工价值面前学会选择，我觉得，这是快速成长得以持续 的公司之道。一家以打价格战为主的公司，利润不仅没有降低，而且持续提高。公司的持续能力不仅没有受到影响，而且在经济危机中，成

20、为最具生存能力的公 司。相信这种现象对于大部分中国成长型企业来说，一定具有吸引力，现在的问题 是，他们是如何实现这种奇迹的？ 衰退的年份，还是在遇到石油危机或其他意想 不到的灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。即使在经济危机狂潮袭来的2008年，公司依然盈利1.78亿美元。一家以打价格战为主的公司，利润不仅没有降 低，而且持续提高。公司的持续能力不仅没有受到影响，而且在经济危机中，成为 最具生存能力的公司。相信这种现象对于大部分中国成长型企业来说，一定具有吸 引力，现在的问题是，他们是如何实现这种奇迹的？许多公司都提倡客户第一，但在美国西南航空，他们的口号是 员工第一，客户第二”，他们甚至提出

21、，如果一 个顾客不尊重西南航空的员工的话，那么，这样的顾客西南航空不欢迎他登机。为 什么西南航空要这样做？这样不会受客户的反感么？西南航空的回答是，我们并不是不在意客户价值，而是在设计业务模式的时候，已经把客户价值作为业务流程的起点。比如美国西南航空公司的客户定位是商务旅客、家庭、学生等群体，以频 繁的班次与低价来吸引那些对价格敏感的顾客。这些顾客在乎便宜的机票费用，甚 于使票价提高的方便设施。 为此，西南航空公司不提供托运行李服务；不指定座 位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集 中订票服务，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务，在登机口设立自动售票机,鼓励乘

22、客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。不 搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。在西南航空公司的航班上，只为顾客提供花生米和饮料，不提供用餐服务。它的登机牌是塑料的，可以循 环使用，一般航空公司的空姐都询问 您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿 泉水？而西南航空的空姐则问 您渴吗？”只有当乘客回答 渴”时才会提供普通的 水。更甚之。西南航空直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取。正因为有这样准确的市场定位，美国西南航空公司认为，只要把员工的积极性调动起来了，那 么，赢利就是自然而然的事。反过来，在准确的客户定位之上，西南航空就可以对 那些非目标客户说 不&quo

23、t;。事实上，西南航空 许多公司都提倡客户第一，但在美国 西南航空，他们的口号是 员工第一，客户第二”，他们甚至提出，如果一个顾客不 尊重西南航空的员工的话，那么，这样的顾客西南航空不欢迎他登机。为什么西南 航空要这样做？这样不会受客户的反感么？西南航空的回答是，我们并不是不在意客户价值，而是在设计业务模式的时候，已经把客户价值作为业务流程的起点。 比如美国西南航空公司的客户定位是商务旅客、家庭、学生等群体，以频繁的班次 与低价来吸引那些对价格敏感的顾客。这些顾客在乎便宜的机票费用，甚于使票价 提高的方便设施。为此，西南航空公司不提供托运行李服务；不指定座位，先到 先坐，促使旅客尽快登机；建立

24、自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服 务，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务，在登机口设立自动售票机，鼓励乘客 跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。不搞豪华铺张的内 装修，机舱内既没有电视也没有耳机。 公司正是因为在市场细缝中找到了自己的 目标人群，并迅速的锁定这个人群而成长壮大起来的。我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们 要把高速公路上的客流搬到天上来西南航空的创始人赫伯？凯莱赫这样解释道。我想，从这里中国的成长型企业可以获得一个重要的启示，那就是价格战不是不可 以打，而是如何打？如果我们把价格战建立在准确

25、的客户定义之上，那么，你只需 要把员工放到第一位，战斗最后的赢家一定是你的。遗憾的是，中国企业的价格战 并不是围绕经营来做的，而是围绕廉价劳动力来做，结果，就成了产品第一，顾客 第二，员工第三。中国成长型企业从西南航空获得的第二启示是：战略就是学会选择与放弃。目前股市楼市又在大涨了，相信很多企 业家，特别是中小企业家又开始心动了，与其一分一分地赚钱，不如到楼市股市去 快速捞一把，但美国西南航空持续三十多年赚钱的历史告诉我们，财富真正的积累 机制是企业持续增长，而不是瞬间的暴发与奇迹，在暴利面前学会放弃，在客户与 员工价值面前学会选择，我觉得，这是快速成长得以持续的公司之道。在西南航空公司的航班

26、上，只为顾客提供花生米和饮料，不提供用餐服务。它的登机牌是塑 料的，可以循环使用，一般航空公司的空姐都询问您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水衰退的年份，还是在遇到石油危机或其他意想不到的灾难之 时，西南航空都没有亏过一分钱。即使在经济危机狂潮袭来的2008年，公司依然盈利1.78亿美元。一家以打价格战为主的公司，利润不仅没有降低，而且持续提 高。公司的持续能力不仅没有受到影响，而且在经济危机中，成为最具生存能力的 公司。相信这种现象对于大部分中国成长型企业来说，一定具有吸引力，现在的问 题是，他们是如何实现这种奇迹的？ 许多公司都提倡客户第一，但在美国西南航 空，他们的口号是 员工第一

27、，客户第二”，他们甚至提出，如果一个顾客不尊重西 南航空的员工的话，那么，这样的顾客西南航空不欢迎他登机。为什么西南航空要 这样做？这样不会受客户的反感么？ 西南航空的回答是，我们并不是不在意客户 价值，而是在设计业务模式的时候，已经把客户价值作为业务流程的起点。比如美 国西南航空公司的客户定位是商务旅客、家庭、学生等群体，以频繁的班次与低价 来吸引那些对价格敏感的顾客。这些顾客在乎便宜的机票费用，甚于使票价提高的 方便设施。为此，西南航空公司不提供托运行李服务；不指定座位，先到先坐， 促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，不 提供跨航线行李转运或高级舱位服务，

28、在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅 行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。在西南航空公司的航班上，只为顾客提供花生米和饮料，不提供用餐服务。它的登机牌是塑料的，可以循环使用，一般航空公司的 空姐都询问 您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水 ？”。而西南航空的空 姐则问 您渴吗？”只有当乘客回答 渴”时才会提供普通的水。更甚之。西南航空直 接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取。正因为有这样准确的市场定位，美国西南航空公司认为，只要把员工的积极性调动起来了，那么，赢利就是自 然而然的事。反过来，在准确的客户定位之上，西南航空就

29、可以对那些非目标客户 说 不”。事实上，西南航空？”。而西南航空的空姐则问 您渴吗？从中国制造向中国 创造的转变过程中，一个重要的主题就是超越价格战，但美国有一家以打价格战为 主的航空公司，却成了全球商学院 MBA课堂上的经典案例，这就是美国西南航空 公司。西南航空公司，是罗林？与赫伯？凯莱赤J在1968年创建的。这家公司创立 之初，就确立了一个战略，那就是 低成本、低价格、高频率、多班次公司选用 了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落 10次以上，航班 停歇时间控制在15分钟之内（世界最短记录。20世纪90年代，在美国航空业的平 均运营成本为每英里15美分时，西南航空的

30、成本仅为7美分。以洛杉矶一旧金山 的航线为例，西南的票价是59美元，其他公司的票价平均是186美元！这样，其 他航空公司不得不放弃这条黄金航线。西南航空首次引起人们关注是在1990年至 1994年期间，当时航空业受到海湾战争影响陷入不景气，但在此期间，当其他航 空公司纷纷收缩经营时，西南航空却继续扩张，开始走出美国西南部，进入其他地 区的航空领域。一时间，西南航空成为航空业的明星公司”，1993年美国运输部将其称为主导美国航空业的航空公司”，并新创了一个名词 西南航空效应”，来表 明西南航空公司的影响力：只要西南航空进入一个市场，该市场的航空票价与客流 量就开始发生变化。根据美国运输部的报告，

31、美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。一般来说，价格战最大的恶果在于，获得市场份额的同时，却输 掉利润，而且丧失持续增长能力。就如同过去格兰仕在微波炉市场所经历的那样。 然而，美国西南航空公司却打破了这一怪圈-西南航空创造了多项美国民航业纪 录，比如利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。在过去的十年中，西南航空公司的收益增长了 388%,净收入增长了 1490%.公司连续31年盈利，期间股票投资者的总回报超过 300倍（高于所有其他股票的表 现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还要高。无论是在机票价格战 或经济”只有当乘客回答 渴”时才会提供普通的水。

32、更甚之。西南航空直接将饮料 和食品放在登机口并让旅客自取。从中国制造向中国创造的转变过程中，一个重要的主题就是超越价格战，但美国有一家以打价格战为主的航空公司，却成了全球 商学院MBA课堂上的经典案例，这就是美国西南航空公司。 西南航空公司，是罗林？金与赫伯7a莱赤J在1968 年创建的。这家公司创立之初，就确立了一个战略，那就是 低成本、低价格、高 频率、多班次公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机 每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内（世界最短记录。20世纪90 年代，在美国航空业的平均运营成本为每英里15美分时，西南航空的成本仅为7美分。以洛杉矶一旧金

33、山的航线为例，西南的票价是 59美元，其他公司的票价平 均是186美元！这样，其他航空公司不得不放弃这条黄金航线。西南航空首次引起人们关注是在1990年至1994年期间，当时航空业受到海湾战争影响陷入不景 气，但在此期间，当其他航空公司纷纷收缩经营时，西南航空却继续扩张，开始走 出美国西南部，进入其他地区的航空领域。一时间，西南航空成为航空业的明星公司”，1993年美国运输部将其称为 主导美国航空业的航空公司”，并新创了一个 名词 西南航空效应”，来表明西南航空公司的影响力：只要西南航空进入一个市 场，该市场的航空票价与客流量就开始发生变化。根据美国运输部的报告，美国航 空业90%的价格战都是

34、由西南航空发起的。一般来说，价格战最大的恶果在于，获得市场份额的同时，却输掉利润，而且丧失持续增长能力。就如同过去格兰仕在 微波炉市场所经历的那样。然而，美国西南航空公司却打破了这一怪圈一西南航空创造了多项美国民航业纪录，比如利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级 为美国民航业中最高。 在过去的十年中，西南航空公司的收益增长了 388%,净收 入增长了 1490%.公司连续31年盈利，期间股票投资者的总回报超过 300倍（高于 所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还要高。无 论是在机票价格战或经济正因为有这样准确的市场定位，美国西南航空公司认为， 只要把员工的积极

35、性调动起来了，那么，赢利就是自然而然的事。反过来，在准确的客户定位之上，西南航空就可以对那些非目标客户说不”。事实上，西南航空公司正是因为在市场细缝中找到了自己的目标人群，并迅速的锁定这个人群而成长壮 大起来的。公司正是因为在市场细缝中找到了自己的目标人群，并迅速的锁定这 个人群而成长壮大起来的。我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到 天上来”。西南航空的创始人赫伯？凯莱赫这样解释道。 我想，从这里中国的成长 型企业可以获得一个重要的启示，那就是价格战不是不可以打，而是如何打？如果我们把价格战建立 在准确的客户定义

36、之上，那么，你只需要把员工放到第一位，战斗最后的赢家一定 是你的。遗憾的是，中国企业的价格战并不是围绕经营来做的，而是围绕廉价劳动 力来做，结果，就成了产品第一，顾客第二，员工第三。中国成长型企业从西南航空获得的第二启示是：战略就是学会选择与放弃。目前股市楼市又在大涨了，相 信很多企业家，特别是中小企业家又开始心动了，与其一分一分地赚钱，不如到楼 市股市去快速捞一把，但美国西南航空持续三十多年赚钱的历史告诉我们，财富真 正的积累机制是企业持续增长，而不是瞬间的暴发与奇迹，在暴利面前学会放弃， 在客户与员工价值面前学会选择，我觉得，这是快速成长得以持续的公司之道。我们的对手是公路交通。我们要与行

37、驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田 车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来西南航空的创始人赫伯？凯莱赫这样解释道。 我想，从这里中国的成长型企业可以获得一个重要 的启示，那就是价格战不是不可以打，而是如何打？如果我们把价格战建立在准确 的客户定义之上，那么，你只需要把员工放到第一位，战斗最后的赢家一定是你 的。遗憾的是，中国企业的价格战并不是围绕经营来做的，而是围绕廉价劳动力来 做，结果，就成了产品第一，顾客第二，员工第三。公司正是因为在市场细缝中找到了自己的目标人群，并迅速的锁定这个人群而成长壮大起来的。我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田

38、车、尼桑车展开 价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来西南航空的创始人赫伯？凯莱赫这样解释道。我想，从这里中国的成长型企业可以获得一个重要的启示，那就是 价格战不是不可以打，而是如何打？如果我们把价格战建立在准确的客户定义之上，那么，你只需要把员工放到第一位，战斗最后的赢家一定是你的。遗憾的是， 中国企业的价格战并不是围绕经营来做的，而是围绕廉价劳动力来做，结果，就成了产品第一，顾客第二，员工第三。中国成长型企业从西南航空获得的第二启示是：战略就是学会选择与放弃。目前股市楼市又在大涨了，相信很多企业家，特别 是中小企业家又开始心动了，与其一分一分地赚钱，不如到楼市股市去快速捞一 把，但美国西南航空持续三十多年赚钱的历史告诉我们，财富真正的积累机制是企 业持续增长，而不是瞬间的暴发与奇迹，在暴利面前学会放弃，在客户与员工价值面前学会选择，我觉得，这是快速成长得以持续的公司之道。中国成 长型企业从西南航空获得的第二启示是：战略就是学会选择与放弃。目前股市楼市 又在大涨了，相信很多企业家，特别是中小企业家又开始心动了，与其一分一分地 赚钱，不如到楼市股市去快速捞一把，但美国西南航空持续三十多年赚钱的历史告 诉我们，财富真正的积累机制是企业持续增长，而不是瞬间的暴发与奇迹，在暴利 面前学会放弃，在客户与员工价值面前学会选择，我觉得，这是快速成长得以持续 的公司之道。