供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略.doc

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1、供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略0引言供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它是对从供应商到最终用户之间的物流、资金流、和信息流的管理和控制， 通过进行企业之间的协调合作，减小不确定性，优化提高业务过程的运行效率，从而提高供应链整体运作效率，获得更多增值的管理模式。1供应链管理下的库存优化需要关注的因素供应链管理是一项综合性复杂工程，其中包括许多相互联系、 相互冲突的方面，供应链系统的库存优化只是其中的一个环节。供应链管理下的库存优化服务和服从于供应链整体管理，它需要考虑供应链管理的要求。供应链管理下的库存优化需要关注的因素总结如下：(1) 供应链的整体性在良性的供应链下，供应链整

2、体功能必会大于各个供应链成员独立运作时的社会功能。在进行供应链的优化过程中，必须站在整个供应链的角度来分析和研究库存问题，从供应链系统的整体考虑。但是，供应链是由上下级成员相互联系、协调、控制、组织形成的整体， 供应链成员在运作过程中有自己的相对独立性，直接通过核心企业进行整体上的优化控制的难度是很大的。因此，在供应链的整体优化过程中，以分析研究供应链成员的优化控制为基础，从供应链全局把握优化控制方向，充分利用优化理论的最新进展，尽可能地做到供应链管理的整体化。(2)供应链的层次性供应链库存系统的层次关系比较明显， 这为分析研究供应链成员带来了便利， 先从较低 层次的供应链成员企业库存分析研究

3、， 甚至从各个企业的内部进行优化控制， 然后冉上升到 整个供应链来综合分析和优化。供应链的层次性不是以企业为唯一的划分依据的，供应链所要达到的目标影响和决定不同企业在供应链系统中的地位，有的企业处于领导地位，有的企业处于从属地位，这需要企业根据在供应链系统中的作用进行定位。供应链上各成员是独立的经营主体，有其各自的经营战略、市场目标、技术水平、运作水平以及各自的企业文化， 它们必然为自己的生存和发展进行竞争。怎样才能使它们能在层次上加强相互联系是一项复杂的课题。在目前状况下，供应链成员问的联系程度处于参差不齐的状态，这与供应链成员之间的无缝化、集成化联接的目标还相差甚远。怎样处理供应链层次之间

4、的关系需要理论探讨和企业实践的共同努力来进一步推动。(3)供应链的目的性供应链系统有其自身的目标，核心企业必须针对即将实现的目标来选择供应链成员，进行供应链的组织、 优化和控制。在不同时期、不同的阶段以及不同的环境下供应链系统实现不同的目标。目标也不是唯一的，比如利润最大化、反应快速化、服务满意程度等等，进行供应链的优化控制过程中，需要针对不同的目标采用相应的优化和控制策略。(4)供应链的开放性它存在于开放的发供应链的存在与发展，是为了适应经济全球化和一体化发展的趋势。展空间中，本身也是开放的，需要从环境中获得信息和能量，需要适应环境的变化和发展,这个接口应同时也必须保证自身的存在和发展，所以

5、必须设计好供应链系统与环境的接口。该能保持供应链系统和环境的动态交换， 同时又能保持系统本身的整体性； 能够有利于系统 从环境吸取必要的物质、 能量和信息，同时又保证系统自身的物质、 能量和信息得到控制和 保护。2供应链管理环境中企业库存管理存在的问题库存控制和管理是供廊链管理的重要内容，实际上，供应链管理理论的发展最初就是从解决供应链企业存在的库存问题开始的。在我国，供应链管理理念已经引入较长时间了，但更多的食业并没有具体实施，企业库存管理仍然是传统的 库存管理方法，因此，供应链管理理论的应用还有巨大的空间。传统的企业 库存管理是基于单个企业自身的成本优化，从采购成本和订货成本出发，确定经济

6、订货批量（EOQ）和订货点（ROP）。从单个企业的角度看， 这种方法有实用性， 而且长期 许多企业都是这样应用的。但是，供应链管理环境下，从供应链整体看，传统方式的单一企 业库存管理 方法仍然存在许多问题：（1） 缺乏供应链整体（系统）观念从库存功能可以看出， 持有一定的库存是非常必要的，于是供应商持有自己的库存，生产商持有自己的库存，分销商持有自己的库存，零售商持有自己的库存。也就是说，整条供 应链各个节点都独立持有自己的库存，虽然各个节点采用 EOQ模型可以使得单个节点本身的库存成本最小化；但是从供应链全局整体的角度来看这种方式并不可取，因为它仅仅是各个节点的最优化，而不是整个供应链的最优

7、化，影响了供应链的优化运行。因此，应该寻求一种新的合理的 库存管理系统，突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行 库存管理，以使供应链系统能够获得同步化的运作。(2) 缺乏信息共享组成供应链的各经营者之间的关系在过去是买卖关系，因而经营者并不习惯在它们之间交换信息，更不用说在整个供应链上共享信息。这样，往往导致大量库存，同时也可能降低客户的满意度。同样，在过去，组成供应链的各个经营者与各自的客户(需求方)之间缺乏必要的信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实际需要难以把握，往往依靠销售预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足或过剩的现象。因此， 从

8、供应链整体来看，过去这种传统交易方式导致的不必要库存给企业增加了成本，而这些成本通过各个环节的传递，最终将反映在销售给客户的产品价格上，从而降低顾客满意度。因而在供应链范围进行库存管理，不仅可以降低库存水平，从而减少资金积压和库存维持成本， 而且还可以提高客户的满意度。随着供应链的形成，企业间的关系从过去建立在客户交易基础上的关系向基于共同利益的协作伙伴型关系转变， 供应链各个经营者间交换信息，协调进行库存管理成为可能，而先进的库存管理方法和技术的出现使这种可能变为现实。例如零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客需求的变化作出响应。因此，在供应链上实行销售时点 数据(PO

9、S)信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少 需求预测变动性，减少牛鞭效应。(3) 库存控制策略简单化许多公司对所有的库存品采用统一的库存控制策略，简单的“一刀切”，没有根据库存 品的性质特点进行分类， 从而也就不能反映供应与需求中的不确定性。 比如说具有非常强销 售季节性的空调的库存管理就应该在销售旺季前保有相当的库存， 而在淡季持有少量或不持 有库存。此外，可通过 ABC分类法分类，确定不同的库存控制 策略。(4) 缺乏合作与协调性为了应付不确定性，供应链的各个节点企业都设有一定的安全库存，这在运作中是必要的。问题在于，在供应链中，组织的协调涉及到更多的利益群

10、体，如果企业问缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。因此，组织之间存在的障碍有可能使得库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标和绩效评价尺度， 拥有不同的仓库，也不愿意与其他组织共享资源。在分布式的组织体系中，组织间的障碍对库存集中控制的阻力会更大。供应链管理强调企业间的合作，建立长期、互利的战略伙伴关系，而不再是以往的短期 的、追求单方效益最大化的交易竞争关系。企业与供应商的合作时间长短在一定程度上可以反映供应链的结构稳定性以及供需双方合作的紧密程度，良好的供应链结构应具备较稳定的供需合作关系。(5) 缺乏提高客户服务水平的意

11、识在供应链管理环境下的库存优化的目标有两个： 一个是降低供应链整体成本； 另一个就 是提高客户服务水平。 而后者在现今日趋激烈的市场竞争中变得越来越重要， 但是，现今企 业的客户服务水平却很难令客户真正地满意。3供应链环境下库存控制策略在供应链管理环境下，传统的企业各自为政的库存控制模式与供应链管理的理念显得格格不入，而供应链管理的日标是通过贸易伙伴问的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值(包括产品和服务)，这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行的，I库存管理职能也应当进行必要的整合，而不是分散开来。 显然，传统的库存控制方法已无法满足供应链管理的需要。针对这些问题，本文提出三个适

12、应供应链管理的库存控制新I策略。(1)采取供应商管理库存(VMI)方式降低库存供应商管理库存(Ve ndor Man aged Inven tory， VMI)系统，有时也称为供应商补充库存系统”，是一种战略贸易伙伴之间的合作性 策略。通过供应链成员之间的合作和协凋。 以 系统、集成的管理思想对供应链的库存进行管理，使供应链系统能够同步优化运行。 在这种库存控制 策略下，允许供应方对需求方的库存 策略、订货策略进行计划和管理，在已经达成 一致的目标框架下由供应方来管理库存和决定每一种产品的库存水平。随着竞争环境的变化，目标框架也会经常性地被修改和调整，通过持续改进来适应不断变化的竞争环境。VM

13、I策略的思想主要体现在合作性原则、互惠原则、目标一致性原则、连续改进原则，如图1所示。炜ff规明丿供应新供肉翔word资料图1供应链VMI模式精心设计与开发的 VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水平，而且用户可获得高水平的服务，改进资金流，与供应商共享需求变化的透明性，从而获得更好的用户信任。但VMI最直接的效益是整合制造和配送流程，将预测与补货进入商品供应 策略后，交易伙伴可以共同决定如何适时、 适量地将商品送达客户手中，例如，可以由制造工厂直接配送至客户的配送中心，或由工厂直接配送到零售点，或通过转载直播方式，或经由工厂配送到行销中心等。供应商管理库存的实施使企业能够在提高自身服务水平的

14、同时降低成本，这就是许多企业实施供应商管理库存的动力所在。具体的说，在保证较高服务水平的前提下，供应商管理库存所带来的直接利益有：降低买方库存；降低供应商库存；降低双方的某些管理费用；增加销售。此外，通过实施供应商管理库存而使供需双方节省的库存成本、管理费用 以及增加的收入可以被用于再投资，进一步增加企业的实力。另外，由于促销活动能更好地与库存计划结合，提高了促销活动的有效性。实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。供应商与批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种标准订单处理模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处

15、理各个业务功能集成在供应商一方。销售信息和库存信息共享（对供应商）是实施供应商管理客户库存的关键。供应商能够随 时跟踪和检查到销售商的库存状态，快速、准确地做出补充库存的决策，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整，从而敏捷地响应市场需求变化。因此需要建立一种能使供应商和 分销商库存信息共享的信息系统。而EDI、Internet 、Intranet等技术则能实现信息共享。综上所述，实施供应商管理库存策略的步骤包括：第一，建立客户需求数据库。 供应商要有效地管理销售库存，必须能够获得真实的反映市场需求变化的需求信息。 通过建立市场需求信息的数据库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由分销商进行

16、的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。第二，建立物流网络管理系统。供应商要很好的管理库存，必须建立起完善的物流网络 管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。目前已有许多企业开始采用MRP或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了物流管理的功能，通过对这些功能的扩展，就可以建立完善的物流网络管理系统。第三，建立供应商与分销商的合作框架协议。供应商和分销商在一起，通过共同协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数等，如补充订货点、最低库存水平、库存信息的传递方式（如EDI或In ternet） 等。第四，组织机构的变革或业务重组。VMI策略改变了供应商的组织模式，供应商的订货

17、 部门增加了一个新的职能一一负责控制客户的库存，实现库存补给和高服务水平。（2）实施联合库存管理（JMI）方式控制库存联合库存管理（Joi nt Man aged Inven tory ，JMI）是一种风险共担的 库存管理 模式。联合库存管理是解决供应链系统中各节点企业的独立库存运作模式导致的需求放大现象，从而提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方共同参与，共同制定库存计划，使供应过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）相互协调，保持供应链相邻节点间的需求预期保持一致，从而消除了需求放大现象。在基于协调中心的联合 库存管理方式下，供应链活

18、动的过程，如图2所示。供应商 1制逍廂:分舗鹿图2基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型在联合库存管理的模式下，库存管理就成为供需连接的纽带和协调管理的中心，供需双方共享需求信息，共同制定库存计划， 从而提高了供应链的运作稳定性，并且能够降低供应链的成本。联合库存管理强调双方的互利合作关系，这属于战略供应商联盟的新型的企业合 作。基于协调中心的库存管理和传统的库存管理模式相比，有以下几个优点：为实现供应 链的同步运作提供了条件和保证；减少了供应链巾的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性； 协调中心作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷， 为改进供应

19、链管理水平提供依据；为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。联合库存管理的实施步骤如下:第一，构建供需协调机制。为了发挥联合库存管理的优势，供需双方应积极合作，建立供需协调管理的机制，统- 目标并明确各自责任， 建立合作沟通的渠道。 建立供需协调管理机制， 应从以下几个方面着 手： 建立共同合作日标。 要建立联合 库存管理模式，供需双方必须本着互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要了解供需双方在市场中的共同之处和冲突点。通过协商形成共同的目标，如使用户满意、利润的共同增长和风险的减少等。 建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心

20、担当着协调供需双方利益的角色，因此要确定库存优化的方法，这包括库存如何在多个需求商之间调节与分配。库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。 建立信息共享系统。信息共享是供应链管理的特点之一。为了保持整个供应链的需求信息畅通，应建立一种信息沟通的渠道。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并充分利用In ternet ，在供需双方之间建立一条畅通的信息高速公路。 建立利益的分配、激励机制。要有效进行基于协调中心的|库存管理，还必须建立一种 公平的利益分配制度， 以对参与协调库存管理中心的各个企业进行有效的激励， 增加合作性 和协调性。第二，应用成熟的技术。为了发

21、挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中可以利用目前较成熟的两种资源管理系统：MR田和DRP原材料库存协调管理中心可采用制造资源计划系统MR田，在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP(3) 应用协同式供应链库存管理 (CPFR)方式优化系统库存协同式供应链库存管理(CollaborativePlanning Forecasting& Replenishment ,CPFR)是一种哲理。它应用一系列的处理和技术模型， 提供覆盖整个供应链的合作过程， 通过共同 管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系， 提高预测的准确度，最终达到 提高供应链效率、减少库存和提高消费者

22、满意程度的目的。 CPFR运作模式如图3所示。图3供应链CPFR模式CPFR最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。同时CPFR采取了一种双赢”的原则，始终从全局的观点出发， 制定统一的管理目标以及方案实施办法，以库存管理为核心，兼顾供应链上的其它方面的管理。因此，CPFR能实现伙伴间更广泛深入的合作。CPFR有3条指导性原则：合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，面向价值 链；合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链 计划；合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担

23、风险。CPFR模式的具体实施过程分为 3个阶段，包括9个步骤：第一阶段：计划。包括两个步骤： 供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等共同达成一个通用业务协议，包括对合作的全面认识、合作目标、机密协议和资源授权。制造商和零售商交换公司战略和业务计划信息，以发展联合（共同）业务计划。第二阶段：预测。包括6个步骤：利用零售商销售数据，创建一个支持共同业务计划的销售预测。识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在步骤 中得到认同。通过查询共享数据、电子邮件、电话、交谈、会议等解决销售预测例外，并提交 销售预测改变结果。合并POS数据、因果关系信息和库存 策略，产生一个支持共享销售预 测的共同业务计划的订单预测。识别分布在订单预测约束之外的项目，而例外准则在步骤中已建立。通过查询共享数据、 电子邮件、电话、交谈、会议等调查研究订单预测例外， 并提交订单预测改变结果。第三阶段：补货。包括1个步骤：将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造商或分销商根据能力、系统和资源来完成。