ERP原理与实践.docx

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1、ERP系统实施问题ERP企业资源计划）是指在企业供应链管理思想的指导下，采用面向业务流 程的方法，利用计算机网络技术，以计划为主线实现对企业整体资源进行综合管 理的现代企业管理理念。它建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企 业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从 MRP（物料需求计划）发 展而来的新一代集成化管理信息系统， 它扩展了 MRP勺功能，并跳出了传统企业 边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于 一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源， 最大化地创造 社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业

2、业务 流程、提高企业核心竞争力具有显著作用1.ERP系统实施方法论根据企业为实施ERRft定的不同目标，企业在实施ERP寸可以有多种不同策 略。划分ERF施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变 动量和企业希望实现的价值。二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。1 .“慢+技术层面”这是企业最不期望的方式。由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此 实施工作应该完成得越快越好。如果在选择ERPft略时选择了这种组合或在实施 过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。2 .“快+技术层面”这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行 快速

3、减压。这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障 转移到经营的有效性上去。除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决， 否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大 的代价。3 .“快+战略层面”这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的 管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术 的能力非常高。否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节 的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面

4、”来解决。4 .“慢+战略层面”这种实施方式可能会较好地实现追求商业价值的目标。这种方式多被一些特大型企业或企业集团采用，特别是一些想通过实施ERP完成管理模式转型的企业。这时，慢的问题不是ER啾件系统实施引起的，大部分时间是要用来完成业 务流程的大范围改动、修正员工行为、整理企业管理的各类基础数据等工作的。 当然，商业价值的大小也主要取决于这些工作完成得如何， 而不是ERP系统本身， ERP系统只不过是这些工作成果的一个较好的载体。当然，这种实施策略带来的 一个最直接的问题是在一段时间内可能见不到预期效果。采用什么样的ERF施策略和方法取决于企业实施 ERP勺目标，策略和方式 方法仅是达到目

5、标的具体手段。至于企业是将解决技术层面问题放在首位， 还是 将战略层面问题放在首位，抑或是综合考虑都取决于实施 ERP的目的，也就是说， ER呢想分阶段见到效果还是直达目的，将取决于采用的实施策略。从总体情况看，坚持“全面规划、总体设计，试点先行、分步实施，效益驱 动、逐步推广，持续改进，不断提高”的实施原则对做好 ER添统实施工作有一 定的参考价值。对于具体的实施方法，不同的咨询公司、不同的产品都有各自的 方法论。1.1 RP系统的成本和收益问题2.1 对目前中小企业信息化建设的认识面对今天知识经济市场的挑战，企业信息化建设的重要性日益被大家认同， 尤其的中小企业，只有在企业管理方面多下功夫

6、，通过逐步建立和完善企业的信 息化，引入先进的管理理念，向管理变革要效益，才能在市场竞争中脱颖而出。 但是，目前中小企业在信息化建设方面存在着自身的一些特点，如生存和发展问题；电算化和整体信息化的问题；系统价格第一和企业需求其次的问题等。 所以 在中小企业启动ERP系统的初期，如何结合企业的实际情况，明确企业ERPS统 实施目标，是关系到ERP系统投资收益的大小和实施成败的关键。 由于中小企业 在实施信息化过程中的特点，实施企业管理信息化（“进销存” + “财务管理”） 是符合国内中小企业的实际需要， 是中小企业信息化建设必经的阶段，它不但使 企业建立了信息化的硬件基础和计算机应用的管理平台，

7、也提高了人们对ERP的认识，降低了企业的实施风险，提高了系统投资收益率。因此，一切从企业实 际需求出发，先进行企业管理信息化的建设，等到条件成熟，再进行ERP系统的 实施，逐步建立和完善企业信息化建设，是符合目前中小企业信息化建设的实际 情况。2.2 正确认识第三方系统咨询商的作用大型企业在实施ERPK统中，需要咨询公司从企业整体出发规划发展目标以 及制定策略，这是企业自身不能作到的。因此，应充分利用专业的管理咨询公司 的优势，为企业进行企业诊断和业务流程再造， 参与企业实施ERP系统的整个过 程，降低企业的实施风险。中小企业进行管理信息化的建设（“进销存” + “财务 管理”）就要考虑咨询公

8、司的介入深度，一般定位在对企业的前期ERP论的培训和内部调研，协助企业明确实施目标和 ERP系统选型。2.3 企业实施目标和项目需求必须明确大型企业实施ERP系统，必须有实施需求作为推动力（外部和内部需求）， 如企业的上、下供应链已经实施了 ER添统；企业发展和内部管理的需要等。 在 这种情况下，企业应成立有企业领导、管理部门、业务部门、计算机中心组成的 强有力的ER我施小组，在专业管理咨询公司的指导下，明确企业实施目标和实 际需求，进行系统投资/收益分析，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出 建议，使企业的投入得到合理的收益。 这样，不但使企业在实施前可以预见投入 成本和收益，加强项目实施

9、的管理，减少企业与软件商在实施过程的争议，而且， 为ERP项目的验收和评定打下了基础。中、小企业可根据企业的实际情况来设计企业的系统范围、系统架构，对目 前需要解决的企业难题和业务处理进行系统需求的汇集和细化（也可借助系统供应商的方案书，但一定要结合企业的实际），提出实施系统的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文档，为系统选型和验收做准备。在此阶段应重视以 下几个方面的工作：ERP!论的培训；系统需求的汇集和细化；实施目标的重点 和实施收益分析。需求分析应按照企业业务处理由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。 需求分析是整个实施过程中至关重要的一步， 所以企业项目需求制定得完善而且

10、实际是项目实施成功的基础，同时在项目实施结束后，系统的实施验收也要以企 业的项目需求为依据。1.4 选择合适的系统供应商中、小企业在明确企业需要商品化的软件还是个性开发的前提下，从以下几方面进行系统供应商的选择。1）系统功能。软件功能应以满足企业当前和今后的发展需求为准。多余的 功能只会造成使用和维护的复杂性。如果有些功能要在软件版本升级后才能实 现，必须认清升级的可能性、时间及条件等能否满足企业的实施进度。2）开发系统使用的工具。任何商品软件都或多或少会有用户化和二次开发 的工作。随着应用范围的扩大，企业必然会增补一些功能。因此，开发工具必须 方便用户掌握和使用。各企业的报表格式会有不同，需

11、要用户化，这是一个极普 遍的要求，软件必须有方便用户生成自己所需报表格式的功能。另一方面，也要尽量选择适用的软件，减少二次开发的工作量，以缩短实施周期。3）系统文档的规范性。一个规范化的商品，文档应该齐备，应方便学习使 用。如果是进口软件，软件屏幕、帮助文本和各种文档、教材都应当本地化，用 词和语句必须通顺、符合国情。要注意文档内容同软件产品的一致性。4）售后服务与支持。售后服务与支持直接关系到项目的成败。售后服务包 括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化等项工作，可由咨询公司 或软件公司承担。由熟悉企业管理、有实施经验的专家顾问做售后支持，对保证 项目正常进行，及早取得效益是非常必

12、要的。5）软件商的信誉与产品的稳定性。软件商应当有长期经营战略和技术研发 能力，有较多实施成功的案例。选用产品方面应考虑软件的稳定性、 适用性与可 扩展性。争取同软件商之间能建立一种长期合作的关系，以适应企业管理信息系 统的长远发展。6）价格问题。对待价格，一方面要考虑软件的性能、质量及其所包括的内 容，另一方面应当做投资/效益分析。要考虑实施周期，避免因售后支持不足或 二次开发拖延过长而影响效益回收。软件投资应当是软件费用、服务支持费用、 二次开发费用迁误实施损失的收益之和。 此外，在计算回收期时还应考虑日常维 护费用。7）选择软件运行环境。对一个开放型的软件来讲，硬件的选择余地较大。 开放

13、系统的主要标志是系统的可适应性，采用符合工业标准的程序语言和工具、 数据库、操作系统和通信界面。从实用角度要考虑硬件的耐用性、可靠性（企业的管理信息系统是不允许中断的）、容易操作和维护。无数经验说明，由于资金 准备不足而降低计算机档次绝不是上策， 会在应用时由于响应速度过慢、不能对 外界的变化及时做出决策而影响对系统的信心。 在这方面，不但不应凑合，相反 应留有余地。在选择过程中，应在明确企业需求的基础上，按照先选软件再选硬 件的顺序来进行，避免在选择问题上受硬件条件的制约。8）企业原有资源的保护。这里所说的资源，主要指的是企业已在原有系统 上运行的数据及原有的硬件。是否有必要保护及如何保护，

14、首先应在服从新系统 长远需求的前提下谈保护，不可削足适履。如原有数据不规范、不符合ERP原则 要求或原有系统信息集成度不能满足要求时， 从企业的长远利益着想，只能推倒 重来，不要迁就落后。1.5 严格、规范的项目管理和监控严格、规范的项目管理是保证 ERP系统实施成功的基础，包括项目的组织、 人员的培训、数据的准备、系统测试和切换运行、后期服务及二次开发等阶段， 其中每个阶段又分成较小的阶段，如项目组织就包括了应用调研和分析、 立项说 明、实施小组的建立、确定项目进度表等；人员培训方面，要将培训贯穿系统实 施的整个过程，采取从上之下，分层、分阶段对企业的领导、计算机专业人员、 业务骨干、操作人

15、员进行培训，通过培训，转换管理观念和工作方式，加深对 ERP的认识和提高；在数据准备阶段，要注意系统编码体系的唯一性和合理性。在这里，看似不起眼的小项目都隐藏这风险，因此需要制定规范的项目管理计 划，并严格控制项目的进度，减少实施的额外成本。中、小企业在系统实施过程 中，还要充分利用合同的内容，将实施风险成本进行量化，如对系统实施的技术 人员在技术能力、实施经验和人员变动等方面进行限定，以保证项目的顺利进行。 同时，要与系统供应商保持良好的合作关系， 以系统管理思想为主，企业个性化 需求为辅的原则，处理好企业个性化的需要与系统标准架构的关系， 实现业务流 程的规范和改进，减少二次开发成本和周期

16、。1.6 认真、公正的项目评审关于ERPt绩的评价问题，应分两步进行：第一是ERP项目实施效果的评审， 主要是依照企业的系统需求是否满足， 系统项目是否按时、按质完成等内容进行 评审；第二是ERP系统的应用效果评审，需要整个系统正常运转2年以上，在有 关管理专家参与的情况下，对系统进行应用效果的评审，将企业的管理机制、管 理方法、管理基础、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和信息集成等方 面的内容包括进来，既要定性的反映企业通过应用 ERP 后在管理水平方面有哪些 明显的改进、提高和创新，又要用相关经济指标定量的反映企业竞争力和管理水 平的改进和提高，重点应突出企业管理创新。具体评价内容主

17、要包括以下五个方面：运行ERP系统所需的各种基础数据是否准确、及时，其准确率是否达到 95%以上；企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节进行有效的计 划和控制；有无促使企业在管理模式、业务流程、信息集成、科学决策和企业竞争力 等方面发生改进、提高和创新；通过财务分析，企业在加强财务管理、降低产品成本、提高产品质量、扩 大市场销售和改善客户服务等方面有无产生相应的经济效益；评价企业竞争力的主要经济指标和企业管理水平的评测指标有无发生相 应的改进和提高。1.7 完善、详实的岗位操作规程和权限管理为了保证系统实施后的正常运行，必须建立相应的岗位操作制度， 包括，数 据录入、系统权限管理

18、、系统日常维护、数据存储安全等岗位制度。明确岗位操 作职责，并将制度的执行情况纳入个人考核内容，保证系统的正常运转。总之，正确认识ERP系统的理论、成本和收益后，我们必须将ERP!论与企 业的实际相结合，根据企业的行业特点及发展阶段，以解决企业实际问题为突破 口，分阶段分步骤，进行企业的信息化建设。而且，在系统实施完成后，应重视 系统数据分析和挖掘的价值，充分利用系统所提供的信息，解决企业管理中的薄 弱的环节，只有这样，才能以合理的投资回报率，使企业的信息化建设得到完善 和提高，从而增强企业的竞争能力，促进企业的发展。3 .部署一个ERP系统应该注意的问题随着企业信息化越来越受到企业的关注，也

19、越来越多的企业实施相应的信息 化改革，但是却有部分企业出现花费了大量的资金实施 ER添统、CRMS统等信 息化项目，却得不到预期的效果，更不要说企业管理的创新，就连基本的信息化 应用都有一定的问题。(1) 企业高层领导的重视和支持是 ERP实施成功的前提条件，企业高层领导 是ERP的重要使用者，要统一思想，增强决策者实施ERP系统的信心，强化部门 间协调，并在企业进行广泛思想动员，促进每一位员工对实施ERP的认同，这是 确保系统成功实施的基础。(2)ERP 的实施不仅需要大量投入经费，更需要结合企业战略，精密计划和 部门间的紧密合作。因此，正确认识企业管理现状和信息基础，提出科学、合理 的需求

20、目标，保持实施目标的坚定性，并搞好实施的费用预算，增强预算约束功 能。(3) 项目实施班子，企业一把手应该加入其中，这样可以在实施期间对工程进行监控和掌控。这个班子的组成应该具备了企业各个部门的精英， 通过和实施 人员进行沟通协调对企业的业务流程进行完善。 这个班子主要的工作就是搞好各 个部门的协调，对项目实施进度的监督，提高工程的效率。(4) 根据企业的管理特点和管理模式选择合适的软件系统，转变观念，更新 思想，对企业现有的管理制度、组织结构，考核评价体系等进行调整，适应实施 ERP系统的需要。在使用“量身定制”软件的同时。必须切记预期目标。(5) 充分认识ERP实施的复杂性、艰巨性。ERP

21、的实施是一个非常庞大的系 统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制 和国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。(6) 重视现代企业管理模式的建立与优化调整。企业实施 ERP是一场管理革 命，是管理模式的深刻变革，企业应将更多精力由 IT项目转向管理项目，积极 主动地进行企业流程的重组和优化， 努力转换经营机制，将先进的管理思想完全 融入企业，以增强企业的竞争力。(7)实现企业数据化。ERP系统是一个复杂的庞大的数据管理系统，它的应 用是建立在大量的，全面的，准确的，实时企业数据的基础上的，只通过对这些 数据的整合分析，才能为企业管理者提供相应的决策对

22、企业进行有效的管理。在这个系统中企业的一些基础数据都对系统运行起到至关重要的影响，例如：产品的数据和客户的信息等。如果这些数据出现的残缺或者不规范的话，系统会出现 错漏。4 .总结从长远的角度来说，实施ERP确实会给企业带来经济效益，但是要成功实施 ERP除了技术的保证外，企业的管理水平需要上一个台阶，也就是需要进行管 理创新，没有创新的管理，ERP不可能获得成功。要从企业的过程业务流程重组、 建立新的运作机制、员工素质的提高、企业文化的重塑等方面进行创新性的变革。 只有建立适应未来的变化的市场环境， 才能使企业具有敏捷的响应性。建立完善 的企业信息基础条件和信息管理机构， 重视信息管理工作在企业管理的地位， 规 范企业管理制度，逐步向科学化管理转变。