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1、激励员工的方法和艺术 一个德才兼备、会管理、善用人、能够开拓一个部门新局面的可造就之才。就应把握实际需要、扬长避短，准时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者，要准时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平凡干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。 学问激励法 随着学问经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。学问更新速度的不段加快，干部对伍中存在的学问结构不合理和学问老化现象也日
2、益突出。要树立“终身教育”的思想，对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度；对各类人才也可以进行脱产学习、参观考察，进高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应把握必要的外语和计算机学问，能够应用因特网获的各类信息（本单位也应建立高效率的信息情报网络），各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不段提高自己的思想品德素养、科学文化素养、社会活动素养、审美素养和身心素养，使其能够成为“”型或“”人才。学问激励是人才管理的一个重要原则。 情感谢励法 情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种心情的需求。根据心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类
3、型，这就要求领导多关心群众的生活，敢于勇于说真话、动真情办实事在满意人们物质需要的同时，要关心员工的精神生活和心理健康。提高一般员工和各类人才的心情掌握力和心理调整力以建立正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系；以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培育人们的生活能力和合作精神，增加对本单位的归属感。 目标激励法 目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不段启发对高目标的追求，也才能
4、启发动其奋勉向上的内在动力。 在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，抱负与现实，原则性与敏捷性的关系。 在目标考核和评价上，要根据德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。 荣誉激励法 从人的动机看，人人都具有自我确定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，赐予必要的精神嘉奖，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对敬重的需要。在荣誉激励中还要注意对集体的鼓舞，以培育大家的集体荣誉感和团对精神。 行为激励法 人的情感总受行动的支配，而人
5、的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的行为激励就是以目对象富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性的目的。我们常讲榜样的力气是无穷的，就是目种典型人物的行为，能够激激发人们的情感，引发人们的“内省”与共鸣，从而起到剧烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人门的行动。 薪酬激励的艺术 设计适合员工需要的福利项目善的福利系统对吸引和保留员工特别重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来便利，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节约在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 职工个人的福利项目可以根据政府的规定分成两类。一类是强制性福利，
6、企业必需按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、供应住房或购房支持计划、供应公车或报销一定的交通费、特别津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。 对企业而言，福利是一笔浩大的开支（在外企中能占到工资总额的30以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的方法是采用菜单式福利，即依据员工的特点和详细需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所
7、需。这种方式区分于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的敏捷性，很受员工的欢迎。 在薪酬支付上留意技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但假如缺少培训和发展机会，仍旧缺乏吸引力。 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工供应的全部保险福利项目、实物、公司进行的旅游、文体消遣等。有些公司特地为员工的家属供应特殊的福利，比如在节日之际邀请家属参与联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们供应礼物等等，让员工感到特殊有“面子”。主管赠
8、送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工感动万分。 适当缩短常规嘉奖的时间间隔、保持激励的准时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的嘉奖会比大规模的嘉奖更为有效。 削减常规定期的嘉奖，增加不定期的嘉奖，让员工有更多意外的惊喜，也能增加激励效果。 选用具有激励性的计酬方式 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难长久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施便利；劳动力成本易于预估；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用非常明显，但它仅适用于产出数量简单计量、质量
9、标准明晰的工作，对学问白领的工作很难计件。在行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定详细的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后依据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所打算。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公正性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。 重视对团队的嘉奖 尽管从激励效果来看，嘉奖团队比嘉奖个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队嘉奖计划
10、。有些成功企业，用在嘉奖团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和嘉奖标准，要事先定义清晰并保证团队成员都能理解。详细的嘉奖安排形式归纳为三类。一类是以节省成本为基础的嘉奖，比如斯坎伦计划，将员工节省的成本乘以一定的百分比，嘉奖给员工所在团队。另一类是以共享利润为基础的嘉奖，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为嘉奖基金，依据团队目标的完成状况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行嘉奖。 善用股票嘉奖形式 在高科技行业，股票期权是个特别迷人的字眼。许多员工特殊是高层员工认为工资的凹凸倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。
11、不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股方法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担忧会对将来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，许多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种安排方法将越来越多地运用在实践中。 在向员工沟通薪酬时留意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告知员工你的安排哲学。假如你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬
12、方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到临时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公正对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能呈现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。的博弈关系。员工理所当然期望工资尽可能地高，作为老板则期望尽可能削减人力成本。如何在博弈中既能掌握住薪酬，又能使员工获得激励？一种方法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。 当员工发觉其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满意感。 厚待高层员工和骨干员工 在薪酬有限的状况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某闻名美国公司在遇到业绩下滑后，在
13、年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80的业绩是由20的精英来完成的，少数骨干打算了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力是很强的公司，这种方法尤其有效。 “先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板选择“先提高工资”，假如其资金能够支持一个利润周期的话。协作科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。 不花钱的激励法 1、取消“当月优秀职员”评选活动这项活
14、动意义不大。假如评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是“政治”活动，因而丢失兴趣。若是以工作成果为基础，成果突出者总是那几个；若轮番获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想方法让客户给职工一些额外嘉奖，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以支配他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，“嘿，你在某某公司的工作怎么样？”他会说，“工资很低，但有时会发些东西。” 2、口头表扬不可忽视对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响，没见人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓舞。口头表扬被认为是当今
15、企业中最有效的激励方法。 3、保持确定的态度被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应当鼓舞百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生气勃勃。假如你对员工持确定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。 4、留心身体语言皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而全部这一切都会被看作是老板的权力和掌握欲，而不是员工们值得依靠的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对心情，合作便举步维艰。 5、管理者无需事必躬亲一位低薪员工说：“老板有次对我说，这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。然后就走开了。这让我感觉自
16、己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓舞，要证明自己能做好，不让他绝望。” 6、不要总一本正经管理人员对员工们间或的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。 学问型员工激励法 激励中的金钱 学问管理专家玛汉。坦姆仆经过大量研究后认为，激励学问型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34）、工作自主（约占31）、业务成就（约占28）、金钱财宝（约占7）。 因此可以说，与其他类型的员工相比，学问型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对学问、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求赐予自主权，
17、使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够共享自己创造的财宝。明显，金钱在今日人们择业中也不是最重要的，公正才是最重要的。 因为激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公正。一个人对所得到的报酬是否满足是通过公正理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等很多因素）同别人相比来评价是否得到公正或公正的报酬。亚当斯（）因对公正（或不公正）理论用公式来表示而知名。公正理论的本质方面可以表示如下：个人所得的报酬个人的投入（作为比较的）另一个人所得的报酬（作为比较的）另一个人的投入一个人和用来同他比较的另一个人
18、的报酬和投入之比应当是平衡的。 假如人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。 假如人们觉得报酬是公正的，他们可能连续在这同样的产出水平上工作。假如人们认为个人的报酬要比认为是公正的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这种报酬，那也是有可能的。 这个报酬，拿通俗一点说，就是工资、待遇或者薪水。 直面薪水从玛汉。坦姆仆的研究成果看，对学问型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注意长期效应还是注意短期效应。作为学问型的员工来说，应当也是以长期效应为主。但现实呢？在物质生活日益丰富的今日，许多人相互见面，问候语常是月薪多少，一年有多少。街上匆忙来去的年轻男女，跳槽的记录可能让人惊讶，一年之内换四五家的并不在少数。诚然，人往高处走，水往低处流。改革以来劳动力市场的开放为经济的富强作出了巨大的贡献。好像目前的主流是：高薪高处。 这就留给我们一个问题：怎样才是有效的激励方式？传统企业要拥抱新经济，面临着众多的困难。传统企业的低工资是个不争的事实，低工资导致优秀人才流失，人才流失又增加了传统企业和新经济接轨的难度。恶性循环中谁会受伤？ - 11 -