《生产管理七工具yaoqin.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产管理七工具yaoqin.ppt（62页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、生产管理七工具,生产现场的特性,核心流程所在工作环境复杂大部分基层员工都在现场工作较无弹性,绩效可随时衡量,生产现场的三大问题,不合理不均匀浪费,材料,流 程,作业,作业,作业,作业,结果,产出,投入,人,设备,方法,管理,产出,投入,效率,效率,工作现场的八大浪费,投入,作业,作业,作业,作业,产出,制 程,价值系统中的浪费情形,时间,铸造,运送,中续等候,整备,机器生产,检验,组装,中续等候,原物料,时间,最终零组件,创造价值的时间,非创造价值的时间(浪费),创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小比例.传统的节约成本只着重创造价值的项目 精实思维强调价值流程以杜绝非创造价值的项目.,竞争
2、优先顺序,以品质、时间和科技作为竞争优势,品质结果符合需求时间作程追求绩效科技创新因应变化,生产管理七工具,制程规划品质管制标准作业/工时订定产能负荷/生产线平衡分析MRP物料需求计划快速换模/换线PM生产保养5S/目视管理/防止作业失误,制程规划品质管制,制程规划,投入5M,产出,制程,A1,A2,A3,制程品质规划,材料,制 程,作业,作业,作业,作业,结果,人,设备,方法,量测,制造流程 操作流程 装配流程 作业内容/注意事项 工程规格/图面 使用设备/外包 工厂布置 材料、零件,管制项目/基准 查核点 管制点 基准点 失效模式分析 重要度区分,量测 取样方法（量/频度） 量具 记录 管
3、理者 异常处理/管制,QC工程表 采购/验收标准 检验标准 工作教导作业标准 图面/规格管理 异常处理 制程衡量设备操作/保养标准 工厂布置 量测管理,制程管制的架构,上工程,本工程,下工程,顺次检查,首件检查,自主检查,衡量指标成品不良率产线直通率单位缺点数CPK,作业标准书使用 制程条件监测物料/品质状况标示物料产品之保管制程/设备之核准品质特性之管制设备管制与维护制程变更管制异常管制,机械条件设定 首件检查自主检查QC巡检主管稽查实验室检查异常改正,品质管制的重点,材料,制 程,作业,作业,作业,作业,结果,人,设备,方法,量测,验收管理物料、零件确认供应商品质资料 之管理检验文件之管理
4、,技能培训新进人员讲习QC教育产品/制程教育沟通协调熟悉度提升品质观念/态度安全管理,设备之设定维护检验,操作程序操作程序 之督导工作指导,量测设备之变异量测方法选定,确保制程品质一致性，找出潜在问题，事先因应及改善,每日开机/换线的五点检,设备点检条件监看模/夹/治具检查量具点检限度样品点检,装配作业品质管制七手段,首/末件检查自主检查管制图记录与判读功能（组立）全检不良品修补作业模/夹/治具维护管理量具维护管理,标准作业/工时订定,标准工时的意义 （在一定的科学化条件下订定）： A.一定的作业环境条件 例如：气温/湿度/人体状况 应在合理合宜条件下 （否则要改用宽放调整之） B.一定的作业
5、方法 至少是现今仍属较合理的操作标准 例如：加工机台速度/温度/压力/刀具/工具,标准工时的意义,C.胜任而熟悉的作业者 至少是会做，而不是摸索中的新进人员 身体状况的胜任水准 D.标准的速度 至少是现在可接受（公认）的可行标准 最好可以用科学方法测定比较,标准工时的结构,1.正常标准工时 运用科学化方法测定 不管作业者的实况变异，一律以合宜的理想水准为准 正常工时=实作工时X评比2.宽放工时 以比率附加于正常标准工时上 最好运用科学方法设定宽放率3.标准工时 =正常工时X（1+宽放）,标准工时的结构,1.基本结构,准备作业,单件作业工时,生产批总标准工时,正常工时,正常工时,宽放,宽放,马表
6、测时的总程序,1.观察前准备与确认2.划分作业单元3.现场观测及记录单元4.基本时值整理5.评比调整计算6.赋予宽放（成为标准工时）,自订复查标准,（美国General Electric实例）,建立与运用世界性的宽放标准,（例：联合国国际劳工局IL0标准）1.固定宽放,产能负荷/生产线平衡分析,产能负荷分析计量化确定订单（生产批）之交期可能性确定生产批排程的可能性，作派工与细部进度计划依据。提示营业部门负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考。作部门间人力调度及作业工时调整之依据作自制/托工外发指令之依据,产能符合管理之程序范围,生产量（大制程）产能预估/修订依MPS（DPS）展开生产线负荷/异
7、状提出产能负荷异状之提示/建议MPS（DPS）再调整作自制/托工外发指令之依据,运用的基准资料,A.标准工时（负荷之展算）B.产量系数（负荷展算/约当产量） 经验判断 过去工时资料分析C.可用（产能）工时 可作业日数 正班工时/加班工时 人/机数工作中心 作业率（操动率）,对策行动,A.产能 加强订单争取 托工之回收 班值数/加班之缩减B.过负荷 接单之过滤/警示 强化托外加工 人员调度 班值数/加班之增加C.产能负荷之平衡化 交期之协商 排程之变更,例题-#1线,装配图（油压控制器）,（1） 底座（2） 偏心杆 （3） 手柄（4） 握把（5） 活塞（9） 销子（10） 压力垫（11） 球型纽
8、（12） 垫圈（2只）（13） 六角螺丝（2个）（6） 六角螺丝（7） 固定环（8） 顶盖（14）,SA-1,SA-2,A-1,A-2,A-3,A-4,A-5,A-6,A-7,A-8,贴胶纸,油漆,装配偏心杆于底座上,装活塞、销子、压力垫于底座上,将球型纽装于底座上,装配固定环与顶盖于总配件上,检查,去油,喷漆,包装以备装运,规制时间,为达成生产计划所要求的产量，规定并限制于多撒时间内必须生产一件产品，这种时间称为规制时间（Tact Time）。生产线的规制时间，一般以正常过程的实质时间（Net Time）为基础来订定，效率最高。,规制时间（ Tact Time）=,实勤时间生产线嫁动率,生产
9、台数,规制时间=,实勤时间生产线嫁动率,生产台数/（1-不良率）,（考虑不良率）,生产线平衡实例,3,4,5,4,2,每小时至多生产每小时至少生产,生产线平衡评价计算,平衡系数=,各工作站合计工时,瓶颈站工时工作站数,平衡系数=,（瓶颈站工时-各工作站工时）,瓶颈站工时工作站数,MRP物料需求计划,MRP（Material Requirement Planning)物料需求计划是一种以电脑为基础的资讯系统设计，用来处理相依需求存货的订购与日程安排。,存量管制方法日程安排方法,MRP回答需求什么需求多少何时需求,存货记录,BOM,MPS,MRP,订单日程发出订单变更,绩效控制报告计划报告例外报告,存货交易,快速换模实施要领,PM生产保养,谢谢大家！,