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1、【潜能开发】营造激发创意的办公环境：速度和“垃圾工作”当你感到被那些不得要领的报告，没完没了的会议，签不完的文件压得喘不过气来时, 记住不是你一个人这样。在最近一次民意调查中，7货的主管都发现自己受困于那种过时、 没效率的工作方法。每天都会有成堆的会议缠身。想想吧，全美每天有1125万次会议召开，而全世界则 多于7000万次。他们一想起下一个只配待在垃圾桶里的报告。就窒息得透不过气来。如今的成功企业要更迅速地决策，更早地开发出新的产品和服务，更快地推出这些新 产品和服务。如今世界成功的首要问题是速度我们已经不止一次地证明过时间就是 金钱更多的金钱被赚到，更少的金钱被花费掉。通用电气首席执行官杰
2、克韦尔奇就说过：“一个庞大的组织要想有竞争力，他必须 简单化，有速度，有自信。”简单化很好理解，全球公司无论怎样都还是得随时随地向人 提供服务。这就是顾客至上原则。而速度，不是要你以光速”前进，只是要快些。实际上速度还包括，先慢下来，好 好看看，你的对手再怎样做事，然后问问自己：我能不能花一半时间就完成它？速度来源于功能化，无论企业是作为一个整体的功能，还是每一个雇员的功能。杰克. 韦尔奇要求他的经理们列举20件每星期工作70小时才能完成的工作。他说：“我敢打赌, 其中至少有5个是垃圾工作，可以砍掉。”一个员工是怎样正确描述“垃圾工作”的呢？理查在他出版的信息焦虑一书中给 出了完美的表述。每一
3、位领导都会有读别人报告的时候，也会有自己写报告的时候。我们 每个人要做的，就是认识到信息与数据间的差异。理查说我们的世界正在经历的是“数据 爆炸，而非信息爆炸。各种数字、要素增加了，但它们的价值呢如果它们真有所谓 的功能和作用的话一一没有增加。”换句话说，每一位主管都得去判断那些成堆的报告上 的事实、图表、数据对公司的未来是否真的意味着什么。数据除了是一种复印过的纸以外, 没有任何意义，所以它无异于“垃圾工作”。为了提高速度，就的砍掉“垃圾工作”。经理们需要学会与他人合作，相信集体，而 不是一味地强化个人控制。他们开发白信机制，消减管理中的层级批准。就如韦尔奇说的, “一个公司要想有高效率，它
4、的员工必须自信，而且是理智的自信。不自信的经理会使问 题复杂化。”惠普公司想进行简化和速度的改革，并且它这样做了。执行总监约翰扬消减了足足 50%的“出炉时间”（指从产品概念成型到推广盈利间的这段时间）。一开始，快速工作 的代价会高一点，不过，对雇员们进行这种改革的效果是令人鼓舞的。“我们的员工喜欢 挑战，”扬说：“他们喜欢在生意场上取胜。”这就是为什么惠普公司能不断地推陈出新 并不断获得利润的原因。另一个速度的例证就是近来丰田公司破除其传统等级制度的努力。它们允许更方便更 快捷的创意流。公司已经让它的白领经理们轮流回到生产第一线工作，提升的条件从凭资 历转变为凭实力，而且大幅度地消减了通过点子的批准次数。感谢您的阅读，祝您生活愉快。