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1、用一致性模型解决组织问题的程序 1.确认公司主要的绩效缺陷和机会缺陷 诊断应首先从管理者和他的管理队伍确认其单位或组织所面临的绩效缺陷开头。在进行这一步骤的过程中，重要的是确认对单位实施掌握的过程中存在的、至少是潜在的问题和机会，并避免确认缺陷涉及的范围太广，或使用将责任推给一位较高层管理者的方式。进行诊断的人必需“承认”缺陷。例如，在BOC天然气公司，公司的管理队伍将“缺乏创新、缺乏对顾客的回应”确认为主要的绩效缺陷。对梅泰克公司的约翰托兰斯来说，缺陷则集中在推出新产品的失败和对主要科学专家进行调整的失败。 2.对关键任务和工作流程进行描述 只有明确了前景和战略，管理者才能够对执行战略所要求
2、的关键任务作出描述。“实现目标和从顾客的期望中获取价值所要求的关键任务是什么？”在叙述这些问题的同时，还应考虑到这些关键任务之间应有多大的相互依存和全都性。这种必要协调的程度是成功实施战略所需要的技能、组织结构、以及文化的关键打算因素。例如，在梅泰克公司，托兰斯熟悉到，要想在开发创新性的新产品方面取得成功，他的试验机构必需在化学和液压技术上达到国际水平，并能将这些技术与生产需要和日常需要结合起来。对BOC公司的管理者来说，为了给全球的顾客供应定制化服务，必需把地理位置比较分散的组织结成紧密的整体。 3.对组织的全都性进行检验 一旦确定了关键任务和工作流程，就可以检验其它3个主要的组织基本要素之
3、间的协调或全都性，以确保这些要素能对关键任务的实现供应支持。为了对全都性做出评价，应诊断的主要问题是：考虑到关键任务和工作流程必需是可以实现的，目前的正式组织支配、文化、人员之间的协调或全都性如何？这些基本要素是否能确保任务的完成？它们是否相互适应？ 这种诊断程序要求管理者或其管理队伍专心而系统地对模型的每一组成部分做出描述，并考虑它们与关键任务和操作流程之间的协调性。其目的是通过对这些要素的描述，来看一看目前的组织与应付战略挑战所要求的关键任务是否协调全都。假如这些要素之间达到相互适应的程度，组织在短期的经营就有可能是成功的。从另一方面来看，假如这些要素与关键任务不相全都或要素相互之间不全都
4、，这种不协调很可能就是目前绩效缺陷的根源。 4.制定解决方案并采取正确的行动 一旦组织内部的不全都性得以确认，管理者就可以采取有目的的行动来使系统重新实现协调。组织基本要素之间不全都的成分越多，就越需要进行根本性的调整。例如，若只对一两个因素进行转变如为反映新的竞争要求而设计一种新的嘉奖制度或进行文化上的变革通常只能产生渐进式的效果。若整个系统缺乏协调性需要对3个或更多的组织基本要素做出转变则要求突变式的组织变革。 5.考察全都性的效果并从中获得认知 因为任何行动都有可能不彻底，所以要克服全部的绩效缺陷是不可能的。进行诊断和采取行动确定会暴露出其它问题。但是管理者和他们的队伍能够从这些状况中获得认知，然后重新开头上述程序。其目的在于不断地改进和调整单位内部的全都性，而不是去选定一个对全部问题都最抱负的解决方案。由于矩阵式组织经营中难以克服的困难，促使BOC的管理队伍进行反复的诊断，促使他们在经营上精益求精。 - 3 -