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1、咱由（人力资源知识）跨国公司 的全球化HR配置及启示20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有跨国公司的全球化 HR配置及启示壹个企业成功的国际化运营首先取决于其人力资源国际化配置的能力和水平。壹份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，于企业国际化运营最重要的60项工作中，有12项和人力资源管理关联。随着市场全球化和竞争国际化的趋势不断增强，跨国公司的人力资源配置也逐渐由最初的殖民化向本土化、 区域化和国际化发展。这种先进的人力资源配置和开发的理念和方式不仅为跨国公司赢得了空前发展， 同时也为世界企业于参和国际化竞争中成功获取和有效配置人力资源
2、，构造核心竞争力和竞争优势提 供了重要借鉴。目前，中国企业处于国际化运营的初期阶段，实施成功的国际化人才战略将直接关系 到企业走出去的成败。因此，积极借鉴跨国公司先进经验，对于推动中国企业跨国直接投资和跨国 运营具有重要意义。壹、人力资源概念的基本阐述人力资源不同于人力资本。所谓人力资本是指蕴含于人自身中的各种生产知识和技能的存量总和。这 壹概念最先由美国经济学家 J R 沃尔什骸5年提出，其理论形成始于1960年舒尔茨于美国经济学 会上题为人力资本的投资的演讲，他认为人的健康、技能、知识等人力资本的增加对于经济增长 起到非常重要的作用。而人力资源则是指，壹定区域范围内的人口总体所拥有的劳动力
3、的总和，通常 包括具有为社会创造物质财富和精神文化财富，从事体力劳动和智力劳动的人的数量和质量俩个方面。卡姆奇（Kamoche ）指出：人力资源是个人所拥有的知识、技能和能力的积累，是公司经过壹段时 间之后所建立起来的可辨认的专门技能。”能够见出，人力资本是壹个个体的概念，而人力资源则是集合的概念。人力资源具有社会性，它总是和壹定的社会环境相联系，其形成开发、配置均具有壹定的 社会性，大到壹个国家和地区，小到壹个企业，于特定的时期为特定组织所有。因此，企业人力资源 配置、开发和管理的过程，也就是企业根据自身需要，运用现代化的科学方法，对人力进行合理的招 募、配置、考核、激励、培训和管理，做到人
4、尽其才，物尽其力，以保证企业战略目标的成功实施。国际人力资源配置则是人力资源配置于空间范围的拓展。摩根认为，国际人力资源管理是处于资源活 动、员工类型和企业运营所于国类型这三个维度之中的互动组合。 二、当前跨国公司全球化人力资源配置的主要趋势和特点（壹）人力资源配置理念由以民族为中心转向以全球为中心跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形式，其竞争力不仅体现于拥有雄厚资本、先进技术、驰 名品牌、完善的销售网络以及科学的管理等诸多方面，更重要的是先进的人才理念和人力资源全球配 置的能力。和传统跨国公司的殖民化掠夺型人力资源配置方式相比，现代跨国公司的人力资源配制理 念和战略均发生了本质的变化。国
5、际人力资源管理文献中描绘了跨国公司管理子公司和为子公司配备 人员的方法，即民族中心法、多中心法、地区中心法和全球中心法。民族中心法是国外的子公司很少 有自治权，公司总部进行战略性的决策，国内和国外公司的主要职位由总公司的管理人员来担任。多 中心法是将各子公司见成是独立的实体，具有壹定的决策权，子公司由当地人进行管理，但这些管理 人员是不可能被提拔到总公司任职的。地区中心法体现了跨国公司地区人才战略管理的特点，人员能 够到外国任职，但只能于壹个特定的区域内，地区经理不可能被提拔到总公司任职。而全球中心法则 是从世界范围见待它的运营管理，无论是总公司仍是子公司，它们的每壹个部分均于运用本身的竞争
6、优势做出贡献。它们于全球范围内有着综合性的业务，它们只强调能力而不介意所聘人员的国籍。目前的跨国公司已经越来越多地以全球为中心配置人力资源。目前，摩根士丹利于全球5万多名员工中，超过120种不同国籍和90种语言，分驻全球28个国家的600多个办事处，形成了全球覆盖的金融 网络。（二）技术人才和高层管理人才成为全球化人才战略的中心全球化人才战略即跨国公司于全球范围内挑选合适岗位的人才，主要是技术人才和高层管理人才。充 足的高质量技术研发人才是跨国公司得以持续获取垄断利润的发动机，而高层管理人才则是支撑其庞 大的国际化体系运营的舵手。随着国际市场竞争的加剧和跨国公司自身的全球化发展，仅仅依靠母国的
7、人才难以满足其日益发展的国际性研发和管理的需求，也难以应对更高层面的国际市场挑战，因此, 跨国公司必须广泛招募全球壹流的科技人才和高层管理人才，以保证它的技术开发和国际化管理处于 世界领先水平，保持竞争的制高点 近年来，随着跨国公司研发的国际化对国际化科技人才的竞争越来越激烈。美国壹直处于吸引人才的领先地位，全世界科技移民总人数的 40%到了美国。1995年，美国科学家和工程师项目的工作人员达1200万，其中72%的人员生于发展中国家，23%拥有博士学位的人出生地不是美国，于计算机行业中这个比例高达40% o许多跨国公司均于海外设有大量的研发机构。西门子公司仅于国外设立的研发机构就达15个；荷
8、兰菲利浦公司于 5个发达国家设立了 7个研发中心；日本跨国公司于欧美建立 了数百个研发基地，雇佣当地研究人员近万人。跨国公司渴求人才，微软公司负责平台产品研发工作 的重要领导大师JimAllchin就经过了比尔盖茨，三顾茅庐;IBM著名的深蓝计算机设计者许峰雄博士 之所以能够加盟微软公司，也归功于此前公司曾追踪5年之久的不懈努力。近年来，于壹个跨国公司的董事会或经理层中往往聚集了来自许多不同国籍的高层管理人才。瑞典跨国公司伊莱克斯的首席执行官声称，于聘用高级管理人员时且不局限于其所于国家，只要他具有适合该职务的能力就行。雀巢公司董事会由6个国籍的运营、法律等方面的专家搭建而成，执行董事会（相
9、当于经理层）的成员由来自10个不同国家的运营专家组成，位于瑞士韦威的雀巢总部则由80多个国家的员工构成。这种大面积高管阶层国际化的现象于传统跨国公司中是不可能见到的，也是现代跨国 公司人才国际化最显著的标志。它不仅使跨国公司的管理效率得到了新的提高，同时也进壹步增加了 它的开放性和和世界的融合性，成为真正意义上的全球公司。从另壹方面也能够见出，人才竞争已经 成为跨国公司竞争的核心。（三）本土化人才战略成为实施全球化人才战略的主要支撑近年来，跨国公司于东道国大力实施本土化战略，这种本土化已经从单纯生产发展到包括生产、研发、 采购等各个环节，其目的是推动其全球化战略。本土化的核心是人力资源的本土化
10、配置。主要表当下： 海外子公司人力资源配置已经由局部本土化发展到全面本土化；由传统的单纯低端人才（普通员工、 壹般技能）本土化发展到高端人才（高管人员、研发人才）本土化。跨国公司海外子公司的全部或大部分重要职位均逐渐由东道国的本地人才担任，于其海外设立的研发中心也大量雇佣本地的科技人才。雀巢公司是跨国化程度最高的公司， 其于瑞士以外各地的资产占 87% ,销售额占98% ,员工数占97% o 西门子公司（中国）21000名员工中，仅有1%左右的外籍员工。诺基亚于中国员工总数超过 5500 人，本地化程度达95%之上，许多中高层管理职务均由本地员工担任。诺基亚公司（中国）于招聘程序中，壹个职位首
11、先向中国人才库开放，如果 60天内招不到合适的人，再向港台地区和东南亚国家 区域的人才开放，最后再向全球人才招募。对于跨国公司的人力资源战略来说，没有为了本土化的本土化， 本土化的目的于于支持其全球化战略。2005年1月4日，诺基亚（中国）投资XX公司重组了四家于华的生产型合资企业，实现了从全球到中国，再由中国支持全球的规划。诺基亚宣称，21世纪将把中国作为其全球的人才基地，为世界各地提供全面的高级人才支持。普华永道 2004年发布的人才本土化研究方案声称：成本将不再是企业于选择本地人和外籍人时主要考虑的问题，取舍标准将完全回归到能力。目前，跨国公司于华设立的研发中心达600家左右，吸引他们的
12、主要是中国物美价廉的技术人力资源。微软是于中国设立研发机构的最多的公司之壹，目前于华设立了五个研发机构，其中于华的微软亚洲研究院有研究员170人左右，是微软于美国本土以外成立的第二个全球性研发机构，其中许多是行业的国际著名专家和海外华人学者。（四）培训和开发成为优化人力资源配置的重要方式当跨国公司成功地获取人力资源后，如何对其继续保持和施加影响，跨国公司采用各种形式的培训，使员工文化理念、技术等方面适应母公司需要，成为国际型人才，以实现人力资源结构的进壹步优化，支持企业战略的有效贯彻和实施。许多跨国公司均有自己的培训理念和战略。雀巢公司自1998年以来，于中国推出了滚动培训项目（CCAT）,强
13、调雀巢文化和卓越运营的主要特征，改变沟通态度和团队合作，所有员工均参加了培训。诺基亚的中国人力资源战略则是通过吸收、培养和激励员工实现业 务发展，重点培养中层之上本地人才于商务、技术和管理方面的技能。大学或跨国公司培训和开发的主要方式，壹是建立专业学校进行培训。许多跨国公司建立了自己的 学校，而且数量不断增加。摩托罗拉大学，麦当劳大学以及迪斯尼大学、爱立信管理学院等均是专为母公司培训各种国际化人才的场所。诺基亚分别于中国、美国、欧洲以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，且最终确保企业竞争优势的稳步提升。西门子公司和1997年10月于北京成立了西门子管
14、理学院，每年有 6000人参加各种培训，到2003年，有1000名本地经理人参加了全面培训。二是送出去培训。跨国公司仍定期将公司员工送回母公司或世界著名院校接受培训。松下公司每年 输入100名海外经理，让他们和日本总部的同事壹起工作。2001年以来，雀巢公司陆续将中国公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑国际管理学院参加特别培训。三是储备新生力量。微软公司为了保持人才战略的可持续性，尤其注重于大量优秀高校毕业生中选拔人才。正如比尔盖茨所说：从长远来见，潜质更有价值。爱立信中国公司每年招聘 60-80名大学应届毕业生，这些新来的大学生大部分要接受壹年左右的培训，仍有壹部分要于不同岗位上轮换，壹年后再
15、决定他的适合岗位。同时爱立信仍设有人才库对储备的优秀的后备人才建立了内部提拔制度。诺基亚则制定接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的本地接班人。四是设有奖学金制度。如，联合技术公司根据奖学金计划负责支付员工的全部学习费用，且向完成学业获得相应文凭的员工赠送壹定额度的公司股票。目前，已经有 12000人之上全球各地员工借助奖学金完成了不同学业。（五）先进的薪酬制度成为人力资源配置的重要激励机制跨国公司制定国际薪酬政策具有以下特点，壹是激励性，即薪酬政策是跨国公司最重要的激励机制。二是调动性，即能将人才吸引到最需要的地方且能留住他们，尤其是有利于公司以最经济的方式调动驻外人员。三是公平性，即使居住
16、于国外和国内同壹职位水平的人员具有平等的购买力。薪酬激励体现最为明显的是总经理报酬。美国企业普遍以高工资收入和认购股权俩种做法来提高首席执行官的报酬。”仅于1999年，美国首席执行官的平均年收入已接近1000美万，大约是和其身体等重的黄金价值的12-13倍。于最近5年首席执行官的总报酬中，迪斯尼公司为6亿美元之上，通用电气为1.6亿美元之上，美国于线为 2亿美元之上。惠普首席执行官壹年总收入为8000-9000 万美元。此外，认股权已经成为壹种普遍形式，20世纪80年代初，美国首席执行官收入中只有2%来自认股权，而1999年则超过50%。三、构建国际化人才体系是中国企业跨国运营成功的重要保证跨
17、国直接投资是壹项复杂的跨国运营活动，改革开放20多年来，中国企业的从业人员素质虽然有很大提高，但和发展对外直接投资，从事跨国运营仍有很大差距。突出表当下，缺乏风险意识，心理适 应能力差，国际法律商务知识欠缺等方面，目前，缺乏通晓国际运营规则和国际管理经验的人才已经 成为中国企业海外运营失败的重要原因，不仅如此，世界壹流科技研发人才的匮乏也严重制约了中国 企业的国际竞争力。因此，大力实施国际化人才战略，构建国际化人才体系，努力培养和造就壹批精 通国际规则，具有国际化运营能力，以及具有世界壹流研发水平的专业人才和管理人才队伍将是中国 企业实施全球化战略的关键。第壹，树立全球人才意识，积极网络国际人
18、才。跨国公司打破人才国界，不惜代价把国际优秀人才网 络到自己麾下，谋求公司发展，这种开放的意识和胸怀正是跨国公司生生不息的源泉，也恰恰是中国 企业所缺乏的。因此，中国企业应该打破狭隘的民族人才意识，立足全球人才为我所用，尤其是对企 业高管人才和研发人才的选用上。第二，利用当地人才资源，积极实施人才本土化战略。目前，中国企业的海外运营中大多数企业是整体移师海外，海外公司的高层管理人员几乎由国内人员担任，这种做法不仅不能有效利用当地人力资源，增加了海外公司的管理成本，也使企业难以融入当地文化，影响了海外生存能力。因此，应注 重对本地人员的选用和提拔，于普通员工中首先实现本土化的基础上逐步向公司高层
19、管理人员过渡。第三，实施人才培训计划，积极培育国际化运营人才。壹方面于高校加强设立关联专业培养从事跨国 运营的专业人才，另壹方面通过实际岗位培训、海外学习锻炼、和跨国公司合作建立人才培训基地不 同方式获得跨国运营的知识。目前，中国许多企业已经建立了自己的大学，如上海大众建立了培训中 心，海尔建立了海尔大学，实践证明，这对培训企业职工是十分有效的，应于此基础上加强和跨国公司联合办学，不断拓展企业员工外向型经济的知识。第四，建立科学有效的薪酬激励机制。 财富杂志曾做过报道，聘用壹位具有 15年工作经验的当地 中国经理的费用低于70000美元，而聘用壹位美国籍首席财务官则要花费 300000美元。目前，中国 企业高管人员的薪酬水平和跨国公司相比具有天壤之别。不仅如此，由于大中型国有企业薪酬由上级政府决定，往往同工不能同酬。因此，应改革现行人事工资制度，用市场化的薪酬制度强化对企业高管人员和员工的激励。尤其是对公司总经理应采用提高工资收入、股权激励等方式提高总经理的分配水平，使之和公司效益结为壹体。（作者单位：国家发改委宏观经济研究院中国社会科学研究生院）