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1、商业管理公司的工作要点和运作思路一、商业管理有限公司的筹建工作计划与要点1、确立 商业管理有限公司 的管理架构及部门职能设置（以下简称商业公司）在当地注册“商业运营管理有限公司” （暂定，以下简称商业经营公司） ，同地区的项目，按地区委托当地注册的商业运营管理有限公司统一运作。要求：独立法人的项目开发商与业主签定销售合同后，同时，业主（已销售部分）或置业公司（自有保留部分） 委托 商业运营管理有限公司 签定策划、销售、招商运营管理合同，这点对销售后的商铺的统一运营管理，经营稳定、实现商铺增值，同时降低运营风险非常重要。2、商业管理有限公司成立后，依据组织构架按项目的进度、工作量大小分批对外招聘
2、或由调配相结合方式配置各部门人员。A、经营管理团队一一负责招商总监、项目招商经理、企划经理等需第一批到位。B、按置业公司的年度工作计划及项目进度，分工开展相关的商业运作工作：项目市 调、商业规划定位、销售宣传、招商洽谈等。C、当然在没项目或项目前期可根据实际运做情况，尽量精简人员，主要工作重点为 策划、招商。 或将招商策划外包3、建立、健全公司的管理制度、业务拓展流程、运营工作规范：A、制定商业公司的行政人事制度、的财务、出差制度。C、商业公司建章建制的工作重点是：参照同业规范、组织制定商业运营、业务拓展及商场管理流程、规范如：项目市调、商业规划、销售宣传、招商洽谈等流程及商业运营基础制度要点
3、。4、确定商业公司的前期开办费及月固定费用预算A、前期开办费，主要用于公司注册、场所租赁、办公设备、桌椅的购买，如置业公 司能调配，开办费直接减少：B、人员工资及其他办公费用等固定支出：确立商业公司各部门的年度人员工资及其他办公费用等固定支出预算费用：如果项目商业公司的按实际的体量阶段性派驻或调配人员，减少固定人员费用支出；暂不含项目物业管理部的人事费用。二、 确立 商业公司 的赢利模式：商业公司可按独立核算及外包的模式运作，每个项目也可独立预算费用。各项目前期的招商、策划费用（行政办公杂费、人事费用）按预算由置业公司先垫付，后期从以下几块收入中列支。A 、商铺销售奖金：行业通行标准及分配比例
4、：商铺总抽?%，依据不同地域、地段、开发档期、周期的楼盘会不一样，沿街独立店铺、产权式店铺的抽成也不一样，可以调整。建议参照行情，依据商铺的个案的具体销售趋势而定B、项目策划费用：行业通行标准及分配比例：项目的策划包括项目的销售宣传和商业招商运营策划，按项目计总额30-100 万元不等，目前行业的广告费投入楼盘总收的 1?%建议：将楼盘销售广告策划创意和总设计部分工作外包给专业广告公司，企划部配合；商业经营的招商广告策划、运营管理广告宣传策划的工作，由企划部自己完成。C项目招商奖金：行业通行标准及分配比例：宝龙、冠亚广场向业主收取一个月租金标准金额。国内的行情是1-3 个月租金的标准金额做为项
5、目的招商佣金，内部再二次分配给招商人员的佣金标准（纯奖金部分）为按铺位大小 50-100 平米的 200-300 元， 100 平米以上800-1000 元， 200平米以上大面积的次主力店、主力店的招商佣金另计。建议：参照行情，依据单个商业楼盘的商场项目体量及招商难度大小需投入的策划及招商的人事费用、广告费用等物力资源投入的具体情况而定。比如：假定某项目的招商奖金由置业公司审批确定为一个月租金做为项目总抽成招商奖金。商业管理有限公司留成80?85%（因为需要承担项目的固定人事费用），项目招商奖金15?20%部分作为项目招商团队的招商佣金，再按动线规划、铺位分割、业态业种的占比进行二次分配；招
6、商团队组成为招商组（招商人员个人抽成和招商经理项目总抽成） 、企划组、后勤配合组三部分；各组及组间的岗位具体分配比例按另定。D运营管理费：行业通行标准及分配比例：运营工作包括物业管理部分（安保、工程维护、保洁等） 、现场营运管理部分（现场管理、客服、美陈营业推广等）等商业运营管理费：物业管理费按行业标准每平方米收取2-6 元/ 月， 需政府物价主管部门审批， 现场营运管理费部分按行业标准每平方米20-50 元/ 月不等，具体数额依据项目需投入的管理资源的多寡而定。建议：参照行情，依据单个项目商场物业及运营管理运作需投入的人事费用、基础营业条件的物力资源投入等具体情况而定。E、其他收入：因进行统
7、一的经营管理，成熟的商业地产项目，商业公司还可开发其他收费项目，如：收取场地活动费、店头广告费等营业外收入；同时商铺的物业费的收入也是一部分收入的组成。以上各收益项目的公司内部再分配比例， 因为要依据不同的项目、 及人力物力资源的投入， 同时涉及的关系也多， 而且国内也没有固定的摸式可借鉴， 个人建议个案另议。三、商业地产商业公司的经营发展规划及运作思路1、商业地产经营管理业务的市场前景及行业可行性分析：随着国内商业地产项目融资渠道进一步拓宽，融资方式多样化、证券化、基金信托化，使商业地产的项目开发、经营有强劲和持续资金做保障，因此，作为涉及面最广的、利润比最高的地产项目商业地产， 将逐渐从未
8、来的房地产开发市场的重要组成部分，可以说，未来的房地产开发是商业地产的时代，因此商业地产的前期策划、招商代理、后期的运营管理也责无旁贷的进入了一个全面的 “商业时代” ， 也为置业公司商业公司对外拓展业务成为可能。2、整合旗下商业资源、培养专业团队培养和招募具有复合知识结构的商业经营专业人才为公司旗下商业地产开展进行选址、功能及市场定位建议、执行招商和日常管理等工作，将可提高项目的成功率，从而确保商业地产的持续增值，帮助开发商追求股东权益最大化的目的。同时也借助商业经营管理公司的平台整合商业地产产业链的商户资源和培养专业管理团队，为商业地产经营管理的异地拓展创造必要的条件，使商业地产项目的连锁
9、化、精细化经营成为可能。总之：商业经营管理公司凭借置业公司实现以下目标：一、借助商业经营管理公司的平台，通过确立清晰的组织架构，辅之长效的激励机制，逐步落实项目经理负责制。可实现打造一个组织有序、运作顺畅、 具有专业素养和良好职业操守的经营团队的人力资源战略目标； 是 企业重要的无形资产。三、具有核心经营力的专业的商业地产经营团队，使商业地产商业公司成为国内、 行内真正掌握现代商业地产核心经营运作方向的专业公司； 也 是置业公司不断复制成功的商业地产开发、经营模式的助力器。附一、商业地产项目的定位原则、经营要点及招商运营策略：1、能不断地明确和丰富商业项目的经营核心方向：购买者以营利为目的，利
10、用投资、经营等手段，通过地产的形式来实现；在商业运作和地产投资互为实现前提中， 达到能给投资人赚钱目的， 而商业公司是通过有组织地、科学地依据不同地段、定位的商业地产 包括策划、招商和日常营运管理；从而为生产者（或中间商）和消费者提供适合其运作和业务拓展的交易场所，并为地产开发企业获取未来不确定的最大收益。2、明确商业地产的经营模式，确定租赁经营采用放水养鱼的原则。商业地产的经营模式可采用整体出租模式、分层或分片出租模式、分散出租模式或其结合；租赁经营原则采用放水养鱼的原则。也可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；而后期根据运营状态，适
11、当稳步地调整租金；与商户才能一同成长3、把握商业地产“统一”运营的关键点：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管四个方面等统一运营对商业地产增值的促进作用。统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。4、重视专业的市场调研，细致的前期规划：依据专业的市场调研，通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。5、统一运营以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”：商业地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主
12、题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于国内厂商关系，以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”，导致商业地产的贬值。6、 “抓大放小，先主后次” ：商业地产的运营毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。7、租赁、联营、自营相结合，提高整体租金收入水平，加强经营控制力度：在条件容许的情况下，大型商业项目核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控
13、制力度，有利于大型项目的长期经营；其次，可增强其他商户与之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合大型商业项目长期经营性的特点，更能帮助发展商创出大型商业项目的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。出现比较成功的，多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”经典案例。8、在此我们列出一个一般意义上的商业项目招商目标分布列表，供参考：零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；配套辅助店：不同地区商品特色店；文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等；辅助主力店：儿童乐园等；配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等；餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、停车场等。