专案研发的成本控制经验.doc

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1、TCL：专案研发成本控制经验 TCL成功关键之一就是对专案研发成本控制 TCL集团有限公司创於1981年，在2000年中国电子资讯百强企业中名列第五。2001年TCL 集团销售收入211亿元，利润 利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16 亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大工业制造企业之一和最有价值品牌之一。 TCL发展不仅有赖於敏锐观察力、强劲研发力、生産力、销售力，还得益於对专案研发成本有效控制与管理，使産品一进入市场便以优越性能价格比迅速占领市场，实现经济效益稳步提高。 很多産品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格 只要提到成本控制，很多人便産生加强生産现场管

2、理、降低物耗、提高生産效率联想 ，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程成本控制作爲整个专案成本控制起点，这才是産品控制成本关键。 我们知道，一个産品生命周期 包含了産品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段成本控制管理重点是不同，即设计成本、生産成本、销售服务 成本。实际上，産品研发和设计是我们生産、销售源头之所在，一个産品目标成本其实在设计成功後就已经基本成型，作爲後期産品生産等制造工序（实际制造成本）来说，其最大可控度只能是降低

3、生産过程中损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同，就是産品成本80是约束性成本，并且在産品设计阶段就已经确定。也就是说，一个産品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下先天不足。有很多産品在设计阶段，就注定其未来制造成本会高过市场价格。 目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须 标准。在産品和工序设计阶段 ，设计人员应该使用目标成本计算来推动设计方案改进工作，以降低産品未来制造成本。 开发（设计）过程中三大误区 一、过於关注産品性能，忽略了産品经济性（成本）。设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是爲了産品性能而设计産品。也许

4、是由於职业上习惯 ，设计师经常容易将其所负责産品专案作爲一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对産品性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生産过程中成本，没有充分考虑到産品在市场上价格性能比和受欢迎程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好産品往往并不一定就是最畅销産品，因爲它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素制约。 二、 关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。我们公司有一个下属 企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行竞争对手仅仅用了3 枚螺钉就达到了相同外壳固定目！当然，单从单位産品9枚螺钉价值来说，最多也只不过是几毛钱差异，但是一旦进行批量生産後就会

5、发现，由於多了这9枚螺钉而相应增加采购成本、材料成本、仓储成本、装配 （人工）成本、装运成本和资金成本等相关成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来隐含（沈没）成本将是十分巨大。 三、急於新品开发，忽略了原産品替代功能再设计。一些産品之所以昂贵，往往是由於设计不合理，在没有作业成本 引导産品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及産品多样性和复杂生産过程成本。而这往往可以通过对産品再设计来达到进一步削减成本目，但是很多时候，研发部门开发完一款新品後，往往都会急於将精力投放到其他正在开发新品上，以求加快新品推出速度。 在研发（设计）过程中，成本控制三个原则 一、以目标成本作

6、爲衡量原则。目标成本一直是我们关注中心，通过目标成本计算有利於我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质 品质 和目标价格産品投放到特定市场。因此，在産品及工艺设计过程中，当设计方案取舍会对産品成本産生巨大影响时，我们就采用目标成本作爲衡量标准。 在目标成本计算问题上，没有任何协商可能。如果没有达到目标成本産品是不会也不应该被投入生産。目标成本最终反映了顾客需求，以及资金供给者对投资 合理收益期望。因此，客观上存在设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助於他们达到目标成本方法。 二、剔除不能带来市场价格却增加産品成本功能。我们认爲顾客购买産品，最关心是“性能价格比”，也

7、就是産品功能与顾客认可价格比值。 任何给定産品都会有多种功能，而每一种功能增加都会使産品价格産生一个增量，当然也会给成本方面带来一定增量。虽然企业可以自由地选择所提供功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能産品。因此，如果顾客认爲设计人员所设计産品功能毫无价值，或者认爲此功能价值低於价格所体现价值，则这种设计成本增加就是没有价值或者说是不经济，顾客不会爲他们认爲毫无价值或者与産品价格不匹配功能支付任何款项。因此，我们在産品设计过程中，把握一个非常重要原则就是：剔除那些不能带来市场价格但又增加産品成本功能，因爲顾客不认可这些功能。 三、从全方位来考虑成本下降与控制。作爲一个新专案开发，我们认爲

8、应该组织相关部门人员进行叁与（起码应该考虑将采购、生産、工艺等相关部门纳入专案开发设计小组），这样有利於大家集中精力从全局角度去考虑成本控制。正如前面所提到问题，研发设计人员往往容易发生过於重视表面成本而忽略了隐含成本误区。 正是有了采购人员、工艺人员、生産人员叁与，可以基本上杜绝爲了降低某项成本而引发其他相关成本增加这种现象存在。因爲在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能固定，而是必须从全局出发来考虑成本控制问题。 在设计阶段降低成本四大措施 一般情况，根据大型跨国企业基本经验上看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对成本进行分析和控制： 一、价值工程分析。 价值工程分析目是分析是否有可以

9、提高産品价值替代方案。我们定义産品价值是産品功能与成本比值，也就是性能价格比。因此有两种方法提高産品价值：维持産品功能不变、降低成本；维持産品成本不变、增加功能。价值工程分析从总体上观察成本构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、使用装备以及外购与自産零部件之间平衡。 价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本： 通过确认改善産品设计（即使是新産品也应通过不同方式适应其功能要求），在不牺牲功能前提下，削减産品部件和制造成本。通过关注産品功能，设计人员会经常考虑其他産品执行同样功能零部件，提高零部件标准化程度，这有助於提高産品质量，同时降低産品成本。 通过削减産品不必要功能或复杂程度来降低成本。

10、 作爲以盈利性爲目标企业，我们所期盼往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销産品。这就要求産品开发人员必须在目标成本导向下，开发出价格性能比最优産品而并非是叫好不叫座産品。 二、 工程再造。 在産品设计之外，还有一个因素对於産品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值作业，同时提高装配过程中有附加值作业效率，降低制造成本。 对新産品来说，如果能在进入量産阶段对该産品初次设计进行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在一些比较昂贵复杂部件以及独特或者比较繁杂生産过程，然而它们很少增加産品绩效和功能，可以被删除或修改。

11、 因此，重视産品及其替代功能再设计，不但具有很大空间，而且经常不会被顾客发现，如果设计成功，公司也不必进行重新定价或替代其他産品。 三、加强新産品开发成本分析，达到成本与性能最佳结合点。 加强性能成本比分析：性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间比值，通过该指标分析可以看出，新开发出来産品是否符合原先设定目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假如实际成本性能比高於目标成本性能比，在设计成本与目标成本相一致前提下，说明新産品设计性能高於目标性能，但从另一方面来说我们还可以通过将新産品性能调整到与目标性能相符来达到降低和削减成本目。 考虑扩展成本：在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还

12、得更深远考虑到，该项材料应用是否会导致其他方面成本增加。譬如说，所用材料是否易於采购、便於仓储、装配和装运。事实上，研发（设计）人员在设计某项新産品时，如欠缺全面考虑，往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装配难度来解决它所存在某些缺陷。而这些临时增加物料不仅会增加材料成本，还会增加生産过程中装配复杂度，因而间接影响到批量生産效率，而且这也容易造成相关材料、辅料等物耗大幅上升等等，而这些沈没成本往往远大於其表面成本。 四、减少设计交付生産前需被修改次数。 设计交付生産（正常量産）前需被修改次数（甚至细微修改），这是核算一个新産品开发成本投入一个指标。很多事实显示，许多时候新産品往往要费很

13、长时间才能批量投入市场，最大原因是因爲産品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。假定一个公司估计每个设计错误成本是1500元，如果在新産品开发设计到生産前，每个新産品平均需要被修改次数爲5次，每年引进开发15个新专案，则其错误成本爲112500元。 由这个简单算术就可以看出，在交付正常量産过程中，每一点错误（每一次修改）都势必给公司带来一定损失（物料、人工、效率浪费等等） 。而爲减少错误而重新设计産品时间延误将会使産品较晚打入市场，误失良机而损失销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员开发设计，在不影响成本、性能情况下，应尽量提高一次设计成功率。 一、研发成本范围、作用 成

14、本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程成本控制作为整个项目成本控制起点，这才是产品控制成本关键。 研发成本包括研发费用和产品成本,研发费用包括开发费用、测试费用和人工费用等，产品成本采购和材料费用、制造费用等。 我们知道，一个产品生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段成本控制管理重点是不同，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售源头之所在，一个产品目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期产品生产等制

15、造工序（实际制造成本）来说，其最大可控度只能是降低生产过程中损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同，就是产品成本80是约束性成本，并且在产品设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来制造成本会高过市场价格。 目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须 目标成本 至于如何保证我们设计产品在给定市场价格、销售量、功能条件下取得可以接受利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本控制。 目标成本计算又称为“由价格引导成本计算”，它与传统“由成本

16、引导价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素影响，包括产品功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注中心，也是设计工作动因，同时也为产品及工序设计指明了方向和提供了衡量标准。在产品和工序设计阶段，设计人员应该使用目标成本计算来推动设计方案改进工作，以降低产品未来制造成本。 编辑本段 二、开发（设计）过程中三大误区 1、过于关注产品性能，忽略了产品经济性（成本）。设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品性能而设计产品。也许是由于职业上习惯，设计师经

17、常容易将其所负责产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中成本，没有充分考虑到产品在市场上价格性能比和受欢迎程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好产品往往并不一定就是最畅销产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素制约。 2、 关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。某公司有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同外壳固定目！当然，单从单位产品9枚螺钉价值来说，最多也只不过是几毛钱差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加

18、采购成本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来隐含（沉没）成本将是十分巨大。 3、急于新品开发，忽略了原产品替代功能再设计。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计不合理，在没有作业成本引导产品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及产品多样性和复杂生产过程成本。而这往往可以通过对产品再设计来达到进一步削减成本目，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发新品上，以求加快新品推出速度。 编辑本段 三、在研发过程中成本控制三个原则 1、以目标成本作为衡量原则。目标成本一直是我们关注

19、中心，通过目标成本计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格产品投放到特定市场。因此，在产品及工艺设计过程中，当设计方案取舍会对产品成本产生巨大影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。 在目标成本计算问题上，没有任何协商可能。如果没有达到目标成本产品是不会也不应该被投入生产。目标成本最终反映了顾客需求，以及资金供给者对投资合理收益期望。因此，客观上存在设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本方法。 2、剔除不能带来市场价格却增加产品成本功能。我们认为顾客购买产品，最关心是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格比值。 任何给定产

20、品都会有多种功能，而每一种功能增加都会使产品价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定增量。虽然企业可以自由地选择所提供功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能产品。因此，如果顾客认为设计人员所设计产品功能毫无价值， 或者认为此功能价值低于价格所体现价值，则这种设计成本增加就是没有价值或者说是不经济，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配功能支付任何款项。因此，我们在产品设计过程中，把握一个非常重要原则就是：剔除那些不能带来市场价格但又增加产品成本功能，因为顾客不认可这些功能。 3、从全方位来考虑成本下降与控制。作为一个新项目开发，我们认为应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑

21、将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局角度去考虑成本控制。正如前面所提到问题，研发设计人员往往容易发生过于重视表面成本而忽略了隐含成本误区。 正是有了采购人员、工艺人员、生产人员参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发其他相关成本增加这种现象存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能固定，而是必须从全局出发来考虑成本控制问题。 编辑本段 四、在设计阶段降低成本四大措施 一般情况，根据大型跨国企业基本经验上看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对成本进行分析和控制： 1、价值工程分析。 价值工程分析目是分析是否有可以提高产品价值替代方案。我们定

22、义产品价值是产品功能与成本比值，也就是性能价格比。因此有两种方法提高产品价值：维持产品功能不变、降低成本；维持产品成本不变、增加功能。价值工程分析从总体上观察成本构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、使用装备以及外购与自产零部件之间平衡。 价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本： 通过确认改善产品设计（即使是新产品也应通过不同方式适应其功能要求），在不牺牲功能前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能零部件，提高零部件标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本。 通过削减产品不必要功能或复杂程度来降低成本。 作为以盈利性为目标企业，我

23、们所期盼往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销产品。这就要求产品开发人员必须在目标成本导向下，开发出价格性能比最优产品而并非是叫好不叫座产品。 2、 工程再造。 在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值作业，同时提高装配过程中有附加值作业效率，降低制造成本。 对新产品来说，如果能在进入量产阶段对该产品初次设计进行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在一些比较昂贵复杂部件以及独特或者比较繁杂生产过程，然而它们很少增加产品绩效和功能，可以被删除或修改。 因此，重视产品及其替代功能

24、再设计，不但具有很大空间，而且经常不会被顾客发现，如果设计成功，公司也不必进行重新定价或替代其他产品。 3、加强新产品开发成本分析，达到成本与性能最佳结合点。 加强性能成本比分析：性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间比值，通过该指标分析可以看出，新开发出来产品是否符合原先设定目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假如实际成本性能比高于目标成本性能比，在设计成本与目标成本相一致前提下，说明新产品设计性能高于目标性能，但从另一方面来说我们还可以通过将新产品性能调整到与目标性能相符来达到降低和削减成本目。 考虑扩展成本：在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更深远考虑到，该项材料应用

25、是否会导致其他方面成本增加。譬如说，所用材料是否易于采购、便于仓储、装配和装运。事实上，研发（设计）人员在设计某项新产品时，如欠缺全面考虑，往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装配难度来解决它所存在某些缺陷。而这些临时增加物料不仅会增加材料成本，还会增加生产过程中装配复杂度，因而间接影响到批量生产效率，而且这也容易造成相关材料、辅料等物耗大幅上升等等，而这些沉没成本往往远大于其表面成本。 4、减少设计交付生产前需被修改次数。 设计交付生产（正常量产）前需被修改次数（甚至细微修改），这是核算一个新产品开发成本投入一个指标。很多事实显示，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。假定一个公司估计每个设计错误成本是1500元，如果在新产品开发设计到生产前，每个新产品平均需要被修改次数为5次，每年引进开发15个新项目，则其错误成本为112500元。 由这个简单算术就可以看出，在交付正常量产过程中，每一点错误（每一次修改）都势必给公司带来一定损失（物料、人工、效率浪费等等）。而为减少错误而重新设计产品时间延误将会使产品较晚打入市场，误失良机而损失销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员开发设计，在不影响成本、性能情况下，应尽量提高一次设计成功率。