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1、中小企业薪酬体系设计四步法 船小好掉头，中小企业没有复杂冗长报酬制度，使企业能根据个人需要裁定其薪酬及福利，具有明显创造性与灵活性。 作为激励机制一个重要组成部分，薪酬体系对于中小企业竞争力而言往往起着更直接、更深刻作用。毫无疑问，在人才竞争日益激烈今天，如何利用薪酬以达到最佳激励效果，从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力员工队伍，是中小企业需要认真思考课题。 中小企业薪酬理念与目标 显而易见，中小企业不可能在薪酬机制上与已形成规模竞争者相抗衡。但这并不等于说中小企业没有自己优势。从全面性和系统论角度来分析，设计、完善、管理、终止报酬福利机制成本是昂贵，一个不正确或运行错误
2、报酬计划成本自然也会“水涨船高”。而小企业自身所具有经营灵活、形式多样以及竞争力较弱特点，使得它薪酬体系具有以下自身独特优点： 1、员工参与 在中小企业薪酬设计中员工参与可操作性比较高。权变理论认为员工对薪酬要求因人而异，即有些人倾向于外在报酬（金钱等），另一些人则偏好内在报酬（成就等），还有一些人既追求外在报酬也重视内在报酬。因而，采用传统全体员工统一报酬模式将不能产生较强激励作用。 据国外企业实践证明，中小企业薪酬系统最佳形式是让员工参与报酬设计过程，即“自助餐式报酬”（也称为弹性报酬）。在施行“自助餐式报酬”时应注意以下三点：第一，企业可为职工提供和列出一组成本相等“报酬套餐”以供职工选
3、择，使员工在满足其需求和个人偏好前提下有最大限度选择机会。第二，无论员工怎样选择，企业成本支出总是相同，但是对每个员工来说，报酬心理价值提高了，这就等于企业不花成本而给员工晋级加薪。第三，让员工在与其利益相关工作领域担任设计者决策者，而不是被动角色，这种机会本身就是满足高层次需要内在报酬因素，因而有着内在激励作用。 2、公平合理 薪酬制度要想有效发挥其激励作用，一个基本前提就是建立在公平基础上。根据J.S亚当斯公平理论，“公平感是员工是否对奖励感到满意一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平，才会产生满足，激发动机。”因此，薪酬与绩效挂勾是富有竞争性新酬制度一条基本原则，好薪酬方案一定是公平。有
4、些中小企业奖金发放较为随意，经常只因管理者一句话，引起员工心理上不满与攀比情绪。在该种情况下，公平原则被完全忽略了，企业内部一些不必要冲突也会增加成本。故而，要做到薪酬公平合理，达到对内公平，企业薪酬设计必须反映岗位责任和能力大小，也就是薪酬差别必须合理，做好企业内部职位评价和职位分析。职位评价和职位分析是针对职位本身，从职位复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度等方面来对职位价值进行量化评估。职位评价和分析是现代企业薪酬设计基础，也是从根本上解决薪酬对内公平关键所在。 3、增加激励力度，收入与技能挂钩 由于经营风险大，中小企业员工所承担劳动风险也相应加大
5、，所以员工与企业容易结为命运共同体。因此，为加强抗风险能力，中小企业适宜建立刺激性薪酬制度，将员工收入与企业效益、企业销售收入结合起来。一种有效方式是建立个人技能评估制度，以雇员能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能薪资制度改变了管理导向：在实行按技能付酬后，管理重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，而是最大限度地开掘和利用员工已有技能。这种评估制度最大好处是能传递信息使员工关注自身发展。 中小企业薪酬确定程序 1、薪资调查 任何企业人力资源部门都应进行适时薪资调查，中小企业无法例外。但若在一个较大范围内进行详细薪资调查，这对于中小企业来说成本太高且毫无必
6、要，因此笔者建议采取一些成本较低信息渠道： （1）通过招聘类报纸，网站等相关媒体查阅招聘求职广告，从中了解你所想招聘职位或员工市场价格。 （2）目前全国很多城市都建立了劳动力市场工资指导价位发布制度，企业可通过劳动保障行政部门信息发布，了解有关岗位需求和工资信息。 （3）通过参加同业俱乐部或各种协会，实现与同行定期交流。 （4）对企业内员工需求调查。正如前文所述，了解员工需求是薪酬体系建立基础。而且，它操作方便、快捷、容易达成目标。 2、利用职位评估建立薪酬结构 在薪资调查之后，应根据企业具体情况制定职位说明书，在职位劳动评价四要素（即劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境）基础上，确定每个职
7、位特点和价值，然后根据职位评估结果把职位排序并确定每个职位点值，然后确定职位工资标准。 3 、建立科学合理绩效评估体系 评估时要建立多层次考核目标，目标设定应把握 SMART原则。在该原则中，“S”是明确（Specific），“M”是可衡量（Measurable），“A”是可操作（Attainable），“R”是相关（Relevant），“T”是有时限（Time-defined）。 4、形成薪酬制度、福利制度和长期激励模式 中小企业在员工福利方面拥有特别创新机会，它应该不囿于大企业局限，应设计低成本、在满足基本要求基础上采取有创新性弹性福利计划，同时分派专人来维护。此外。该计划施行应随会计、税
8、收制度变化而改变。最佳策略是，在企业起步阶段，福利保持适度简单水平，随着企业成长而逐步复杂起来。有弹性福利计划重在提供一个氛围，不同员工有不同福利需求。薪酬政策有一个必然趋势，那就是随着企业成长和财务能力增强，它会朝着市场化水平逐渐得到提高。而随着企业日益成熟，福利制度也会出现同样趋势，明智作法是要时刻注意到企业现金流量、税收及其选择对企业财务影响。 股权与期权激励已成为企业长期激励主要模式。在股权方式上，企业可采取多种形式：限定性股份、奖励股、非限定股、股票增值权。有些企业主不太愿意转让股权，他们担心股权转移会使他们失去对企业控制，而股票增值权和影子股票计划，是在允许核心职业经理人在不拥有企
9、业股票权情况下，可以分享企业股票增值好处。在这两种情况下，职业经理人并不真正拥有企业股票。有些企业主基于节约现金偏好，他们以股票支付报酬，这也会造成一些实际性问题，稍不慎重即有可能使他们对企业失控。至于选择哪种支付报酬方式，取决于企业战略，如果企业目标是想在三、五年之内“全部付出”，则股票是最好支付方式，也能激励员工努力工作以创造价值，因为他们同时可以获得很大收益。如果一个企业决定采取利润分享计划，那么面临问题便是如何实施这一计划。限制性股票是一种选择，由于这种计划通常要求经营者在企业工作几年，因而该计划有时又被称为经营者“金手铐”。 期权是另外一种选择，通常有两种形式：奖励股和非限制股，与利
10、润分享计划相似，期权也能发挥“金手铐”作用，一般期权都涉及到转让份额问题，职业经理人可以接受股权，但每年只能实现其中25%.如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业，剩余股权将作为违约金返还给企业。由于奖励股给予职业经理人税收优势，一般中小企业都偏重于奖励股。然而，奖励股也有其劣势：税法对其股权数量、时限、接受者身份、最低持有期等都有明确规定。而且，奖励股中股票价格不能低于承诺转让之日平均市价。 由于上述原因，企业也十分看好非限制股。非限制股能以市价打折方式转让，这种股权接受者可为企业经理、顾问及普通员工。非限制性股在延期支付报酬计划中发挥着重要作用。越来越多中小企业仿效大企业，对其职业经理人以股票方式来延期支付报酬，从而使他们在税收方面享有减免。一家规模小但发展很快企业通过二者结合方式，可以很好实現其支付报酬目。 总之，利润分享计划允许最大灵活性，对于有钱职业经理人可以全部实现其股权；而对于缺钱或对企业业绩持观望态度职业经理人，可以等待几个月或几年来实现其股权。这个计划为企业在将来期权实现时提供了税收优惠，同时对职业经理人形成一副“金手铐”，而不必强迫他们购买企业股票。