销售人员素质模型使用手册.docx

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1、销售人员素质模型使用手册1 为什么要编制销售人员的素质模型情景一：销售部门中高层管理人员会议上，销售总监说道：为什么我们认为那些能力强的人到了实际工作中却无法取得好的 成绩呢？同时也流露出：随着我们销售人员越来越多，管理越来越重要，他们的考核将如何有效开展？情景二：某大区经理向人力资源部招聘、培训负责人抱怨：你们招的是什么人呀，怎么能力这么差呀。人力资源部也郁闷的 道：我是按你们的要求去招聘人了呀，更何况我们也对他们进行了培训呀。情景三：在公司一次考核销售人员素质能力中，很多销售人员纷纷抱怨：这次考核的标准是什么呀，凭什么把我们划分三五 九等呀！以上几个情景暴露出一个很重要问题就是：销售人员的

2、素质能力是什么？也就是这些情景促使我们去编制素质模型 的根本原因。在目前的招聘、考核过程中我们越来越感觉到标准的重要性，促使我们把精力渐渐转向对标准的研究上。我们建立和实施素质模型，其最终目的是为了支持企业的战略发展。也就是说在企业内部建立和发展素质模型是为 了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，合适的人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力 支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还 是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。这也就是把企业的战略、目标和需求细化为企业内 每个岗位的职责要求，转

3、化为员工的关键绩效指标KPI,为达到这些要求和标准，员工就需要具备相应的能力和素质，把这些能力和素质描述出来，就形成了所谓的素质模型。所以，我们建立销售人员的素质模型有着下列的作用和意义：1) 能帮助我们进行有效地人员选拔，做出人才聘用的决策。因为素质模型它体现了企业的要求，就是寻找、培育能为企业创造价值的人，通过素质模型的建立，就能确定各层次管理人员、各类专业人员的素质特征、高 绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。2) 为培训提供依据和方向，较好达到效果。培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。基于素质模型特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为

4、员工量身定做培训计划，帮助员工弥补 自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，提高了培训的效用，取 得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。3) 能为企业考核销售人员提供一个统一、细化的标准。素质模型中对各素质特征有很细化的行为标准分层，很好地区分和判断销售过程中行为所产生后果。传统的人员考核一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特 征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来考核员工。素质模型恰恰以考核人的内在素质为重点，以求 更全面、更科学的评估人。4) 素质模型是绩效考核工作的基础。素质模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础

5、而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合 工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根 据考核标准以及素质模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。至于素质模型具体在这几个方面的运用形式和过程，会在下面章节进行详细的论述。2 我们是如何去编制素质模型对于员工素质模型的提练和设计是一项难度较大的工作，我们在2006年开始了对省区经理、销售代表等销售的素质模型进行设计的尝试。经过几年的实验与发展，销售人呀的素质模型也慢慢通过使用，得到一些数据分析，现在我们来 看

6、看它是怎么建立的。根据实际情况和建立素质模型的要求，我们是下列几个步骤去建立素质模型的：第一阶段为职位与素质研究：包括职位基本信息的分析（主要是工作分析与工作说明书）；素质相关资料研究（包括 类型、标准等）；开发素质模型调查与分析的工具。这些都是开展素质模型建设的前期准备工作。第二阶段为素质模型开发：包括相关销售人员访谈；搜寻与分析数据、信息；提炼素质项目；描述素质特征，细化 行为标准。第三阶段为素质模型检验阶段：在编制好素质模型后，人力资源部在局部进行试验，主要体现在招聘、考核方面。 同时通过实际的检验也对素质模型进行调整，使其尽量吻合目前工作情况和我们所需要求。在模型建设期间，我们对任职的

7、销售人员进行大量的访谈，同时结合公司及销售部门战略目标的要求，历经半年时 间，初步形成了销售人员素质模型体系（包括省区经理素质模型、销售代表聘任标准等等），我们现在的重心也从怎样编 制素质模型转变到素质模型应用方面了。3 销售人员素质模型的内容说明我们在确定素质模型内容时候，我们有必要搞清楚一个概念：素质模型。素质模型也可以称为胜任素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方 式，工作方法，操作流程。它是指个体完成一项工作与任务所具备的基本条件和基本特点，包括感知、技能、能力、气 质、性格、兴趣、动机等个人特征。所以我

8、们根据企业文化、战略、销售目标要求、人员素质特点等情况将我们销售人 员的素质模型分为三个层次。第一层次：核心素质。 核心素质主要企业核心价值观提炼出来，核心价值观是企业文化的重要内容和组成部分，是我们每个员工都要适应的因素。于是从核心价值观中提炼和演变出素质模型的核心素质，包括：道德品质、团队精神、学习创新三个内容。它们是与企业文化、企业理念、发展战略相吻合，相匹配的。也就是说个人的行为要符合企业提倡 的文化、理念、价值观。核心素质是我们企业每个员工都须要具备的。这一点上销售人员与企业其它类型员工的核心素 质是一样的，下列我们简单说一说这几个内容吧。道德品质：有一句说：小胜靠“智”，大胜靠“德

9、”。每个企业在选择人才的时候都把人才德的要求提拔到一个比 较高的地步，特别是企业的技术人员、销售人员，这方面我们是有受教训的。同时与我们企业的核心价值观也提倡的崇 本务实、敬职乐业是相吻合的。团队精神：目前的一项工作，基本没有一个人去操作或完成的了，特别是我们的一项销售工作，它涉及许多人员和 众多部门，我们提倡：不一定需要强大的个人，但是一定需要强大的团队。我们企业核心价值观中把团队精神进行高度 的概括和总结，我们如果不把这项作为一个内容的话，那我们的团队就无法在激烈的竞争中与人家抗衡。学习创新：我们的组织是学习型组织，我们企业的性质是IT业，需要我们善于创新。销售人员在工作中也需要学习新的理

10、论于技能，创新新技术、理念等，才能满足企业日益发展的需要。只有创新，企业才能生存，只有创新，企业才 能强大。第二层：综合素质。 这是针对不同类型人员有着不同要求和内容，我们根据访谈的结果，结合实际需要分析，销售 人员的综合素质包括：自我管理、分析判断，推动执行、沟通交流、团队管理能力。综合素质是胜任岗位或职务所需要 的素质，较能反映人深层次的内在的东西，它是员工产生高绩效的重要因素，它不易改变，受情景因素（包括环境、岗 位、管理职责等）影响较大。这几个方面是销售人员开展工作所具备基本素质，这素质的高低很大程度会影响绩效成绩，这些素质有些是可以通过外在改变的，例如沟通交流，有些是内心的，不易改变

11、，例如自我管理。一个人的素质表现形式是行为，我们要想正确的区分素质的高低，就通过行为去判读，于是，我们对行为进行分层描述。在这里我们举一素质来进行说明。自信心定义：对自我的观点、决定和完成任务的能力、解决问题的能力的自我信仰。构成结构:优势认定 对自己的优势与劣势有正确的认识，并对自己的实力、优势有正确的估计和积极的肯定。信念相信自己有能力实现既定目标，特别在问题难度加大时，表现出对自己决定或判断的认可。敢于挑战主动地接受挑战，将自己置于挑战性极强的环境中。坚持不懈即使在受到阻挠、诽谤等困难境地，也不改变目标，直到实现预期的目的。行为描述：A级：1、与上级有冲突时，能以清晰、自信的方式表达自己

12、的立场。2、能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。B级：1、面对困难的任务，不退缩，敢于承担。2、自信的展示自我，表现个性，愿意自主的行动。C级：1、在没有明确的指令的情况下，能独立处理日常业务或事情。2、有自知之明，对自己有准确的定位，不妄自尊大，也不妄自菲薄。D级：1、满足现实或目前现有状况，不敢参与竞争。E级：1、怀疑自己的能力，逃避困难的任务或工作。2、自负，对自己评价过高，目空一切。3、面对挫折或困难，灰心丧气，轻易放弃。以上是一个素质基本模式，至于到具体运用会演变或衍生什么模样，那是下文着重介绍。第三层次：专业素质。 这是针对性非常强的素质，概括来说就是销售专业知识与技能

13、方面。专业素质包括：市场信息分析、处理能力，产品技术知识能力，渠道管理能力、营销策划实施能力。专业素质是工作得以正常开展和维持的基础，是销售胜任该岗位的必要能力。由于它很大部分与综合素质有关联，我们就没有写出构成结构，只对行为描述作了 分层。我们举产品技术知识能力来说明：产品技术知识能力定 义：熟悉公司产品性能、配置等方面，并能解决客户提出相关技术性问题。行为描述：A级：1、深谙市场发展态势和产业发展前景，能对本公司产品发展、市场需求等相关产业问题提出建议。B级：1、能够扎实的掌握本公司产品技术知识，并能够结合客户需求对本公司产品提出合理的功能改进的建议。C级：1、熟悉公司所有业务产品架构和产

14、品线全貌，并能够采用客户容易接受的方式进行推介。2、能够针对产品对代理商的业务员、促销员开展产品技术培训和销售卖点培训。D级：1、熟悉公司产品功能、目标客户，能向代理商、终端进行演示并解决简单技术问题。E级：1、对公司的产品知识相对缺乏，不能很好满足客户，不能很好了解或服务客户。2、对公司产品知识极度缺乏，常常犯常识性错误。3、无法为客户提供一般性的技术服务。至于在实际运用中会用到什么程度，那是根据实际需要提取了。4 素质模型应用详细讲解我们把素质模型编制好后，那检验素质模型的好坏就是一实际运用。它的运用关键是：使用对象如何根据它的内容去演变或衍生出细致、可操作性强的东西，这个东西可能是：聘任

15、标准、任职考核方案与表格、绩效考核表、培训内容 与教材等等。我们只有在素质模型的基础上结合实际需要创造性发挥、使用，不能幻想成包治百病的灵药，这是我们在使用素质模型时候首先树立的思想与态度。素质模型作为管理的基础支持来说，它在人员招聘、人员选拔、培训、任职考核、绩效等方面发挥着作用。我们首先来看看素质模型会在招聘过程中发挥什么作用。现在企业越来越重视招聘工作，重心也把引人转向到选人阶段。人在企业的表现如何，招聘就占了70%的作用。素质模型在招聘过程中发挥作用主要体现在：人员聘任的标准与人才测评两个方面。我们在招聘销售人员时候，由于涉及人员比较多，由于个人的经验不同与思考问题、看待事物的角度不一

16、样，难免 对同一个人作出相差很大的评估，同时没有一个结构式、较为全面、科学的测评，也很难对人做出正确的判断。通过素 质模型做出一系列聘任标准与测评工具就是引导面试官如何利用自己经验与思维去判断复杂的应聘者。这里我们举例说 明。素质模型运用到聘任标准上：（拿执行能力来说）执行能力定义：克服阻力，合理应对出现的问题，贯彻执行上司的命令比较到位，能顺利的达成目标的能力。考核要点：1、速度 2、质量 3、效果行为分级：优秀：1、准确理解上级交办的任务或工作，能在较短的时间内制定执行的方案。2、面对难度较大的工作或任务，采取有力的措施解决问题，出色完成任务。合格：1、能够按照规章、程序或工作任务要求、落

17、实执行。2、能按照上司要求在规定时间内完成任务。不合格：1、常常需要借助很多的外人帮助才能完成工作或任务，或随便应付交差，质量和效果远远达不到要求。2、对抗上级的指令或故意推延时间。3、做事拖拉，工作经常在逾期很久后才完成，并且行事漏洞或错误较多。以上就是聘任标准中一个小点，所以，我们的面试人员在行使面试工作前要了解聘任标准内容，特别将行为分级与自己的经验联系起来。我们为了更好发挥聘任标准的作用，我们准备结构化面试题，例如：分 类项 目举例提问观察到的行为（与行 为分级对应）得分综 合 素 质执行能力1、请你描述在工作中碰到过的，工作思路与上司不一致，而上司已 经做出决定的事情。2、请你谈谈在

18、工作中为公司利益做出努力的事件。追问：当时是怎样的情景？你是如何想的？你采取什么样的行动？最后结果如何？我们的面试人员就是通过应聘者不停回答和描述得到我们需要的信息，经我们面试官分析判断后给出评估结果。有 时候一个主问题可能无法判断出，那我们就要进行追问，有时候面试官通过陷阱”提问，套出隐藏在求职者内心的东西。面试官经过几次运用后，结合自己经验和其他辅助手段，不愁无法判别一个人。说到测评工具还包括很多方面，包括：无领导小组、情景模拟等等，其对应的判断标准还是与聘任标准相差无几 的。人员招聘进来后，企业就面临 培训的问题了，目前企业的培训与素质模型的联系不够紧密，或者只只做到了核心素 质方面的培

19、训（换句话说是企业文化）和基本知识技能培训，没有深层次的进行素质培训。这样的培训千律一片，无法提 起培训人员的兴趣，也无法达到培训的目的和效果。产生这样的问题关键在于：我们的培训需求没有根据素质模型进行分析。素质模型时员工工作理想形式，使产生优 秀绩效重要因素，针对素质模型开展的重点在于：把属于较差行为的人培训为拥有优秀行为标准的层次。这样有利职业 化形象的形成。所以说，培训工作需有个标杆去检验效果，而素质模型恰恰是检验的标杆。只有根据员工素质发展情况 去开展培训，那样的培训还能受到员工的欢迎。素质模型另外一个重要的用途就是员工的任职考核。我们要考核销售人员任职状况，除了工作业绩是一个重要方面

20、 外，那销售人员的素质也是不能回避的问题。那素质如何去考核呢？那就是通过素质模型去提取考核要点，素质模型每个素质的 结构构成都有好几个 ，可能我们在 考核时候只选取一个进行考核，同时根据不同时期的要求，考核形式也不一样。这里，发挥最大作用的还是分层的行为描述，我们通告一系列的信息分析销售人员的行为是符合那个层级。其使用 形式与面试相差不大，同时制作一系列的评估表去弥补考核的单一性。任职考核后生成一个总报告，分析销售人员素质 水平去到何种层次与地步，同时将培训要求也说出，这样任职考核才真正发挥作用。人员选拔是一个比较头痛的问题，这里主要体现在两个方面：人员晋升与后备人才储备。目前我们公司没有一个

21、好 的选拔标准和机制，销售人员是一个需要时刻激励的人群，如何发挥选拔（晋升）的激励作用，是我们必须思考的问题。 这时候素质模型作用得到了凸显，我们要改变传统的唯业绩说话的形式，转变到以业绩和素质相结合的形式，特别提拔 做管理人员的，那素质更尤重要了。我们可以通过素质的行为去界定管理层次需求，也可以通过素质模型去判断、评估 候选人的能力与水平。当然还有借助我们的人才测评技术才能较科学、全面做出评价。（具体看招聘那段）最后，素质模型还在一定程度可以做 绩效考核指标制定的依据，特别是素质模型编制来源很大程度是绩效优秀人员 的行为表现提炼出来的。当然，素质模型到底在绩效考核中占有多大的比重，这要看企业

22、的实际需求了，我们销售人员 绩效指标也是根据公司的实际要求去制定的，在不同时期也会进行不同的调整。我们使用的原则就是：根据实际需要，在素质模型基础生成我们所需要的东西，而不是盲目的、机械的运用。5 后记素质模型的使用在我们公司尚处于初始阶段，一方面我们要逐步完善相应的基础工作，如职类职种的划分，工作分 析与岗位评估，建立分层分类的职位管理体系，同时要加强对素质模型方面专业知识的学习，要在工作中不断的探讨和 尝试。素质模型的真正导入和应用最关键的还是离不开公司领导的支持和同事的配合，这是一个系统工程，只单方面的 说教或一方情愿的努力是起不到实际意义的。作为公司重要的职能部门，从内部营销的角度来看，公司所有中心或部门 都是人力资源部的客户，在工作范畴内，你的需要就是我们的职责，你的支持就是我们工作的原动力！