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1、董事长讲话要说实话，大家都知道的就一笔带过，最关键的是我们怎么建立差异化的竞争力，市场上主要的问题出在哪里，我们怎么来突破，讲干货，好不好？从开始，每个人都讲干货，如果我们内部会再讲虚的，一点用都没有。实实在在，怎么来突破，突破的时候关键点是什么。蛋糕就那么多，怎么来分配，蛋糕应该给到谁，哪些人不应该得那么多蛋糕，哪些人应该得更多一点，你怎么吸引人才，吸引完了怎么留住人才，这些咱们都要说一些实实在在的，好不好？因为我们只有这样，才能找到办法。关于10年时间首期500亿，续期500亿的目标，经过精算测算是不协调的，1000亿里面大概首期300亿，续期700亿，大概是这样，不能再这么写，闹我笑话，
2、我跟你们说过，你们要去修改。都是先拍脑袋，然后修正。只要快速站上首期100亿的台阶，连续4年续期就上了400-500亿，到第5年的时候，总保费就到1000亿，只要每年都有递增，这个数好算。东莞拨款是按40个人拨，还是按400个人拨，一开始不是三个月补贴吗，你马上要去弄清楚，要控制风险。赶快动手，7天连续解决，一个一个过关，分小组，把那些捞钱的立即斩掉，老屈，就得这么干，一个礼拜就给他整出队伍，把水分全部去掉。你们现在呀，这里面，还没找到猛药，主要是打法自己还没想清楚。你呀，不要被那些虚的蒙住了，身居高位，那就没有能力。一定就是找那些实实在在的、恰到好处的、有经验、又有拼劲，那么加点油就飞起来的
3、那种。老屈，我昨天改文件改到1点20分，刚出差回来，三大摞在那等着，中午一个阶段，然后上午还一个会议，晚点的时候，下午我要去广州，4点半必须离开，6点半又要参加一个会议。所以，俺们都得拼，我特别能理解，为什么马明哲马董一点钟给管理层发邮件。你们都要这样，每一个组织体系，每一个业务单元都达成这样，我们就有希望。光上面忙，底下不忙，完蛋了。所以你讲全员配合，我是赞成的，每个人都得拼，实实在在的拼，而且一定要量化，这个人到底行不行，一定要量化。那么你这个规划，你3000万是什么起点，1个亿是什么起点，3000万处于什么区位，为什么只有3000万，或者为什么能做到1个亿，都不说虚的，不是说我吹，我明年
4、个险做30亿，那这30亿，我首先问你，怎么做到，别光在那吹，需要落地，咱们要说实在的。你这里面，不知道后面会不会讲到，这支队伍怎么组建，这是命脉，怎么捞队伍，捞什么人，这才是我需要的，用什么条件捞，包括内部结构，你们都可以大胆设想。你必要的时候，要么全部给我装，那也是一种模式，要不然，就切开，银保归银保，个险归个险，我们这个体系就是要灵活，一切为了生产力，一定要简单明了、快速到位，绝对不能在中间忽悠，中间不用忽悠，问责链条也要清晰，一定要这样，清清楚楚，谁说行，那就行，比如说，我们银保，总要负责，行，是你的功劳，不行，那就要问责你。个险，那就，一定要清楚，一定要分开，公是公，母是母，就是这样，
5、所以你们往下也要这样清楚。都不要混在一起，首先就是不要混，不要打糊涂仗。你这个搞法就是3+3吗，深圳、佛山、东莞加广州区、粤东区、粤西区吗，6个省级公司。你这样搞也行，我们先算账，我们投入多少钱，每个区域的保费、保费的质量，全部要量化，我丑话讲白了，包括今天在场的，以后全部量化管理，他行不行，几个月不行就拿掉他，真的是别耽误事，如果有别的原因，那你可以再续几个月，对于不可原谅的原因，或者无法找到原谅的原因，赶快去掉，别误人误己，丑话说在前面。投入多少，回来多少，而且怎么回来，这个过程中，焦点就是你的经营模式，我们有6个市场，不一样的市场有不一样的打法，你的资源怎么分配、怎么用，这是焦点，你怎么
6、跟竞争对手去竞争高效的营销员，怎么让一线的人站上去，第一级、第二级、第三级，也许对方有6级，我们是不是需要6级，我们可能3级就够了。别人的内勤，你不一定完全用他的，你都用他的，最后你就完全跟他一个熊样，那你就像他过去一样发展慢，那就失去意义了，像有些公司，搞10年了广东区才搞2亿多，别搞了，如果我们前海个险是这样，别搞了，没有价值，我等你100年才起来，那时候我就在火星上了。别扯这个蛋，咱要实实在在的，我们的等待一定是有时间底线的，现在这个社会，你看中央都这样了，2020是关键节点嘛。咱们要实实在在，你们有任何意见，欢迎你们实实在在发表，咱就是要讲干货。我丑话说在前面，每个人都可以当官，都可以
7、当大官，但咱别革命事业没挂，级别都升了一级，比如说，咱们个险业务中心底下可以设业务总监，这一级相当于大官，底下设总经理、副总，对不起，这些和其他部门是平级的，等谁干得行了，或者由谁先干成功了，你就业务副总监，再行了，你就是业务总监。而且，从明年以后，所有的管理层全部要背任务，背任务要到了年底不行的话咱就个人自觉，不要等公司动手，因为这样对江湖地位不利，就是我们全部的人要背指标的，所有的管理层，包括各公司、各机构，全部以指标说话，指标不到的，自觉，好不好。不能叫自裁，叫自裁又太残酷了，要选一个恰当的离开江湖的途径，就得这么干，要不然我们完蛋了，你怎么办，兄弟们？或者不离开也行，采取竞聘，要有这个
8、胸怀，你当不了总助了，你就到某个地方去，或者某个中支，当个中支总，重新崛起，鼓励，公司给你这个机会，但是，不要弄虚的。所有人都要知道，市场决定力量，不这么干就完蛋了，不然我们怎么前进。所有平安用过的有效办法我们都要用，还有我们要更进一步创新我们的人力管理政策，你没有这样，你出不了干部，而且一进来就想捞个大官做，过两天你啥也干不出来，那你还好意思干？但是，我们有些干部是阶段性出不来成绩，这时候换个岗位，我们前海要有这个文化，前海也要有这个格局。敢于自己申请降职，这种人我很佩服你，鼓励他上，你粤东区、粤西区，干的比总部还厉害，你可以享受总部的什么什么官的待遇，总裁助理，甚至是副总裁，甚至还可以享受
9、总裁待遇，因为你一个区域你做到了天大的成绩，你们任何一个机构都有这个待遇，真的是这样，靠本事，我们以后前海没有别的，大家也不用说我搞关系，或者我通过谁谁谁进来，不用。就靠本事，简单关系，靠本事吃饭。一定不要搞那些传统的，拉帮结派，没有用，你看很多保险公司就倒在这上面，前海的文化就是以目标选人才，以业绩论英雄，而且要把这两句话落到实处。大家还有什么意见，要汇总下，我们方向是对的，但要细化。平安件均7000块，意思是不是这个人10年期交，一年件均只交7000块以下，这样压力就不会太大，摊到每个月才五六百。件均还可以更低，3000就把他搞定，做3单3000就比你一单7000还好。这个一定要变思维，不
10、能够呆板，你就是迅速把钱搞过来，把人搞过来，搞到手，再等他，他会成长的吧，顾客可能今天买3000，可能明年给你一说，你那嘴够甜，他又买了6000，大后年随着钱多了，买个10000，这就是渐进式的顾客成长。要搞贴心，人本经营，一定要讲人本，人本是最重要的。你就别说话，先吃饭，吃完再谈，这样才有精神谈，不然谁听你说。我听课再听屈总在讲，就知道屈总是有精神的，有干劲，想冲了，起码这一条是值得肯定的。我告诉你，老屈，一个人来前海搞个险，第一他一定是有物质需求，拿多少钱能活，这个最基本点，咱们别说那虚的，我们停发3个月工资看看，最后我估计剩10%的人就不错了，那说明我已经很有人格魅力了，我估计基本都到不
11、了，3个月不发工资，人都饿死了，那你不能怪这些兄弟啊，他还要养家糊口了，是不是。所以，第一个人本精神你就一定要考虑他最基本上的物质上的诉求，你得满足他。第二，就是他的发展诉求，第一年能做啥，第二年啥，第三年啥，你不要给他谈5年、8年，那是老一代的故事了，那些老东西是在那个时代产生的，那个时代产生的那些玩意不要奉为圣经、佛典，那不是那么回事，现在弘扬佛法都要用当代的理念，连星云法师都说现在修行也不一定要出家了。所以我们一定要务实，就是现在人们想什么，你一定要把它想明白，然后现在的管理应该用什么组织体系、什么架构、什么办法是最恰当的，一定要有当代思想。当下该怎么办，就怎么办，要不然完蛋了，没有任何
12、希望，我们必须实实在在，紧扣当下，找到办法，然后找到办法后也不要一开始任何事就说颠覆，颠覆也不是多大事，就是换个招，但是有些道理还是基本共通的，我觉得变的是办法，是路径，本质就是紧扣每个历史阶段人的那些基本的诉求、需求，我们必须满足，包括产品，都是这样。一定要根据每个历史时期社会上的东西，比如说，意外险，飞机掉了，火车掉了，这不是不能发生的，要说服他，除了补偿，还有什么什么好处，你这个产品组合我们一定要创新，我多次跟老沈讲过，必须产品要紧扣市场，我们现在紧扣市场还是不够的，不够不是说精算一个部门的事，我们一线的人动脑到位了没有，你要真正知道需求，你要实实在在去看，哪个公司包括国华，我昨晚批了一
13、个件，批给陈琳总要跟成方总研究国华7%的网销产品，要看他为什么能做到7%，为什么这样做，先把他分析清楚，多少年保费，获得保费的年化成本是多少，投资收益怎么构成，不要一看到那么高就说肯定亏本，你弄清楚再说他，还有，匹配到什么样的收入结构里面去，要不要这样的收入组成部分，都要有理性思维的。那天参加保监会议，我就跟李明总讲了一个观念，要建立内部模式，这非常重要，我们将来所有的收入，不管是哪个渠道，你到内部模型上来会进行一个计价，这就对了，你到内部模型交易的时候，这个价值匹配的资源、和这个资源获得以后的价格。工商银行为什么做得大，内部所有存款都有内部交易市场，这就是实实在在的。我跟各位讲清楚，我经过2
14、年的摸索，我认为只要我们实实在在，只要我们的各级管理干部扎扎实实在基础管理上、在金融事业的管理上树立一个最基本的素质，就能把金融是咋回事搞清楚。今天我们做保险，要紧扣市场，整个市场你要弄得彻彻底底，第二个要紧扣时代，现在的金融不能瞎胡闹了，实际上风险是很大的，所以我们的风险管控、量化管控一定是要到位的。我们2014年，既是我们业务大发展的年头，也是我们强化大风控的年头，这是肯定的。还有人力，整个地区要更加紧扣经营。所以老屈，有热情我一定鼓励你们，同时我们要把这些工作，基础性的东西落地，而且是根本性的。这些不做好，你这个个险弄来人，你在这个体系下，你用什么人，怎么管他，怎么支持他创业，归根到底我
15、们要支持各级干部创业，那创业的时候什么人适合这个模式下创业，要弄准，还有来了以后怎么为他创业展开哪些支持体系、哪些工具和政策组合。还有整个内外勤体系的切割怎么变革，可以跨界，我觉得是要考虑跨界的，有一些人是外勤的，你可能要切到内勤，有些人是内勤，你可以甩给外勤，这都是因时而变，根据我们经营的需要，实实在在要来展开，这个智慧才是最重要的。产品设计一定要有亮点，抢人家眼球，让人觉得这个东西讲得有道理，有道理他就愿意听你讲，这样第一回要你的钱也不多，永远记住，深入浅出。一开始要让他觉得这东西很深、很有必要；浅出，我出的钱很少，一步步靠近，一步步把他稳住。件均1000也可以干，2000也可以干，300
16、0也可以干，先把他拉住，让他听起来觉得很实在，首先要让客户感到我们的诚意。我们前海人寿的观点就要服务大众，哪怕客户只买2000块，我先赔钱给你，但我们照样干，为什么，我们用诚意让你感受到，相信将来你会买更大的保单，这样我们的品牌就植入进去了。第一步，植入品牌怎么植入，要实实在在，而且这一套的说辞，一定要统一，专业话术一定要与时俱进，而且要有若干个版本，这些所谓讲师，已经跟时代脱离了，你赶快要清理，要实实在在、很敏锐的去捕捉这个时代新的人们的思想状态、人们的焦点诉求，然后很简洁的总结出我们间接管用、直接明了、通俗易懂的体系。包括我们的保单，你如果不清理一个清晰明了的保单体系，你的保单就推不开，很
17、多人就怕被你骗，你难怪老百姓。所以，我们产品体系的改革一定要结合投入产出模型，站在顾客角度，老屈，我给了你3000块钱，我能得到什么，而且，免不了和其他产品有对比，对比要简洁明了。这个是真功夫，你就弄一些实实在在能做这些事的人，哪怕不是个大官，你在同业是个主管，过来严格只能给你拔一级，但是，你要干好了，还可以上，就要用这些能坐实事的，实实在在把产品这个环节一定要搞扎实。未来产品是我们的根基，我们的产品设计人员如果不知道市场是咋回事，你不配搞设计的，产品就是第一生产力。第二就是你的营销培训和整体的说辞，当然营销是基于整个的组织体系，怎么建立起一个恰当的体系和资源在体系内的蛋糕，包括绩效的体系内的
18、分配。所以这些东西，是我最想听到的，实质性问题怎么处理，这是最重要的。我们不把这些基本的问题解决清楚，我就让你们上去，那我就是对公司不负责任。我可以讲，这些是我们最需要深入讨论的。就你的产品这个环节要解决什么，组织建设要解决什么，费用怎么匹配，我们大思路就是精简层级，一线倾斜。再就是内外整合，形成外勤和内勤的有效控制。我们现在不需要有太多所谓的8000人的队伍，那只是市场的个案，我们可以研究，但并没有普遍意义，我们要做的是，把我们最想整合的资源整到我们的平台，按照我们的打法去干，就够了，我们可能收获的就是远大于其他人的蛋糕。怎么达到这么目的，还是量化，在量化指标体系下，一步一步，就是没有任何意
19、外发生的，为什么，研究清楚了，打法搞清楚了，你说还有什么意外。大家还是需要冲锋精神，但那个时候的冲锋，可以负责任的讲，你是肯定的，一定是明白仗，包括蛋糕的构成。因为你一个人管理边界是有限的，你到了管理边界的时候你要说说，怎么个打法，所以讲管理边界是重要的，为什么，我们不能牺牲公司的资源来等待你的成长。个险就是类传销，类传销也要考虑怎么样好，有存在就有道理，但到了今天，我应该让你传到什么程度，销到什么程度，这是我们需要思考的。如果内勤可以干所谓总监的事，那么还需要那么多人吗？再有一个就是如何建立长期的、持续的激励机制，未来总的奖金池怎么设立，这是我们应该思考的。我为什么插你话，老屈，我等会11点
20、钟就得离开了，没关系，你可以继续讲，但我希望我们全体的弟兄们在讨论问题的时候一定要围绕这些焦点，实际上就是整个组织体系，整个费用的分配，还有持续激励机制的建立，因为你等于现在不要走传统的路，不走传统路之后你的激励机制是什么，也不排除有一些神人，他可以成为美国的那个老人家那种人物，你这个体系内依然也有让他实现蛋糕的机会。我们要的是什么人，这是我们最要解决的，我们应该要把寿险打造成富士康模式、鸿海模式，为什么，我讲，叫做精准代工，不需要你又太大的能耐，因为全世界有那么多能耐人，但第一，总量不多，找不到那么多人，为什么富士康成功，就因为对人的要求，个体是不高的。你如果想一下弄那么多精英，你就肯定会急
21、，然后你就会不顾一切把那些你认为达到这么标准的人弄来，那这时候就鱼龙混杂，第一把你就亏大了，所以我们不能输在起跑线，就是战争没开打，你就注定要失败，那何苦呢，兄弟们，那咱不如把钱留着吃，咱天天粤江春。我们的管理层，还有各级管理干部真的你要懂经营，懂经营你就要思考，人性是什么，人本是什么，人基是什么，人最基本的东西，人本说有个人基，人最基本的需求是什么，画出底线，画出红线，在两条线之间设立我们整个经营模式，这我们才有希望，而且我可以讲实在，不复杂，非常不复杂，不是一般不复杂，没有神神秘秘的东西，基本的这个套路不复杂。人有时候确实需要通灵，通灵之后你就行了，早上我一看这天气，我就想是天意，确实是天
22、意，你不得不承认，这也是你想也想不到的，该来就来了，阳光明媚。关键是思想，让脑子先清除起来，现在大家清楚了吧，这是最重要的。老屈，现在别学北朝鲜，咱们实实在在，咱们这里是中国，实实在在。当然，老屈讲的也是实话，因为这确实是顶层设计，你如果不把这个问题搞清楚，我跟你们讲，我到台湾去，我就发现，台湾的东西很实在，你看台湾的金控管理，我去了辜振甫家族的中信金控拜访，中信金控是台湾最大的金控，21000亿台币，折合人民币4000亿，今年实现的是210亿台币的利润，折合人民币几十亿，主要是银行，但人家的管理非常清晰，对客户“开诚立信，谦冲致和”，首先这个人要谦虚，谦虚就是你要实实在在，别弄虚的，“冲”就
23、是你要有冲劲，要冲在时代的前面，“致”就是你要永远用力，要实实在在干活，“和”是企业和社会、顾客的共和，达成内部的共和。它一进一楼，就有一个很大的年度卓越员工，我看里面女的多，男的少，每到一个地方咱一扫过去就知道。所以它很成功，首先企业里面，然后什么呢，亲切待客，一直提倡这个思想，对顾客一定要本着真诚，不要去忽悠他，基本没啥人能接受你忽悠，你要是真忽悠，真不为他好，真忽悠他的话，我们内心都会觉得过意不去，坑人是最不好的。所以一个企业最根本的东西，就是前海的根基，就是一定要真诚地为客户创造价值，真诚地去服务客户，否则我们别搞前海人寿，你搞来干什么。你打造一个世界级的企业，那最后就是为世界人类服务
24、，真实地服务，真心地服务，真正能带给人价值，这才是我们在座每个人的价值所在，所以这个是根本点，那些忽悠人的思想要纠正，就一定要出发点立足于顾客，这样我们的心才能静下来，最后出来的东西才能真正是以人为本的，人本是最重要的，人本不要弄虚的，不要只是天天你问我好，我问你好，好什么，你给了我什么，这句话是最重要的，所以产品的体系一定要围绕这个去展开。那你再看人家的管理体系，人家台湾金控的管理非常讲究内部体系的设计，他现在辜振甫家族中信银行45%的利润贡献来自利差，45%来自中间收入，中间收入就没风险，是收中间管理费，靠技术挣钱。那我为什么讲个险一定要变成富士康、变成鸿海，这种代工模式就是模型化，我已经
25、不需要神，不要用神，第一没那么多神，第二神可能忽悠你，然后能出神是意外，是收获，那咱欢迎，欢迎神的出现，但是，首先我们作为一种打法，你一定是一个标准化的东西，而且进入这个框你就愿意来，那核心就是对一线优质营销员的争夺、优质主管的争夺。或者我们用一种新的思路，新的打法，但核心是成绩不能太差，要扁平化，内外勤组织架构一个新的变革。再有就是你的增员体系、目标人群、目标队伍一定要精准的去研究。那你，现在，事实上，如果还有人的管理边界，有的时候1个营业部50个人，那是不是一定要50人，有的区域可能20人就够了，有的区域可能是30人，就这种差异化的管理政策，我们一定要把它吃透，你这个个险，我确实觉得很有意
26、思，但是，它的核心就是，我们如何根据现在的社会情况、人群情况来组合管理 模式，组合以后全部变成富士康，郭台铭是不需要一线有多少思想，一线还讲思想，那不是完蛋了吗，所以屈总讲的道理，前线就是执行。所以这个东西我们要研究，台湾有很多东西要弄，根据中信金控执行长的介绍情况，那时候派了200人，跟招商银行谈信用卡合作，最后他们亏大了，他们留下了四五十号人，然后什么也没拿回来，人家说得很客气，深圳张思平常委带着我们这个团去的嘛，就是要推荐和台湾的金融合作，平安程克祥副总也参加了，老程也参加了，所以，这个东西，就是我们一定要思考，这是根本性的，怎么能找到一条路，让你能快速增员。快速增员的奥妙在哪里，要把眼
27、光重新调整、思路重新调整，让那些想成为神的人来几个就可以了，老屈，这个东西才是根本性的，只要把这种模式调整出来了，那我相信你个险的腾飞一定是指日可待。讲白了，如果这个营销员在其他公司，哪怕是最优秀的公司，一个月只能拿3000款，你来我这里，你干好了一个月能拿6000，我觉得只要一线城市让他达到1万的时候，你这个队伍就起来了，而且这个1万绝对不能说，因为你是高端人才，我啥都给你配上，然后万一你溜了我啥都捞不回，那不公平，那咱就要形成一个平衡的投入产出模型。就是把投入产出模型做出来，营业部这一层，然后营业部上面还有一层还是两层，最多最多我能忍受的极限就是3层，然后就开始切，不是让你无限做大，如果营
28、业部、区域、然后大区这样设置的话，那就到了大区之后，什么程度这刀就下去了，队伍跟你没关了，兄弟，你别想在这里做大，最后你成为王八了，我们在主席台受你王八的牵制，那还得了，主席台永远是领导的，是决定一切的，这才是正常的，所以你的模式就按这个去搞。请一些人，实实在在，不要虚的，号称20万人，其实6万人，实实在在，就6万人，这6万人都是每天都打枪的，就够了。我可以告诉你，就是个险银保化，银保个险化，我今天在这里说得更直白一点，所以银保怎么成功的，你们要去研究它，以后边界是模糊的，要跨界，我跟你说，老傅啊，老屈啊，还有所有个险的弟兄们，你们要研究新东西，现在马上银保就开放了，银行可以让银保人驻场，那它
29、一样做出那些产品，这样和你个险有啥区别，如果你个险再不能出效率，你还撺着传统说我利用8年、10年挣钱，你效率没上来，规模没上来，队伍质量没上来，这样的个险队伍公司要来何用，没有用，可以去掉了，没必要了，就银保，我也可以让他做成个险的。反过来，将来你个险也可以做银保业务，为什么这么讲呢，我们很快支付体系、各种体系就会上来的，我们综合金融的开展，将来到了某个时候，客户内部资源也是可以交易的，内部也是可以开放的，那个时候你一样可以做银保的产品，就是这个道理。而且，不见得产品边界是那么清楚，实际上你应该讲，你在建立一条以个人为主要特征的渠道，但是将来你这个渠道也是多种功能的，你也可以利用公司的信息平台
30、，利用公司的电销平台，去开拓你在电销平台上每个个险营销员的第二阵地，这都是可以的。而且我们的模式一定要深入到社区，现在银行都在向社区进军了，那我们怎么深入社区，深入社区你的目标人群瞄准的是谁，我希望你们所有的管理干部包括总裁室成员，你们一定要深入去研究，要去琢磨，这些才是实实在在搞经营。要研究现在的社区模型，比如像深圳，有的大的社区1万人、几千户，那你大概配置多少个营业部，怎么来深入经营，把社区经营好了，这些都是高质量，我社区里发展什么人来作为我的营销员，那可能就是这个杂货店的老板，也可能是这个餐厅的老板，或者餐厅里特别优秀的主管、经理，你都可以成为你的人。我社区店的模式是什么，我将来地面的店
31、铺要不要建立，怎么建立，怎么试点，还有我刚才讲的这一套模式，我们这一种变革的模式是一刀就全部变革了，还是我们分区，如果一刀就全部变革了，在不同的区域我们还可以有差异化的调整空间，应该这样去思考问题，这样去搞经营，那你这个个险才有出路啊，你在再按传统的那些去弄，你何苦呢。你们不能光靠我，那我不成了个险的执行官了。我只能给一些方向性的思考，但这些思考和整个市场的实际是不是吻合，那你们还要逐条论证。再有呢，你们一定要找到一批年富力强的人，我觉得就是30多、40多这种人，不是说不需要其他的年龄层，也需要，永远是老中青结合，中国的传统，他有道理。但是，30左右、40左右是焦点，你们怎么能弄来这批人，他一
32、定要是思考型的，然后对整个市场研究得很透的，你想原来历史上有很多人都想这么去做，他这样做为什么没成功，因为这样做的话它的整个体系没有像我们今天想得这么清楚，我到台湾去这两三天，我也有感悟，但也不是说就这两三天想到的，一直在想这个东西，我想来想去就想到了这个叫做什么代工模式也好，叫啥模式也好。反正直白一点，就是代工的发展模式，那不就这样吗，所以这个体系还得一步一步往下落。IMAGE公司的劣势主要在于：你可以走一条路，不一定完全按照这个搞（泰康、新华），你一定是说严格性和灵活性相结合，你所有搞得很精准，那你一线你就展不开，但是你不把基本的东西给他控住，你肯定会失控，那你一定是基本的人事盘要控制，基
33、本的预算盘要控制，这个双控战略是绝对不能含糊的，同时给你一定的空间。这个不是焦点，这个套路基本上都清楚，咱们搞20几年的体验了，也知道怎么回事，你既要让他展翅高飞，但这条航线要给他规划好，要不然在天上乱飞，我就完了，这个很实在，都要把丑话讲得很明朗。就是按既定航向来飞，让你飞可以，而且展翅高飞，但你别瞎飞。高效的工作流程包括：操作智能化、直观化和简捷化，一体化的超声工作站可以用于采集、存储、回放和传输病人的数据和图像，实现与其它的医学影像设备和医院信息管理系统的联网功能，并能满足整个系统未来升级的要求。卓越的性能包括：创新的成像技术，高速的计算机平台，结果是使用户得到高分辨率的图像质量和快速的
34、测量和报告。这个（营销员上号有时签报要到董事长）没必要，可以有一个机制，我们叫额度管理，我允许你上报的人突破这条线的有多少，叫定额管理，第二，你上报以后，你的阐述结果要清晰。然后你上号的人，比如说你要搞200人上号，但是你这个蛋糕没实现，那么对不起，你这个额度受限，就不再给你200人的额度了，你200人要给我平均产出多少，我按平安那个60000块给你考核，或者按我们前海自己规定的保费额度考核，双额度考核，可以让你突破政策，突破了你的产出也得上来，如果产出没上来，对不起，你这个200人的上号，就是给你特批的额度会降低到150，下次100，最后我连给都不给你。就是双向管理，一定是清楚，你包括这个费
35、用，所谓大采购，和这个授权自主，那机构要是给你瞎整那不是完蛋了吗，我们经不起折腾。所以应该大额管住，小的授权给你。大的我有采购平台，哪个地区对应的哪些，他都经由总部谈判好了价格，为什么你不采，有什么私心，有私心你告诉我你家里缺钱吗，缺钱我们看你是人才我们可以先借一点给你，这样很清楚，初次邪了的不能想。然后，你说我需要一块零花钱来调剂费用，我可能要给他吃个饭，可以，咱们定死要多少资源，在额度内去开销，就是这样，总的一定是有管控的，不管控那是瞎搞。全中国都有控制，全世界都有控制，你看美国能力强就有控制，每天几千万个电话被他过滤，他能不管事吗，肯定要管的。3.2 一个好的激励机制必须要有明确的指导原
36、则我也接触过不少公司的干部，说实在的，各有特点，新华这个有优点，必然有它的弊端，泰康有优点也有弊端，每个公司都这样，我们要做的就是怎样找到一个平衡，还有我们当下的需要，你比如说我说不允许泡沫，那也不是绝对的，如果活动率不要说50%，我经过压缩层级，但最后你也不可能把泡沫和吃空饷彻底干掉，但我们把它压缩到一个我们认为可接受的区间，那就是合理的。你要允许坏人的存在，要有这个思想，庙里的每个和尚都不见得是真念经。有的都是因为找不到工作，先在那里混口饭吃，那不是一回事吗，我们不要搞神秘的东西，一切都很简单。讲实在的，生命这几个人我都认识（赵子良，高焕利，杨智呈），那还是有股劲的，他往那站你能感到这个能
37、量体在发光。有没有能量，这很重要，美国最新科学研究是什么，像中医一样，现在有一种能量检测机制，看你这个人有没有能量，给你检测，检测完了给你调理，能量的调理已经开始了。图5-1 各上市机场公司资本结构指标1999年-2002年变化趋势图我说不用机器，难道老屈，你看不出谁有能量，谁没有能量吗，若果你看不出那你还做啥业务中心。我讲得很实在，因为以后，包括你在看人都要对你自己负责，也是对公司负责，我们不能搞虚的了，没有能量的赶快切掉，该降级的降低，该减工资的减工资，该加的加。不能用独立经营这种词，因为新华现在有一个弊端，因为历史上的影响，应该叫主责经营，它的主责，主要责任就是经营。主责经营，这个经营不
38、是独立的，不能乱搞，一定是在总部的指挥之下，按规则运行，要的就是规则，就像军队一样，那些以为自己能量很强的人，也要有服从感，不服务那就不是正能量，是负能量，没用的能量。表述很重要，这些，我为什么讲，就是说，今天的讨论会是很重要的，我希望过后不只是我的，你讲的，大伙讲的，都要进行认真梳理，因为要形成我们整个经营的大纲。这不是开玩笑的，我们每一句话都意味着一种文化，而且这种文化一定要让它落地，我们就有一系列的制度、体系来保证，比如说，分公司是主责经营，不是独立经营，这是根本性问题，这一定是要讲清楚的。经营要按照总体要求来落地，来实施，也是清晰、明白无误的。我们这里绝对不能搞独立王国，绝对没有诸侯，
39、每个人就是一个军队，一个前海方阵的重要组成部分。按照这个理念去弄，但是鼓励大家的创造力，你讲创新，军长不批准，你就可以干，但你一定得报，要不然创新就流出漏洞来，就给我弄出事来，那就糟糕了。（2）投资效果分析你这里啊，老屈，我觉得是体现总体设计，分步推进，那么每一个阶段都会有价值的体现，每一个阶段也会有社会责任的体现。我们一出手就应该兼顾规模，兼顾价值、兼顾形象，这三个兼顾很重要，因为你必须有形象才能赢得顾客，所以社会责任一系列的品牌打造一定一开始就要弄，而且要怎么样去弄，就不展开了，说些实在话，很多中心都很弱，所以大家一定要警醒，不然明年有可能有些人从正职变负职，负职变主管，你不要怪谁，你的能
40、力再不及时冲上来，我们现在总裁室的人都要背任务，不行都要自我降级的，那何况你底下。所以你整这个教科书，互联网上都有，按这4个说法，没用，要整体设计，分步推进，逐步落实，每一步里都含有不同的指标诉求，这才是一个科学的，真正在搞经营。我们实实在在，在第一阶段，怎么规模上有所倾斜，是可以讨论的，一定的政策空间还是有的，但是，都是要精准落地。你这里啊，那种决一死战的信念还没到位，你要到位了就不会广东省外机构还在批你就给他列2亿，你应该保底，广东省内先就把5亿消化了，然后省外是你额外的一个蛋糕，这样才是决一死战的信念。不要汤汤水水，我给你布置5亿，你就应该按照8亿搞，这才是实在。3.1 北京首都国际机场
41、股份有限公司屈总，你可以再斟酌一下，比如说你是不是一定要71000人，按35%的活动率，你还是在传统的老路上走，这种情况依然是消耗你的资源、吃空饷，咱就不带细说了，所以你还是人的问题要考虑清楚，活动率到80%为什么就不能做到呢，你只要是弄准了，而且你可以给他设计一套收入模型，收入模型假设活动率是35%的时候，我们补3个月，每个月补1500元，我不如把活动率逼上去，我用一套体系来促使你真实在我这里干，所以我弄什么人来做我们这个队伍，一定要想清楚，第二，我给你的补贴，我就有更大的调整空间，第三，我这个补贴不是每个月都发给你，可以递进式发给你，甚至你没开单就拿到补贴就很少，要体现这个精神，可能你拿到
42、的平均3个月的津贴只能是1000块，但是，你开了单，你拿到的可能就是6000块，甚至8000块，用这一套的体系。为什么我说模型的研究很重要，如果这个模型不设计好，那你绝对不是在搞经营。总部最重要的，最核心的，就是要把业务单元的模型、机制彻底修理好，逼着你开单，开得越多，得的越多，我不再给你搞虚的，而是要精准管理、刀刀见肉。包括我们的内勤也是这样，要让内勤既有外勤的管控功能，更加精准，更加坚持核心价值。通过内勤的这套控制体系，就可以把外勤控制好，通过原来外勤漂浮的控制功能通过实话精准经营，转移到内勤体系，加以全面控制，这就是咱们这个模式的根本点。所以我希望大家讨论的实话要围绕这些重要的关键性环节
43、来设置我们的模型，那最后这些鹤就一阵一阵地飞过去，没有任何悬念。有悬念的东西都不叫经营，那就寄托运气吧，但运气都是给那些准备到位的人准备的。所有人都可以成为我们的人，就看我们有没有这个能力，以及设定的模式。模式还是需要人去管理，管理的人得与时俱进，具有统辖队伍的能力，没有能力是立不足的，我跟各位讲。吃饭都是要有能力的，吃饭不消化，就意味着消化系统不行，吃饭都是一种能力，喝酒也是能力，而且你要有意志力。喝了酒好多人就说胡话，意志力不行，喝了酒见了女同胞就搂住，意志力不行，只要是男人，看到女人长得漂亮，他内心肯定想搂，但是你这手不能伸出去，你伸出去你的意志力有问题，你的约束力有问题。以上背景材料对
44、小组成员来讲都很熟悉，同时，他们也邀请了公司研发部门的负责人对新产品进行了介绍，很快他们也注意到V300产品的产品特性。不过，有必要介绍一下IMAGE公司和该公司在彩超设备上的传统做法。只要你走到位，你甚至用5000人就能做5个亿，很简单的模型，人均10万产能，为啥做不到呢，你老在传统里面造，别人搞10年你以为还搞10年，那不还是10年前的故事吗，10年前中国GDP多少，10年期中国是什么思想，今天你还用10年前的套路，不能搞啦，肯定是不行的，我可以讲个不客气的话，有什么用，没用。（2）公平竞争上岗（行业经验数据）依然是依据，收单的趋势、顾客的变化、队伍的人员变换你要研究，我们的变革是基于对这
45、些情况的深入掌握和分析，然后我们的基本套路、你的队伍来源无非是2种，从现有队伍中你肯定要切一块过来，对切谁你要研究透。第二，就是保险体系外的人，要切一块过来，切谁，那你要研究。你还要研究理财怎么弄的，证券怎么弄的，银行怎么弄的，你就要切，我们第一步就要切人，把人切到我们这。所以现在的情况一定要高度、深入研究，因为你肯定是两种人，做过保险的和没做过保险的构成我们队伍的基本。保险系统内的客户要进行深入解读，特别是在我们起步的广东，整个广东都要研究透，然后行业内的顾客情况要搞清楚，金融业其他领域的顾客情况也得搞清楚，是用这样的思维来搞队伍、搞顾客，这两端一定都得要准，大致要弄准，通过比较、解剖、面上
46、情况的掌握，还有个案的深入剖析，就一定要吃透，这个问题不吃透是不行的。所有该下放的一定要下放，管住一些最重要的就行了，剩下的这个人怎么折腾，他是个人，还要去搞经营，他什么都捆死了，他就不是做经营了，没有用的，我们应该把审批权限、业务需求做一个很好的科学规划，这个有什么诉求你们都可以提出来。我们为什么要修基本法，现在传统的基本法叫可能发大财，但是要等很久，现在的社会是啥心态，大家清楚吗，快速致富，所以我们基本法修改的核心精神就是快速致富，这样才实在，才有人听你忽悠，要不然谁听你忽悠。快速致富，还有快速致富后还有一块长远蛋糕，快速致富和长期分享相结合，然后长期分享的节奏怎么构筑，快速致富，实实在在
47、，快速致富的模型怎么建立，一定要实实在在建立出来，否则没有人听咱忽悠。所以只要这两个弄好了，我可以告诉你，路上兵马陆续来朝，都不用你去招，他就自动来啦。保险业我最佩服的一个特点，所有的兄弟的反应是最敏锐的，有肉10公里他就闻到肉香了。Weighted Average7.967.4418.222.214.7这个（微信获客）非常好，如果我们把这个渠道用好了，那么一天不是7500个客户。你就用最笨的办法，你就在地铁口上一天能捕获1000个客户，我一个月就3万，我在广州也同样，两大都市一个月各捕获3万，我就6万客户进档，而且我们应该是建立跟客户的电商平台，一定要用最简洁的办法，现在的人你要用繁琐的办法
48、没人给你填表，所以一定要用最简单的办法，当然愿意填表的更好。怎么来获得顾客，我觉得要把多种办法建立起来。再有在社区获得顾客，在地铁获得顾客，我们可以有多种办法，包括怎么吸引顾客愿意加盟我们，我们要有一系列的套路，怎么来弄，包括我们的文字载体，我觉得都要快速建立。就这套立体营销手段，一定要打造网上、网下一体化，这个是要做的。我们保险代理不是什么产品都可以卖吗，所以我对我们的企划部门，我要对兄弟们讲，要快点崛起，要不然你们将很危险，因为你远远落后，因为你企划是整个公司的大统筹，现在这个整合能力是远远落后于需要，落后于形势的要求。当然，其他部门相应的能力也必须提上来。老屈，我要给你加一句，在第三句前
49、面加一句，前海会成为世界的前海。在每个省选择一名代理商，代理商应具备以下能力：屈总讲得好，第一个是对市场有系统性的分析，第二个充满了奋斗精神，报告对前海的优势也做了一个到位的解读。我们在个险崛起是有优势的，第一，我们有实力，我们能够出得起钱，请市场最好的人，问题是我们怎么把这些最好的人请过来，焦点是要解决这个问题，你终究要靠人才，我们愿意吸纳人才，这是我们第一条最重要的竞争力；第二，我们的机制是可以创新的，创新才能更好地去吸引顾客，更好的经营顾客，也才能够更好地打造我们的队伍，实际上就是两个经营，经营顾客，经营队伍，所以这两个经营是在我们创新的指导精神之下，我们完全有条件做成市场上第一流的公司。第三，就是我们的综合金融、跨界金融，会为我们个险提供前所未有的宽广平台，这是非常有杀伤力的，综合金融基本上到底就是平安那一套，跨界金融就是进一步链接到我们的实体经济、实体服务，将来我们的养老产品、旅游产品、房地产产品、健康服务产品都是属于跨界金融，都可以来进一步为两个经营所用，经营顾客，经营队伍，要抓两个经营。第四，就是我们的国家化思维，将是我们第四个核心竞争力，我们今天谋划整个前海的经营结构，一定要有世界思维