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1、谈施工项目管理与项目成本控制施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、掌握与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标确定了项目管理的主要内容是“三掌握二管理一协调”，即进度掌握、质量掌握、费用掌握、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是
2、具有系统管理的特点。加强施工项目管理，必需对施工项目的生产要素具体分析，专心研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面： 1、对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置相宜地配备或者投入生产要素以满意施工需要。 2、对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用。 3、对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是根据项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、掌握各生产要素，使之在项目中合理流淌，在动态中寻求平衡。 4、合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的
3、。项目管理的施工系统 项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者亲密相关、相互作用、相互影响。 1、技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的主要内容。 2、社会系统。施工项目是由人来操作的，故必定产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理必需具备较高的政治素养，具有较全面的施工技术学问，具有较高的组织领导
4、工作能力，而组织领导工作能力凹凸的体现关键就在于能否充分调动广阔劳动者的积极性，这也是顺当实现项目目标的关键所在。 3、经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成铺张，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对全部资源要素进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本掌握，
5、成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持全都，这样才能保证项目成本核算的精确性和全都性，才能真正做好项目成本掌握。项目成本掌握原则 施工项目成本掌握原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程经济成本掌握时，必需遵循以下基本原则： 1、成本最低化原则。施工项目成本掌握的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应留意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际动身，制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。 2、全面成本掌握原则
6、。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员掌握有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等。项目成本的全过程掌握要求成本掌握工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，即不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的掌握之下。 3、动态掌握原则。施工项目是一次性的，成本掌握应强调项目的中间掌握，即动态掌握，因为施工预备阶段的成本掌握是依据施工组织设计的详细内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本掌握的方案，为今后的成本掌握作好预备；而竣工阶段的成本掌握，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。 4、目标管理
7、原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。 5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本掌握责任的同时，负有成本掌握的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本掌握中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本掌握才能收到预期的效果。项目成本掌握措施 降低施工项目成本的途径，应当是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有抱负的降低成本效果。掌握项目成本的措施归
8、纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。 1、组织措施。项目经理应准时把握和分析盈亏状况，并快速采取有效措施；工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同施工和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；经济部应注意加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支状况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应细心组织，为增收节支尽责尽职。 2、技术措施。制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工
9、艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。严把质量关，杜绝返工现象，节约各项费用。 3、经济措施。一是人工费掌握管理。主要是改善劳动组织，削减窝工铺张；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工。二是材料费掌握管理。主要是改进材料的选购、运输、收发、保管等方面的工作，削减各个环节的损耗，节省选购费用；合理堆置现场材料，避免和削减二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节省材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。三是加强机械费掌握管理。四是间接费及其它直接费掌握。项目成本掌握的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本掌握中心，要以投标报价为依据，制定项目成本掌握目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资选购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本掌握体系。