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1、目标读后感与其说这是一本小说， 不如说这是一本用小说的口吻、 构架 来叙述说明“如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题” 的企业管理书籍。主要介绍制约理论( TheoryofConstraints, 简 称 TOC)，即处理生产过程中的瓶颈问是。?故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥， 如何在一个 物理学家钟纳的指引下， 通过团队的努力找出了挽救工厂的办法， 并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终 改变了整个工厂以及整个公司的局面，扭亏为盈。 ?看了这本书，再 ?对照自己的生活情况，竟也能发现不 少问题。故事的开篇， 就由一个麻烦开始。 皮区的到访十分不受人欢 迎，事实
2、上也 确实给身为厂长的罗哥带来了“麻烦” 。从这个麻烦 开始，工厂的问题渐渐暴露在读者面前：混乱的生产秩序，较高 的生产成本，较长的交货周期等等。这些问题使得他的厂子处于 一种很脆弱的状态。一、目标思考工厂里几乎每一笔订单都延迟了。 根据我的观察， 这个工厂 的订单可以区分为四种优先次序的级别： “紧急”?“非常紧急” ? “紧急得不得了” ?以及“立刻完成” ! 总之，我们就是没有办法 依进度完成订单。最后，他们发现几乎所有必需的零件都已经齐备，成堆的在旁待命，但是却没办法展开装配作业，原因 是某个组件中的某个零件，还没有经过加工处理，因此目前缺货。 假如工人拿不到这个零件，就没有办法进行装
3、配；假如他们没有 办法装配，当然就没办法出货。 Page13看到这里，我不禁莞尔，这不就是我吗？呵呵 生活 中，经常分不清主次，经常做小猫钓鱼那样的幼稚举动。一般来 说，如果我扫地，那一定得要个把小时。因为在我扫地的时候会 很自然地要把椅子挪开，然后不可避免地会看到椅子上搭拉的该 洗的裤子，之后必然要去洗裤子，然后要拿洗衣粉，就会发现柜 子很乱，那么，先清一下柜子吧 （这真是一个漫长的故事 相当汗颜）像罗哥的工厂一样， 生产秩序混乱。 总是分不清事情的轻重 缓急，做事没有条理，也是我的一个很大的坏毛病。如同一个工 厂的运作，我们做事情之前应当思考，在心底有一个清晰的目标 （不要说你没有目标，你
4、只是没有站在高度思考问题而已） 。他这 才停下来，仔细思考到底如何解决问题。罗哥的工厂每天都在赶生产， 赶着交货。 他们每一批都延迟 了，日复一日，月复一月，年复一年，都是如此。直到事业部的 部长给了他一个期限三个月，如果不能扭亏为盈，就要关掉 工厂。他这才停下来，仔细思考到底如何解决问题。我寝室有个考研的同学，她每天只睡 6个小时，规定自己吃 饭要在 10分钟之内完成，这些都是为了把时间节省下来复习。但 是她并没有觉得睡眠不足或是什么，相比之下，我这个睡眠时间 相对更长的人起床后反而觉得精神恍惚。 其实她的这 6个小时睡眠 都是科学制定的，在哪个时间段入睡，在哪个时间段设一上闹铃， 在哪个时
5、间段起床 这些都只有一个目的：那就是在最短的时 间内，创造最优质的睡眠，从而有更充沛的精力应对复习。这， 就是思考的力量。我们经常听说“温水煮青蛙地“的故事，细想想这种故事何 尝不在天天上演呢？罗哥的工厂每天都在赶生产，赶着交货。他 们每一批都延迟了，日复一日，月复一月，年复一年，都是如此。 直到事业部的部长给了他一个期限三个月，如果不能扭亏为 盈，就要关掉工厂。他这才停下来，仔细思考到底如何解决问题。 也许我们的生活也只是少了一个“三个月的期限” ，所以，保持一 个清醒的头脑，要会停下来思考。感应一下危机，重新审视一下 自己的目标，想想该怎么办，我们会过得更好。二、解决瓶颈 之前看过简介，知
6、道其实这也是一本讲解 TOC制约理论 （ TheoryofConstraints, 简称 TOC）的书，但是让我惊喜的是，作 者竟会通过一个动火柴的小游戏来揭示这一理论。移火柴： 每个上下游的玩家分别代表工厂里的一个流程， 通 过轮流掷骰子， 来决定其 “产能” 向下家移动相应数量火柴， 依次类推，最后一个流程移出的火柴数量即为整个系统的“有效 产能”。那么当 位于平衡模型中下游的玩家们落后时， 他们没有额外 的产能来弥补落后的进度。当负面的偏差愈积愈多时，他们也就 愈来愈深陷泥沼了。 即一个系统中的最弱项决定其产能的最高值。在这个游戏中，假设有 ABC 三个碗，分别代表生产、加工、 销售，大
7、致会发生这么三种典型情况：（1） A=B=C（三个碗的火柴移动数量相等 ） ，N=A=B=C（N 为工厂产能输出 ） 。这个时候是最平衡的生产系统， 生产等于加工， 加工等于销售，没有积压。库存成本降到最低。生产成本最低， 库存风险较大。（ 2） A=BC，N=CB/A。此时，生产等于加工 销，库存继续积压， 会占用公司流动资金， 增加库存成本， 抬高单位成本。（ 3） ABC,N=B。此时，工厂成品出产被 B拖后，大量 半成品积压，并出现供货不足的情况。整个系统的效能被拉低。（ 4） AB=C,N=A。此时， A成了产能提升的关键而故事中的罗哥工厂出现在恰好是第三种状况， 由于一个中 间环节
8、而拖累了全局。“钟纳继续说： 任何资源，只要它的产能等于或少于它的 需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。明白吗?”TOC则是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管 理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存 在哪些“约束”因素，并进一步指出如何实施必要的改进来一一 消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。当通过一第列操作调整瓶颈的流量， 使其等于工厂的预期值 时，问题才得以解决。本书还总结了一套建立秩序的的步骤： 步骤一，找出系统的瓶颈。 （）毕竟我们当初辨认出热处理 锅炉和 NCX-10是工厂的瓶颈，并不是太困难。步骤二，决定如何 挖尽瓶颈的潜能。（这部分很有趣。例如，机器不应该在午餐时间 休息等等）。步骤三，其他的一切配合上述决定。 （确定每件事都 能配合制约因素的节奏，例如红色各绿色标签等等） 。步骤四，反 瓶颈松绑（把旧机器找回一，恢复不那么“有效：的旧生产线） 。 步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一（也 就是解决新出现的瓶颈） 。读这本书， 给我最大的收获就是如何管理、 思考以向目标进 发。这对我的生活，学习以及以后的工作都会大有裨益。艾利 高 德拉特 ,杰夫 科克斯不仅是一个管理学家， 貌似也同时具备一个小 说家的潜质，呵呵 流 0802 班2011/9/14