现代企业战略管理(2)课件.ppt

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1、现代企业战略管理(2),1,现代企业战略管理(2),2,现代企业战略管理(2),3,第四章 现代企业战略管理,内容介绍企业战略管理概述企业外部环境分析企业内部环境分析竞争战略企业战略管理过程,现代企业战略管理(2),4,两种战略，两种命运剖析万科与金田的战略对比,现代企业战略管理(2),5,深万科简介,深圳万科股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，1984年至2008年，营业收入从5800万到410亿元，净利润从500万上升到40亿元。 “万科”商标2005年6月成为中国房地产行业第一个，也是唯一一个国家认定的驰名商标。,现代企业战略管理(2),6,王石视频,2001年7月，由

2、王石担纲产品形象代言人的摩托罗拉新款手机A6288的电视广告片就在中央和地方媒体的黄金时段播出 。 “全球通，我能”“每个人都是一座山，世界上最难攀越的山其实是自已。努力向上，即便前进一小步也有新高度。做最好的自己，我能”，这是中国移动为王石量身定制的广告词。,现代企业战略管理(2),7,一样的出生,1993年，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。,现代企业战略管理(2),8,不一样的命运,然而到了今天，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜而金田继199

3、8、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，现在已经退市。,现代企业战略管理(2),9,什么原因？,实施完全不同的企业战略,现代企业战略管理(2),10,万科与金田的战略历程,相似的基础房地产为主商贸多元化,1993年利润比较,现代企业战略管理(2),11,94年：战略分化加法,金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进” 加法金田不断地拉长战线，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业等多条战线上疲于奔命。子公司数量由1993年的28家、1994年的33家一直增长到1995年的40家、1996年的47家，每年以20%以上的速度递增,现代企业战略管理(2),12,94年：战略

4、分化减法,万科提出“本集团以房地产为核心业务,重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源进行专业化经营战略”减法万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整,也就是对非房地产企业关、停、并、转，盘活存量,现代企业战略管理(2),13,道路决定归宿,金田在1998、1999年产生巨额亏损，2000年继续亏损。房地产业务几乎停滞，其他业务也都风光不再。同时官司缠身，诉讼案达数十起，2002年退市万科的业绩和主营房地产业务不断发展，2000年至今，万科净利润每年以30的速度增长。,现代企业战略管理(2),14,案例启示一,战略决定成败（还是细节决定成败？）,万科董事长王

5、石1992年从一个企业管理培训班回来后就开始思考企业的发展战略问题了，万科时常召开由中上层管理者参加的“务虚会”，探讨各种新兴理论和企业发展战略。王石说：“我们的专业化战略探索从1992年就开始了，一直进行到1999年，一共用了7年时间。”,现代企业战略管理(2),15,启示二：企业应该多元化吗,现代企业战略管理(2),16,第一 节 企业战略管理概论,一、企业战略及战略管理 一个著名企业家：对于一个好的企业，战 略定位决定了它能走多远。 企业战略:企业战略是企业以未来为基点，在分析企业外部环境和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为寻求和维持竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。,现代企业

6、战略管理(2),17,企业战略管理,企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。,现代企业战略管理(2),18,包括三方面含义：,1、企业战略管理是企业战略的分析与评定、选择与评价、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。2、它把企业战略作为一个整体来管理。3、它关心的是企业长期的稳定与发展，是一个不断循环、完善、创新和上升的过程。,现代企业战略管理(2),19,二、企业战略构成要素,企业使命与目标经营范围资源配置竞争优势增长向量协同作用,现代企业战略管理(2),20,战略类型公司总战略 事业部战略 职能战略,负责者公司最高

7、管理层事业部管理层职能部门负责人及管理人员,三、企业战略管理的层次、体系,现代企业战略管理(2),21,公司总战略：是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 事业部战略：事业部作为战略经营单位，在公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。 职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。,现代企业战略管理(2),22,多元化公司,战略事业单位,战略事业单位,战略事业单位,

8、研发,生产,营销,人力资源,财务,公司层战略,事业层战略,职能层战略,现代企业战略管理(2),23,战略体系的主要内容,企业战略,经营单位战略,公司战略,职能战略,多元化战略一体化战略企业购并战略,成本领先战略差异化战略集中战略其它竞争战略,市场营销战略人力资源战略生产运作战略研究与开发战略财务战略,现代企业战略管理(2),24,第二节 企业外部环境分析,2006年全球企业经营环境报告 据中国青年报报道， 据世行银行和国际金融公司14日发布的一份报告显示，中国企业经营环境不够宽松。在155个国家地区排名中，中国仅居第91位。 14日，世界银行与世界银行集团中负责私营部门融资的国际金融公司联合发

9、布2006年全球企业经营环境报告：创造就业机会，并提供了155个经济体在企业经营法规和改革方面的全球排名。 报告显示，企业经营环境最好的前10个国家地区分别是：新西兰、新加坡、美国、加拿大、挪威、澳大利亚、中国香港、丹麦、英国、日本。 报告的撰写者之一卡拉里麦克雷女士说，中国在改变行政性贸易壁垒方面有进展，进出口手续等方面的指标好于周边国家、地区，但在有关信贷市场和企业经营许可的法律环境中存在障碍。 (记者 郭永刚) 来源：中国青年报,现代企业战略管理(2),25,第二节 企业外部环境分析,一、企业宏观环境分析政治和法律环境经济环境科技环境社会文化环境自然环境,现代企业战略管理(2),26,二

10、、行业竞争力分析,1、潜在的进入者2、替代品3、购买者的讨价还价能力4、供应者的讨价还价能力5、行业内部现有竞争者之间的抗衡,现代企业战略管理(2),27,行业竞争力分析,示意图,现代企业战略管理(2),28,第三节 企业内部环境分析,一、Swot分析的基本原理: SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。,现代企业战略管理(2),29,洗衣机厂经营环境SWOT分析表,现代企业战略管理(2),30,S

11、WOT分析图,现代企业战略管理(2),31,二、价值链理论,价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。,现代企业战略管理(2),32,价值链在经济活动中是无处不在的，上下游

12、关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”,现代企业战略管理(2),33,现代企业战略管理(2),34,四、企业竞争战略的选择,案例: 联想集团的战略方案设

13、计 1998年，联想提出了“应用为本”的战略，并据此制定了企业的发展计划，从整体解决方案的角度重新规划自己的研发、生产、销售和服务。 为适应发展的需要，联想对原有的业务格局作了调整，成立了六大业务公司，将原来的微机事业部改组为“联想电脑公司”。1998年3月，联想电脑公司又进行机构重组，由原来的单一事业部体制，转向多事业部体制，成立了包括商用市场部、消费市场部、大客户市场部等按市场细划后的销售部门；成立了包括台式电脑事业部、服务器网络事业部、笔记本电脑事业部、软件事业部等按产品划分的各事业部；以及南、北生产基地等。建立起市场、制造和行政三个平台，这种被称为“航母战斗群的模式适应了市场发展的需求

14、。,现代企业战略管理(2),35,一、企业的一般竞争战略选择,迈克尔波特指出，长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势。尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或差异性。一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。,现代企业战略管理(2),36,当企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争，于是在局部细分市场实施集中化战略。最基本的竞争优势只有低成本与差别化两种。故集中化战略也因对两种竞争优势的取舍性寻求而分为两种类型，即集中成本领先战略和集中差别化战略。,现代企

15、业战略管理(2),37,1、低成本战略,低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。,现代企业战略管理(2),38,（1）低成本战略的类型,根据企业获取成本优势的方法不同，我们把低成本战略概括为如下几种主要类型： 简化产品型改进设计型 材料节约型 人工费用降低型 生产创新及自动化型,现代企业战

16、略管理(2),39,（2）低成本战略的风险,成本领先地位的丧失成本领先地位的维持，比成本领先地位的获得更困难。成本降低的空间日渐狭小成本优势难以弥补差别化劣势,现代企业战略管理(2),40,2、差异化战略,通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特地位而获得溢价的报酬。,现代企业战略管理(2),41,（1）实施差异化战略的意义,建立起顾客对企业的忠诚。 形成强有力的产业进入障碍。 增强了企业对供应商讨价还价的能

17、力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益。,现代企业战略管理(2),42,削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。 由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。,现代企业战略管理(2),43,（2）差异化战略的风险,可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美

18、价廉的产品。,现代企业战略管理(2),44,用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。 大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。 过度差异化。,现代企业战略管理(2),45,3、集中化战略,集中化战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并使战略为它们服务而不是为其它细分市场服务，致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力

19、，那么实施集中化战略的企业将会成为其产业中获取高于平均收益水平的佼佼者。,现代企业战略管理(2),46,具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的： 具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。 在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。 行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。,现代企业战略管理(2),47,二、企业在不同地位上的竞争战略,企业在行业竞争中的地位，可以分为主导企业、前沿企业、衰落企业和垂危企业四种情况。按在行业竞争中的不同地位，企业会采用不

20、同的战略,现代企业战略管理(2),48,1、主导地位上企业的竞争战略,主导企业是指在竞争中处于明显优势地位的企业，通常是一些著名的大企业。竞争战略手段有: 1、进攻战略 2、维持战略 3、袭击战略,现代企业战略管理(2),49,2、前沿地位上企业的竞争战略,前沿企业是市场地位仅次于主导企业的企业。 通常采用六种竞争策略: 拾遗补缺战略 专业化战略 求优战略 追随战略 独特形象战略 吃“虾米”战略,现代企业战略管理(2),50,3、衰落地位上企业的竞争战略,处于竞争力比较弱、逐渐退步地位上的企业，适宜采取比较保守的竞争方式。 竞争策略有: 增长战略 维持战略 放弃战略 收获战略,现代企业战略管理(2),51,4、垂危地位上企业的转变战略,转变战略是当企业陷入危机困境时实施的战略，其目标是尽快改变竞争和财力弱点。 主要竞争战略: 修改现行战略 收入增长战略,现代企业战略管理(2),52,五、企业战略管理过程,1、确定企业愿景和企业使命2、企业环境分析3、战略制定4、战略评估与选择5、战略实施6、战略控制与反馈,