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1、生产与供应链管理(3),1,第二篇 生产系统设计,第三章 生产运作能力第四章 生产运作组织方式选择第五章 准时化生产系统,生产与供应链管理(3),2,第三章 生产运作能力,当一个企业决定了要提供什么产品或服务，决定了竞争策略和生产运作组织方式等问题后，他们的注意力就会集中到生产运作能力（capacity）上来：在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力能否满足生产或提供服务的要求？如果不能，如何扩大生产运作能力等等。生产运作管理人员必须考虑提供足够的能力，以满足目前及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失。但反过来，生产运作能力过大，又会导致设施闲置，资金浪费。在考虑这一问题时，需要有一定的
2、原则和方法，这就是本章所要介绍的内容。,生产与供应链管理(3),3,3.1 生产运作能力概述,3.1.1 生产运作能力的概念 生产运作能力常被视为一个系统在一定时间内可以实现的最大产出量。 在服务业中，生产运作能力可能表现为从某一时间到某一时间（即某一时间段）被服务的顾客的人数。,生产与供应链管理(3),4,3.1.2 生产运作能力的种类,企业的生产运作能力在一定时期内是相对稳定的。但不是固定不变的。随着企业的发展和技术组织条件的变化，生产运作能力也会发生变化。根据计算生产运作能力时所依据的条件不同，企业的生产运作能力可分为三种：设计能力查定能力现实能力（计划能力）,生产与供应链管理(3),5
3、,国外把企业的生产运作能力划分为三种：潜在能力现时能力有效能力,生产与供应链管理(3),6,3.2 决定生产能力的因素（以工业企业为例介绍）,工业企业生产能力的大小取决于各种因素，如产品品种的多少，产品结构的复杂程度、质量要求，零部件标准化、通用化水平，设备的数量、性能及成套性，工艺方法、工艺装备的成，有效生产面积，工厂的专业化水平、生产组织及劳动组织形式，职工的业务技术水平劳动积极性，等等。从查定生产能力的角度来考虑，可以归纳为三个基本因素：生产中设备数量与生产面积数量设备的工作时间总数（生产面积利用时间总数）设备生产率定额。,生产与供应链管理(3),7,3.3 扩大生产能力时的注意事项,企
4、业在扩大其生产能力时，应考虑许多方面的问题，其中最重要的三个方面是维持生产系统的平衡，控制扩大生产能力的频率以及有效利用外部生产能力。（1）维持生产系统的平衡在一个业务系统中，每一个阶段的输出恰好满足第二个（下一个）阶段的输入，第二个阶段的输出又恰好满足再下一个阶段的输入要求，依次类推。以达到整个生产系统各环节的处处平衡，然而，在实际生产中达到这样一个“完美”的设计，几乎是不可能的。问：为什么？,生产与供应链管理(3),8,（2）扩大生产能力的频率在扩大生产能力时，应考虑两种类型的成本问题。一是生产能力升级过于频繁造成的成本，二是生产能力升级过于滞缓造成的成本。,生产与供应链管理(3),9,生
5、产与供应链管理(3),10,（3）外部生产能力,在很多情况下还可以利用一种更为经济有效的方法，那就是不扩大企业的生产能力，而是利用现有的外部生产来增加产量。转包、外协、动态的联盟（战略联盟）等都是有效的途径。,生产与供应链管理(3),11,3.4 规模经济与规模不经济,生产的规模经济的基本含义是指，企业扩大生产后，单位产品的成本随之下降。用经济学的语言来解释，即在一定的技术状况和生产投入价格不变的情况下，因扩大（或缩小）生产规模所带来的平均成本降低，称之为规模经济性，与此相反，因扩大（或缩小）生产规模带来的平均成本的升高，称为规模不经济，用图来描述，即图5.3。,生产与供应链管理(3),12,
6、规模经济产生的原因？,生产与供应链管理(3),13,3.5 能力的利用率,能力的利用率是指设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程度，其基本表达式为：利用率=平均产出率/能力平均产出率和生产运作能力必须用相同的单位表示才有意义。如，一个汽车厂的生产能力为年产30万辆汽车，平均产出率为24万辆，则利用率为80%。问：作为一个企业能力利用率是否是达到100%为最佳呢？,生产与供应链管理(3),14,3.6 生产能力柔性,生产能力柔性（capacity flexibility）是指（企业）具有迅速提高或降低生产水平，或者迅速地将生产能力从一种产品（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。这种柔性的
7、实现依赖于企业柔性的生产组织、柔性的生产过程和柔性的操作工人，以及企业制定出利用其他生产能力的柔性经营战略。,生产与供应链管理(3),15,3.7 生产能力决策的方法,主要是决策树。（这里不介绍）,生产与供应链管理(3),16,第四章 生产运作组织方式选择,4.1 制造业生产运作组织方式选择4.1.1 制造业生产类型的划分及其特点制造业所包括的行业相当广泛，产品品种也非常之多，其生产过程及系统千差万别，分类也常常采用多种标志来分。表4.1所示的是几种典型的分类。,生产与供应链管理(3),17,表4.1所示的是几种典型的分类,生产与供应链管理(3),18,表4.2 三种不同生产类型的生产管理特点
8、,通常，按生产的稳定性和重复性分类的这三种生产类型，是我们研究生产类型的主要类型,生产与供应链管理(3),19,从上述可见，按不同标准划分不同的生产类型，其各类型之间是有内在联系的；另一方面，上述的这些划分也不是唯一的。实际上，随着市场环境的变化，需求个性化增强，各种生产类型相互区分的界限正在不断地淡化（模糊化），多品种小批量及单件生产（大规模定制）等生产类型可能集成在一个生产系统中。因此，生产管理的复杂性日益增强。,生产与供应链管理(3),20,4.1.2 制造业生产与运作组织方式的选择,根据其组织所需资源的形式可分为以下二种基本方式，即工艺专业化形式、产品(对象)专业化形式两者的相互结合形
9、式（混合形式）,生产与供应链管理(3),21,第五章 （Just- in-Time ）准时化生产系统,5.1 概述5.2 JIT生产方式的目标、体系和内容5.3 JIT生产方式中的生产计划与控制,生产与供应链管理(3),22,5.1 概述,5.1.1 JIT是什么 JIT（Just in Time）生产方式是集成多种管理思想和方法为一体的综合生产管理技术。5.1.1 JIT的哲理 JIT体现出的生产管理的哲理（理念）即准时化生产管理的思想。其具体含义是，在需要的时间和地点，生产必要的数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出（利润）的目的。5
10、.1.2 JIT的运作逻辑,生产与供应链管理(3),23,JIT的运作逻辑JIT生产方式（生产系统）运动的逻辑。JIT生产方式（系统）的运动是一种需求“拉动”的生产方式，如某产品在市场上需要一个产品，这个信息反映在生产计划上，首先是对产品生产的最后环节的装配环节提出要求，即需要装配该产品，而需要装配该产品，则需要相应的各部件、零件，从而驱动这一零部件的生产活动，各部件或零件的要求，又向上一级提出，以此类推，逐级向前拉动生产过程的运动。这一逻辑过程，就是JIT拉运生产方式的运动逻辑。JIT又可分为广义JIT和狭义JIT。广义JIT又称为精益生产（LP-lean-production）。,生产与供
11、应链管理(3),24,5.2 JIT生产方式的目标、体系和内容,5.2.1 JIT生产方式的目标JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的是获取利润。为了实现这个最终目标，“降低成本”就成为基本目标，而如何降低成本，则JIT突出强调“消除一切浪费”，即通过“彻底排除浪费”来达到这一目标。,生产与供应链管理(3),25,那么，在生产系统中，到底有哪些浪费，归纳起来主要有七种,过量生产的浪费等待时间的浪费运输的浪费库存的浪费过程（工序）浪费动作的浪费产品缺陷的浪费围绕着消除浪费这一基本目标，采用各种手段和方法，从而形成了JIT的目标方法关系体系，即JIT的构造体系，如图5.1所示。,生产与供应链管理
12、(3),26,生产与供应链管理(3),27,5.3 JIT生产方式中的生产计划与控制,5.3.1 JIT生产方式中生产计划的特点对JIT生产方式有这样一个误解，即认为既然是“是在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，即生产计划就无足轻重了，但实际上恰恰相反，以看板为其主要管理工具的JIT生产方式，从生产管理理论的角度来看，是一种计划主导型的管理方式。,生产与供应链管理(3),28,图5.2生产指令下达方式的特点对比,（a）传统生产管理中的生产指令,（b）JIT 的生产指令,生产与供应链管理(3),29,5.3.2 生产计划的制定程序,JIT生产方式的生产计划的制定，包括长期（一年以上）、中期
13、（一年以内）、短期（月度计划）主要介绍一下月度计划。月度计划：采用滚动式生产计划制定的思想方法和步骤。当月中旬制定下月的计划，下月的中旬再制定下一月的计划，月计划制定出台，要将计划内容传递到协作或供应商（者）以便让其做好准备。在完成月计划之后，开始制定真正的月生产指令，即投产顺序计划（日计划或每天计划生产指令，叫法上不同）。,生产与供应链管理(3),30,5.3.3 提高顺序计划的制定,由于要生产的产品不可能是一个，而是多个，为了实现月计划的产品品种和数量产出的要求，必须均匀分布各种产品的生产，以达到各种品种、数量均衡，这种生产方式又称为混流生产模式。,生产与供应链管理(3),31,5.3.4 JIT的生产控制,主要是通过看板管理来实现控制,生产与供应链管理(3),32,