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1、非人力资源领导的人力资源治理课程背景:直线领导的核心职责之一确实是“带队伍”，“带队伍”就意味着直线领导才是本部门人力 资源第一负责人，要对所有部属的绩效和成长负责，而许多直线领导在上任后并无从观念.角 色认知.技术上做好预备，致使问题层出不穷。因此，直线领导要从选.育.用.留等各方 面系统地把握相关理念.知识和技术，提升“管人”的成熟度，打造出具有高绩效和久远核 心竞争力的团队。课程模型:田能勘与除版中的命色姿求号人二为什么更学习.赤人JH尴5序的冷皿知澳区常习非人即份与 H R喇哪违的角色相精力也家8T茨失的关ItJft内分析保总毋干加工的对第四、留人一员工JS曲与保腑在逐峙中的用色期家：
2、人力分析与招讨需索认zEtsfinra中的角色要求非人力资源经理的A力资源筐理靖效管理的一般邮立9WK目客依掣合理配人才的需期和方法=.用人口房工罐效全过程管理在人牙开发中的角色差求二.BA一员工培训蜀牧醇50传使甯训阿牝为举敌 在RR导的程序与搔巧 心智枝域的模式与授巧从18词期8畀的黑课程对象：直线领导（部门领导.储蓄领导.部门主管）课程时刻：2天，6小时/天课程收益： 了解治理人员在带队伍中存在的误区，自检过往可能存在的问题； 清楚描述直线治理人员在人力资源治理方面的职责.角色要求； 能运用人力需求分析.面试和人事决策.人员配置等技术,提升选材效能； 清楚培训成效转化的关键点，能运用在职
3、辅导和教练技术提升员工绩效表现； 能从目标设定.追踪.考核.反馈等全进程进行治理，推动绩效治理落地； 能够综合运用短中长期鼓励策略和方式激发员工士气，提升员工绩效表现； 清楚员工流失的缘故，能采取有效方法留住核心员工，幸免其离职造成损失。课程特色：1 .实操性：提炼以往大量对直线治理者访谈的案例2 .互动性：通过案例分析.小组讨论.实际演练提升学员参与度3 .启发性：利用引导技术启发学员深切试探和领会课程大纲导入：什么缘故要学习“非人”一、直线领导的典型认知误区案例研讨：张领导在“带队伍”上的窘境与无奈1 .直线领导的角色认知误区2 .直线领导是人力资源第一负责人二、学习“非人”的价值三、直线
4、治理部门与人力资源部的职能分工界限讨论：本企业的做法有何不同？四、直线领导在不同职能上的角色和能力要求1 .直线领导应该把握的“选育用留能力测试:直线领导的角色认知和能力自测第一讲：选材篇一员工招聘与配置一、回忆：招聘中的直线领导角色与要求二、招聘前：人力分析与需求确认2 .人力分析的目标和方式3 .招聘需求确认考虑的关键点三、招聘中：对专业和业纪的把关案例呈现：专业面试官和HR面试官到底谁说了算？1 .熟悉职位人材评判标准练习：为典型职位成立人材评判标准2 . 了解面试的七类问题3 .运用行为面试（STAR ）提问和追问技术互动演练一：提问练习互动演练二：追问练习4 .如何判定被面试者的专业
5、和业务能力？5 .如何判定被面试者的潜力？四、招聘后：做出录用决定1 .如何评分能减少误差2 .人事决策的最优化和中意原那么五、合理配置人材的策略和方式1 .配置团队人材的要紧考虑因素2 .配置人材的三种策略第二讲：育人篇一员工培训与教练一、回忆：直线领导在人材开发中的角色与要求二、如何使培训转化为绩效1 .明白得培育的721法那么2 .抓源头：培训需求的分析与确认1）不同层次员工的需求与不同偏重点案例分析：这种情形下职位需要什么培训3 .抓落地：培训成效评估与培训后的行动打算1）培训成效评估方式及如何提升成效2）三级评估的训后行动打算及其落实现场演练：如何辅导员工制定行动打算三、在职辅导的程
6、序与技术案例导入：麦当劳的在职辅导1 .员工绩效问题分析模型：能力和意愿小测试：您对下级的辅导状况如何？2 .高效进行在职辅导的程序1）讲给他听2）做给他看3）让他做给你看4）做得好夸奖，做不行改善案例研讨：这种情形如何辅导？四、心智教练的模式与技术1 .心智教练的基础2 .心智教练的四部曲1）厘清目标2）澄清现状3）心态迁善4）行动打算角色模拟练习一对问题员工进行教练五、从培训到培育的拓展1 .挑战性任务的运用及其注意点2 .行动学习的运用及其注意点3 .轮岗的运用及其注意点4 .外派交流的运用及其注意点5 .导师制的运用及其注意点第三讲：用人篇一员工绩效的全进程治理 案例呈现：究竟是绩效考
7、核仍是绩效治理？ 一、绩效治理的角色要求1 .绩效治理应有的正确理念2 .绩效治理的整体框架3 .对治理者的角色要求二、目标治理体系的成立1 .如何设立绩效目标2 .如何对目标进行合理分解3 .如何形成可执行的绩效打算案例研讨：如此制定绩效打算可行否三、主管如何进行绩效跟踪1 .追踪的目的2 .追踪的方式方式和注意点四、绩效考核1 .绩效考核的预备2 .绩效考核中常见问题及解决方法五、绩效反馈1 .绩效面谈与辅导的操作手法 现场演练：绩效面谈与反馈第四讲：留人篇一员工鼓励与保留导入案例：关键员工闹离职一、回忆直线领导在鼓励和保留中的角色和要求二、薪酬鼓励的策略与方式2 .鼓励的三大理论与工作实践3 .现实中薪酬管理与激励考虑的几个方面4 .如何实现薪酬的三维公平性5 .调薪要要紧的事项三、非薪酬鼓励的策略与方式案例呈现：看看跨国公司是如何鼓励员工的1 .非薪酬鼓励的策略2 .非薪酬鼓励的方式和注意点四、员工流失的关键缘故分折1 .组织层面的缘故2 .领导/主管层面的缘故3 .员工个人层面的缘故五、保留骨干员工的计谋1 .薪酬福利/股权/期权制度2 .进展机遇：事业平台.职业生涯计划.后备人材打算3 .文化/关系：文化气氛.领导关系4 .做好离职治理课程总结值动答疑/作业布置