《实体零售企业的全渠道转型.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《实体零售企业的全渠道转型.docx（4页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、实体零售企业的全渠道转型企业做转型一定是对消费者的需求无法满足，或者对消费者价值的降低，随着消费者需 求向懒人经济的方向推进，他们需要更多的便利，更多的可能，随时随地互联互通，以前这 些需求可能难以被满足，但技术与应用的不断更迭，给了企业机会，通过不断提升自身能力 的建设，来满足消费者的这些需求。零售企业的全渠道发展，就是基于满足消费者的需求，而仝渠道发展的核心是信息流、 资金流和物流，从消费者端来讲就是接触、转化、支付、履单，以及围绕这些职能的营销和 服务。现在很多企业都已经在进行全渠道转型，对于实体零售企业来讲，而临最大的困难是客 流在下降，做零售是做消费者的生意，消费者来得多，可想象空间
2、就会大，无论消费者是从 哪个入口进入，对企业来讲都是有价值。以前实体店的入口单一，而在互联网+的大概念下, 有很多的概念产生。但就家电行业来讲，我个人认为，做全渠道定还是以实体渠道为核心， 其他渠道为入口，或是渠道的角色，围绕实体店核心场景来服务。在行业中，有的企业针对电商业务版块设立独立的公司，组建独立的团队，虽然说不破 不立是好事，但组织的再造其实就是内部利益资源的再分配，当内部资源不够多的时候，会 出现很多问题。所以，我认为，这种模式其实更多的是做多渠道，而不是全渠道。可能有的 企业适合这种模式，但有的企业并不适合。就五星电器而言，希望是做全渠道的融通，不希望渠道之间有壁垒，也不希望顾客
3、进入 五星电器时，体验不完全一致。比如说，线上线下的会员没有打通，线上线下的卡券不能通 用，服务的承诺不致等等。全渠道的意义在于提升效率对于一个企业来讲，不管做什么样的转型，其方向都不会超出两点，一是转变对消费者 有没有价值，这是最核心的，即短期内你模式创新对消费者来讲有没有让他们得到实惠，体 验有没有得到提升。如何做了很多事情，但消费者的体验没有任何的提升，就是没有意义的 投入。第二是从中长期来看，对企业有没有一个合理的回报期。所以，五星电器的全渠道发 转是要提升效率，创造价值，做到弯道超车。为什么实体店可以实现弯道超车？在电商发展的前几年，实体店沦为线上渠道的展厅， 消费者在实体店看到实物
4、之后又到线上去购物，但从2014年开始，在这种情况在发生转化, 消费者在线上做调研，再到实体店成交。当然，这种转化与品类息息相关，对于消费者来讲， 决策成本比较高的商品，定会以体验和实际的感知为主，需要多维度体验来打平这个决策威 本，越容易选择在实体店购买。当决策成本比较低的时候，可能会选择以便利为主。这在高 端家电的购买中表现比较明显。例如，线上销售的空调，基本是以1P和2P以主，而卖得好 的7080%是集中在几个单品中，也就是常说的爆品，真正高端的空调线上销售占比并不高。所以，现在实体零售企业的全渠道发展已经迎来一个比较适合的时机，但全渠道转型有 一个前提，渠道的改变不是万能药。我个人认为
5、，不是说企业的全渠道改变非常成功，就一定能够生存下来。因为渠道只是提升了信息的传播效率，而信息传播是双向的，方面是企业 自己的价值传递给消费者，另一方面是把消费者的价值传回给企业，所以，渠道两端的价值 提升才是核心。一端是企业的核心价值主张，你是卖什么的，什么东西比较有竞争力。另一 端是目标顾客群。渠道解决的是业务的效率问题，但不能解决业务本身有没有竞争力。渠道触点实现交互性对于零售企业来讲，核心价值主张分为三类，一是商品的本身，二是获取商品的体验， 第三是使用商品的体验。不是所有的企业在这三方而都做得比较好，有的企业在某一方面做 得好，就傲视群雄，有个别企业是三方面都做得很好。比如说苹果，当
6、苹果刚出来的时候， 只要有货，消费者愿意到美国去买，其实消费者获取商品的体验并不好，但为什么很多人愿 意去买，是因为商品本身非常好，所以，消费者就忽略了获取的体验。但是对于家电产品而 言，是标准品，产品的差异并不大，那么对获取的体验要求就会高很多。以前，渠道信息对消费者多是单向传播，但现在是与消费者交互，当信息的传播触动了 消费者的好奇心，想要去了解你给他传递的信息是否真实的时候，那么用户就会带着预期去 体验你传递给他的价值是不是真实的。比如，独家售卖的某款产品是全网最低价，当消费者 看到并有兴趣之后，就会想马上体验一下。如果传播信息是通过手机传播，那么能让消费者 通过你的微信号、APP等多种
7、介旨去马上验证他的预期，这就是高效成功的传播。但如果传 播给消费者信息之后，他只能够在工作日或到周末才能够去体验，这就是很失败的传播。所以，耍给顾客更多的选择，可以让他随时随地去验证你传递给他让他感兴趣的价值主 张是真的，并且体验的过程是便利愉悦的，还能够降低他的交互成本。以五星电器为例，向消费者呈现价值的终端和平台有很多，除实体零售卖场以外，有B2c 网络商城，有乡镇市场的万县通以及智能家居业务版块等等，整体来看，全渠道的业务版块 是按品类划分，围绕智能家居的场景来服务的各个品类。这些都可以是顾客接触五星的第一 触点，也是顾客消费引擎的入口。全渠道布局必须要有体系支持企业搭建起起顾客的触点之
8、后，必须要看后台的两大体系能否跟得上。五星电器的全渠 道业务体系实施的是品类管理，就是传统家电零售中的采销部门，按事业部的形式来划分。在全渠道发展中，事业部是业务核心的发动机。大家可能听过韩都衣舍的案例，他们是 建立以小组制为核心的单品全程运营体系。简单说，该体系是将服装企业传统的设计部门、 视觉部门、采购部门、销售部门等统统打散拆分，其中产品设计、导购页面制作与货品管理 三个非标准环节交由产品小组负责，每个小组一般由设计师、页面制作专员和货品管理专员 3个人组成，供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。该体系的本质是将运营组织最小化，在此基础上实现责、权、利”的相对统一。
9、在“责” 上，根据所获资源，每个小组都有明确的销售额，毛利以及库存周转率的要求。在“权”上， 开发哪些款式、每款几个码、如何定价、库存深度多少、是否参加打折等都由小组说了算， 几乎拥有一个网店老板的所有权力。在“利”上，用销售额减去相关费用，再乘以毛利率、 提成系数与库存周转系数，就是小组奖金。该体系支持针对每一款商品实现精细化运营， 最终实现单品结算，使做1款产品与做1000款产品别无二致。这样，能动性极强的小组就像 一个个强力运转的发动机，支撑着企业的高速成长。在企业内部每出一个新的小组就多了一 个品牌C当然，家电零售企业与制造业不同，商品更多的是门店服务，业务核心就是品类。所以，企业需要
10、有一个强大的全渠道运验运营部门来支撑，此运营部门要设计跨渠道的 顾客体验，实现无缝的联接。在这里，笔者特别强调不是一致的体验.因为实体店的体验和虚 拟的线上体验本身就会有差异。尤其是家电产品属于低频消费品，提高复购的循环周期比较 长，即便是3c类商品，最短的周期也是34个季度。大部分家电产品要维护的生命周期可 能是35年，对于企业来讲如何来做企业的营销，在35年之后再获取消费者，可能还需 要其他的办法。因为，消费者不会因为你的体验做得好，有一些激励性的促销政策，就会冲 动性重复消费，它更强调的是专业和体验。所以，在跨渠道体验设计上，也要有侧重。用户体验的无缝归一对于全渠道的体验改进，定是建立在
11、体验模型的基础上。笔者认为，可能会分为几个步 骤。例如，一是获取要有诱因，诱因有很多种，可能是新品、价格，便利的服务或感兴趣的 内容等。二是营销渠道，也有很多种，如传统媒体、社交媒体、异业联盟，APP等。三是营销 方式，是信息直接传播出去，还是通过互动游戏，或是参与体验等。四就是传播给谁，其实 就是顾客标签，顾客标签是多维度的，是一种行为标签，涉及到数据和顾客的引擎，这也是 未来趋动全渠道转型的两个核心引擎，即顾客引擎和数据化引擎。顾客引擎是加强各个渠道 数据收集和分析的能力，给企业一个相对精准需求数据。但客观讲，在家电行业做到这一点 难度很大，做精准推送营销，需要多次采集数据。而家电是低频消
12、费，单独自身的数据难以 维系，需要一些外部数据来做好整合。用户体验模型的前端都是企业要做的事情，你选择用什么样的内容、什么样的渠道，什 么样的方式分享给谁。但分享之后就是顾客来做决定，如果对收到的信息想去验证一下，可 能会选择对他来讲是最为方便的渠道，验证了之后，如果决策成本比较高，可能还是要到实 体店去体验，订单的转化工作在实体店完成。之后是支付。而支付是一个分界点，向前是产 生订单的过程，向后是履行订单的过程。所以，支付是非常核心的步骤，是不是够便捷、够 全面也很重要。购买之后的配送，也要给顾客提供很多的选择。例如，传统卖场中的白小商品，虽然叫 白小，但电饭煲、微波炉、烤箱等体积并不小，在
13、商圈密集型的消费场景中，很难想象消费 者买一个微波炉以后还会提着去逛街。所以，这类商品需要实体店直接给用户送到家中。这 一服务看似简单，但对企业来讲就要改变自己的供应链，以便给顾客提供很多的业务路径， 线上下单线下取货、直接门店配送等等。另外，还有物流的可视化，让顾客随时随地知道订 单在哪里，查询的渠道也要多种。最后是收退货，从成交端来看，订单的来源可以有多种， 但退货时，不能让顾客退到各个地方，在退货的逆向流程，也需要进行优化。当然，企业在做全渠道整合时，一定是以跨渠道的用户体验场景为出发点，同时来反观 自身的业务流程，在每个阶段，给顾客提供体验的过程中，收集到用户的行业数据，返过来 再去优
14、化体验设计。全渠道体系的框架组织与系统的架构企业做全渠道，是实现内生长的模式，必须要有相应的人才和流程去做支持。就五星电 器而言，全渠道发展的第一步是做到四通平，就是打好基础，基础的核心是信息流，资金流 和物流，有了这四通之后，要做到平，在门店有一个和其他渠道平顺的体验，目前我们正在 做门店数字化的项目，就是对四通能力的应用。在与同行分享时，我们发现，很多企业都提出“中台”这样的概念。“中台”就是企业不 可能是线上线下两套模式，中台是一个缓冲带，是一个处理器。下面可能是企业的资源平台， 即采购、供应链、IT、财务、行政等功能，中台管理的是商品、价格、促销、库存、订单， 而上边就是自己的渠道。通
15、过中介的一体化服务，完成每个渠道不同需求的同时，保证顾客 在不同的渠道之间的体验无缝对接。以促销为例，积分和卡券，有的是线下生成的，有的是 线上B2c平台生成的，一定没办法做到统融通，所以，要由一个系统生成，推送到不同的渠 道去使用。笔者个人认为，作为一个零售企业来讲，不管客流是从哪里进来的，进来以后就是一个 顾客池，你自身能不能容得下这么多顾客，能不能服务好，是看你的水库有多深，这是由企 业自身零售本质的能力和基础设施来构建的，而全渠道策略的实现必须依靠这些能力作为基 石，包括全渠道的商品能力，全渠道的运营能力，全渠道的产品设计、研发、优化和迭代能 力，全渠道的IT能力，全渠道的收集用户信息并转化为价值的能力，全数字营销能力，全渠 道的内容创意及维护能力，全渠道的服务产品的研发和运营能力，全渠道的履单能力，全渠 道的支付能力，全渠道的价格能力等，这些能力要渗透在全渠道模式前后台的每个细行当中。 因为，无论科技革新带来了怎样的消费体验升级，基于人性本身的零售本质始终如一，基础 设施和企业能力始终不可或缺。