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1、卫道科技股份有限公司绩效治理报告壹、公司简介（ 一 ） 设立日期：中华民国八十二年五月二十五日（ 二 ） 职员人数：卫道科技 380 人；卫道集团 800 人（三） 营运方向简介卫道科技自民国 82 年成立以来，掌握良好的策略方向及执行 能力， 并提出完整解决方案信息基础建设网域资源治理，以满足企业 e 化的需求。 随着市场趋势不断变化， 为了伴随台湾企 业进入全球运筹时代，近年卫道积极在北京、上海、加拿大等地 设立新据点，本身也陆续加入深耕不同专业领域的新伙伴；像 2001 年先购并敏杰科技，以加深服务制造业及协助台商在大陆 信息技术的需求； 2002 年又以股权交换纳入擅长服务金融业的 宝
2、研、专长政府 / 国防和教育领域的乔篷，以及专门服务公共事 业的资宪等三家公司， 2003 年又投资专营于企业印务服务的卫彩科技公司，以及策略联盟专营在线游戏及VOIP电信服务的玛亚在线科技公司，形成卫道集团，希望整合原有的技术能力，以 集团的力量协助台湾企业在国际化潮流中提升竞争力。卫道科技于 2001年营业收入为新台币 41.96亿元，较 2000年 营业收入新台币 31.45亿元，成长 33%；2001年税前净益为新台币 5.06 亿元，较 2000年税前净益新台币 4.24 亿元，成长 19%；2001 年每股盈余为 5.78 元。在2003年的新世纪，卫道科技因应趋势之需要提出三大经
3、营 方向：?以多样化的产品，提供传统企业界e化的完整解决方案，依据各产品不同的生命周期，提出不同的商业模 式，强化市场的涵盖面，降低成本、增加利润。? 在信息基础建设方面，卫道致力于解决网络治理、各种硬件和各系统间的整合工作。 从前端的网络服务器、 快取器，到网络骨干的交换器、路由器到防火墙，到后端的应用服务器、 网络安全到储存设备、 备份系统， 都有完整方案。? 同时，卫道将以最适切的因特网技术，结合实体，提供有效的网域资源治理，期望企业客户能以经济、方便，而且最有效的方式，透过卫道科技网络平台的在线实体服务，满足企业界在信息治理上的需求。从网络治理、机密安全、网络打印机资源治理到所有的文件
4、打印、表格治理需求，得到一次的中意服务。中国最大的资料库下载2003年卫道科技将以完整的产品线提供客户整体解决方案，以 Internet 的考虑提供客户最佳的服务， 也将以 Internet 的速度 追求卫道公司的下一波成长。贰、公司组织组织图参、组织系统及业务内容：一、公司于民国八十二年成立，目前要紧业务系以市场区隔为前提，为企业构建完整之电子商务体系并提供客 户最佳之信息基础建设及整体解决方案； 在此前提下， 成立了新事业进展群、网欲资源治理服务事业群、系 统整合事业群、解决方案事业群，以及海外进展事业 群；要紧客户群更遍布国防、教育、政府、医疗、金 融、公用事业、媒体娱乐等产业。二、目前
5、之要紧商品及服务项目工作站及服务器、储存设备、网域资源治理、计算机软件 （含计算机辅助造型设计、有限元素分析、模流分析、产 品开发流程治理、地理信息系统、计算机动画及合成多媒 体系统、虚拟实境应用系统、气象播报软件等）、网络产 品、系统整合咨询与程序开发、7 X 24小时无休维修服务， 以及信息耗材等。肆、绩效治理模式简介：一、公司年度策略目标：卫道科技的高阶主管每年到了十月并可不能正式的订一个 会议时刻来召开年度策略目标讨论会议；因为该公司所处的产业是一个高度竞争的产业，因此公司的策略目标订定是在每周的高 阶主管会议中产出，总经理及高阶主管会在每周的会议中检讨营 收与利润达成状况，并针对差异
6、点提出检讨。二、部门目标每年年底前，总经理会订出次年度可能获利数额；各事业群则依据年度策略拟定出单位目标及方针打算，每个职员则依此进展出个人之工作目标，透过定期性之绩效考核作业来达到绩效 治理之目地，以下将介绍卫道科技绩效考核之做法。伍、绩效考核方法简介：一、考核时刻与考核期间：每年分二次进行，上半年度（1/16/30 ）之考核于六月下旬 进行；下半年度（7/112/31 ）之考核于十二月下旬进行。、绩效考核作业流程:职员自1. 职员自评期岀所订之考核项目。2. 职员订定下一期工作绩效考核目标、绩效衡量标准及工作比重直属主管上二级主管主管与职员进行绩效面面谈重点含：1、考核当期评等与工作待改善
7、之处2、下一期工作绩效考核目标、绩效衡量标准与工作比重考核结果将作为晋升、年奖、调薪之参考依据人资处汇整考核结果，并提三、绩效考核表类不依职务内容区分为行政/幕僚职、业务/行销职、研发/技 术职、客服职、治理职等五类表格，每一类职务在共同价 值观之考核项目中会因为各职务所担负之职责而有不同 之考核比重。四、考核项目及原则4.1考核项目分成三大部分：第一部份为共同价值观落 实度（内容含顾客中意与服务品质、团队精神与协调配合、执行力与解决问题的能力、积极主动创新、规 划与推断力、领导力、人才培育等项目），依职务类不 有不同之评分标准；第二部分为工作绩效；第三部 分为部门活动及个人成长。4.2考核权
8、数：考核项目考核权数第部份：共冋价值观落实度15%第二部分：工作绩效70%第三部份：部门活动及个人成长15%4.3在共同价值观落实度项目中依据不同职务所担负之职责而有不同之考核比重；工作绩效及部门 活动及个人成长评核项目，由主管与受评者依据部 门目标于考核期初共同订定考核项目、绩效衡量标准及工作所占比重，期末则依据受评者实际工作成效予 以评核；若期初所订之考核项目因部门目标改变或其它不可抗力因素所导致差异， 受评人可与其主管沟通 后增订考核项目，并调整原工作比重。五、目前绩效考核所面临之困难点5.1 多数主管较业务导向，认为绩效治理是人资单位的职 责，而将绩效评核作业流于形式的完成，并没有发挥
9、绩 效考核之目的。5.2 并不是每位主管都受过完整绩效考核训练， 因此专门容 易因为考核者之态度造成考核结果与实际表现之差异。5.3 考核结果未完全与奖惩结合。5.4 考核结果未完全回馈给职员， 以至于职员不明白表现上 之优缺点及待改进之处。5.5 产业变化太快， 考核期出所订定之工作目标到了期末总 是发觉所实际从事内容与期出有专门大的差异， 也 造成主管 / 职员不情愿事先订定考核目标。5.6 考核者与被考核者都太忙了，总是草草完成考核作业。5.7 人工操作繁复、耗时。六、以后欲改变之方向：6.1 绩效治理 e 化，使绩效考核作业能够随时随地进行， 并 可节约大量的人力成本及行政作业。6.2 成立考核评议委员会， 使考核结果可不能因为考核者之 态度而有偏差。6.3 依据考核结果进展职员培育打算，以培育适当及优秀之