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1、-范文最新推荐- 挑战型品牌的进攻策略 挑战型品牌在确定了进攻目标之后，就要选择适当的进攻策略。常用的进攻策略主要有正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻和游击进攻。 1.正面进攻 正面进攻是指挑战型品牌集中资源攻击目标对象,它向对手的优势发起攻击,而不是攻击它的劣势。正面进攻策略的主要类型有完全正面进攻、有限正面进攻、以价格为基础的正面进攻、以科研和技术开发为基础的正面进攻。 在完全正面进攻中，挑战者可以针对对手的产品、广告、公关、价格、促销、包装等发起攻击。攻击要想奏效，挑战者就必须在经营优势方面超过对方，必须以强大的实力、猛烈的火力和坚韧的毅力作后盾。兵法认为：进攻部队要想发动正面进攻，
2、击溃守军，必须在战斗火力方面保持3:1的优势，才有胜算的把握，否则风险就比较大。美国s.c.约翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗发精市场就是完全正面进攻成功的典型事例。 有限正面进攻就是把注意力集中到特定的顾客身上，并努力把他们从对手那里吸引过来。在现代商战中，经常表现为抓终端，抓重点客户。烟酒类、饮料类、洗车机械类等产品在进行市场开发时，常使用此法，比如日本小松、稀世宝纯净水。 以科研和技术开发为基础的正面进攻是进攻者在降低生产成本的基础上大量投资，然后以价格为基础攻击竞争对手。日本的不少企业就非常注重而且善于以降低成本的方法来降低价格。 2.侧翼进攻 侧翼进攻是指瞄准对方的弱点、漏洞或薄弱环节，
3、然后发挥战略思想，以便在一切正面和直接的战斗中取胜。进攻者往往装作将进攻防御者最强的一面以牵制其兵力，而在其侧翼或后方发动真正的进攻。侧翼进攻主要运用“声东击西”、“明修栈道，暗渡陈仓”、“出其不意，攻其不备”的军事思想，往往会使防御者措手不及，这在古今中外的军事历史上是很常见的。侧翼进攻有两种方式：地缘策略和局部策略。地缘策略是进攻者在本国或全世界选择一些竞争对手绩效不佳的或力量薄弱的地区发起进攻。例如美国高露洁公司避开宝洁的强势区域，大力开拓海外市场，争夺国外市场的领先地位。地缘策略可用于销售与对手相同或非常相似的产品。 局部策略则完全不同。这种策略要求在一个既定的地理区域内弄清有哪些需求
4、或有哪些需求是竞争对手尚未开发的。美国著名管理经济学家托马斯彼得斯说：“不要老想着分享市场，而是要考虑创造市场。”例如美乐啤酒公司发现许多消费者需要“较淡的”啤酒的市场；海尔集团发现四川许多农民消费者需要能洗地瓜的洗衣机，它立即开发研制，当即销售数千台。局部策略常常比地缘策略有更大的潜力。因为这种策略一开始就是以满足需求和有区别地进行销售为基础的。 侧翼进攻在营销上具有重要意义，特别是对那些拥有的资源少于对手的攻击者来说更有吸引力。如果挑战型品牌不具备开展直接或主动进攻市场的手段，那么侧翼进攻就是最佳选择。但在运用该策略之前，要待条件具备，时机成熟，不可盲目使用，生搬硬套。 3.包围进攻 包围
5、进攻是指挑战型品牌包围了对手的阵地，在使对手“四面楚歌”、全面防御的同时深入其领域中。包围进攻的主要方式有：产品包围，就是向市场投放质量、风格、性能和规格更胜一筹的产品，以便全面战胜对手；市场包围，就是通过大规模占有相邻的市场来扩大自己的市场，蚕食对手的市场，阻碍对手的发展，最终战胜对手。 4.迂回进攻 迂回进攻也称绕道进攻，是指挑战型品牌避开在某一领域同对手直接交战的行动，属于间接进攻策略。在高新技术领域经常使用技术蛙跳的迂回进攻策略。迂回进攻有4种类型：直接推出新产品；开发新产品来满足尚未得到满足的需要；将现有产品转移到新的地区；引入新技术、
6、开发新产品来取代现有产品。 “他们在商店的水平上处于3:1的优势”，福斯特说，“并且在研究人员上，他们也是三个对我们一个”。福斯特的战略很简单保持在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，进入宝洁公司未进入的市场，绕道包抄宝洁。在纺织品、医疗药品、化妆品、运动器材及食品行业，高露洁也也采取了一系列的猎取收购战略。 5.游击进攻 游击进攻是指挑战型品牌向对方不同的地区发动小规模的、断断续续的攻击。其目的是骚扰对方，使之疲于奔命，穷于应付，土气低靡，斗志衰落，从而最终巩固自己永久性的市场地位。游击进攻的具体方式有有选择的降价、密集而强烈的暴发式的促销活动和游说政府部门向对方采取相应的法律法规行动。
7、小企业无法对大企业发动有效的正面或侧翼进攻，就在强大对手市场上的各个角落里发动短促的促销和价格攻击，以期逐步削弱对手的市场力量。游击战法小企业使用较多，大企业也有使用，因为它比正面或侧翼或包围攻击更节省开支。 6.选择特定的进攻组合 挑战型品牌在进攻对手时，常常不是使用单一的手法，而是选择几个特定的进攻策略进行整合，以制定一套能随时间推移而改进其市场地位和策略的总体战略。这样就能充分合理地利用企业的各类资源，以最小的投入赢得最佳效益。如果只用一种策略和手段，就很难成功提高其市场份额和市场占有率。 挑战者不管进攻什么样的目标对象，都必须先搞清楚自己和对手双方的实力、产品与品牌情况，然后作出进攻策
8、略选择。如孙子兵法所言：“知已知彼，百战不殆。” 因此，在企业应具备的能力中最主要的是积累企业的文化力。企业文化力的存在和作用会渗透在企业日常的经营与管理中。一般来说，企业文化力可依其所起的作用分为不同的力。 企业文化主要的力量之一是引导力。就是用正确的观念形态引领大家去实现预期的目标。文化的引导力随时随地在领导者、组织者和员工身边发生着作用，它可以帮助企业成员从内心渴望归属于一项重要的任务、事业和使命，从而引领人们成长；它可以激发人们克服困难的勇气，建立创造性的工作观，从而走向成功。 企业文化的引导，不仅仅是具体的战术方案，更多的是一种智慧上的启迪，一种精神上的提升。企业文化要做的，是一种智
9、慧与精神的双重引领。大国崛起告诉了我们西方九个大国的崛起秘密：思想文化影响力、体制创新、学习与赶超、科技创新能力，等等。也就是说国家要崛起，文化须先行，企业也是如此。 任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁？而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越赚钱目的以外的东西。使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。国家电网公司的文化非常鲜明，充分体现在其强烈的使命感，“服务党和国
10、家的工作大局，服务电力客户，服务发电企业，服务社会发展”，和三大核心价值观：“以人为本”、“忠诚企业”以及“奉献社会”。 凝聚力也是企业文化的主要力量之一。企业凝聚力是企业发展的重要条件，一盘散沙的企业是没有办法生存和发展的。哈佛商学院约翰•科特教授在企业文化与经营业绩中提出：“企业文化有可能成为决定企业兴衰的关建因素。”文化总是标志着一个企业的视野和品位，一个企业如果没有适合发展的文化，尤其是没有符合发展规律的企业文化，那它就好比是建造房子时，只有砖、瓦、沙子，而没有水泥（凝聚剂）一样，最终流于失败。 所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。基业长青中写到，“利润是生存的必要条件
11、，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。 企业文化另外的主要力量之一是提升力，就是对人的全面发展和企业文明程度的提升作用。我们知道，充分调动企业中人的积极因素极为重要。知识和技术的载体是人，而企业文化应
12、当重在对人的最大潜能的发挥，而这种潜能的最终目标是转变公司管理者和员工的思想认识，提高他们的专业理论和技能，因为这是形成企业核心竞争力的根本源泉。同时，调动企业外在的积极因素也相当重要。文化力对于公司来说，能够进一步促进无形资产的掌握，并能够促进这方面的增长，这比一些有形产品和其他沟通方式来说具有更大的意义。这也就是企业文化的内部凝聚与外部凝聚的重大作用。 中外企业的发展进程表明，在企业发展的不同阶段，企业文化总是直接或间接地影响、作用于企业的发展方向，甚至制约着企业的资源配置范围及其强度。因为，在企业核心竞争力与企业文化两者之间，从始至终都处于一种互相渗透、互相依存、互相促进的相辅相成关系。
13、也正因为存在这种关系，企业核心竞争力在企业文化力的导向、启动和推进之下，形成了一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征，使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力，全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展。企业文化就成为了一种“生产生产力的生产力”，成为万源之源。 按照财富杂志2004年一项结果，全球市场的协调执行能力与利润增长，成为跨国公司ceo们最关注的问题。2004年是中国加入wto的第三年，中国本土企业实力日见增强，跨国公司面临来自中国本土企业和国际竞争对手的双重压力，为提高中国市场在其全球利润贡献率，跨国公司在他们的中国公司内部进行了一系列调整。 事实上，自2
14、003年以来，跨国公司中国市场策略的趋势已经显现，例如松下、菲力普公司在中国掀起的“跨国公司独资化运动”。2004年，更多跨国公司正试图在中国战略版图上建立完全独立的生产基地、研发中心以及更紧密的商业网络，并倾向于将自身的资源逐渐集中于优势的环节或能力，以增强在这个已然充分全球化的市场中的竞争能力，并将权重越来越大的中国市场纳入其全球一体化的反应体系中。 在管理方面，跨国公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其中国公司的管理架构。新的架构中，中国区总裁已由原来中国市场战略的完全掌控者，转变为全球策略与中国本土市场的协调者。从朗讯、花旗银行在华高层的离职，到甲骨文大华区总裁陆纯初败走中国以及
15、诺基亚、摩托罗拉、北方电讯、微软中国区总裁一年来的任职经历可以看出，中国市场在全球地位提升时，跨国公司试图找到有效的缓冲力量，以解决这种发生在总公司与地区分公司之间、强势的商业文化和中国本土文化之间不可避免的冲突。 不过，跨国公司在中国市场的技术研发战略却显示出两面性。一方面加大对中国市场的技术研发投入，但同时，跨国公司对中国本土制定的技术标准又越来越成为一种前所未有的抑制力量。 与全球业务同步 it观察家方兴东告诉记者，技术性公司扩张有两种方式，一种是加大研发投入，为客户提供高价值的创新技术和解决方案；另一种是扩大企业规模，提高产品产量，降低价格。显然，ibm选择了前者。 通过出售pc部门，
16、可以使ibm集中优势在软件和服务业获得赢利，更重要的是，ibm通过这一交易获得了进军中国市场的通行证。2003年前，pc业务和硬件销售是ibm在中国的主要赢利来源。ibm中国公司的70%收入来自于硬件，只有30%来自软件和服务，这一比例与ibm全球收入构成恰恰相反。 “ibm在深圳的pc生产基地给ibm全球带来40%的销售量，但是个人电脑制造并不能作为强势业务为ibm中国公司带来持久的利润。”ibm中国区总裁周伟琨说，“随着ibm在全球核心赢利点向软件和服务转变，ibm在中国主营业务必然会与全球发展方向保持一致。” 按照周伟琨的解释，中国企业经过20年发展已经在制造业获得了规模性市场优势，并且
17、越来越多pc厂商，例如联想、海信、tcl，都有重新振作其pc业务的计划。除了笔记本外，个人电脑的市场利润已经被中国本土厂商以及戴尔公司分享，ibm需要利用自己的软件和技术优势，在更长久的时间内为未来中国市场的持续增长做准备。 “ibm在中国推广服务的基础已经成熟，因为ibm在中国建立了完整的商业架构，并且中国国有大型企业对于信息化需要不断增长。”ibm亚太区商用计算机主管丹尼斯耶普认为，目前，ibm在中国有9家公司、5个研发中心以及严密的销售渠道，有能力在中国推广覆盖整体it业务链的产品，并且ibm靠现有技术可以提供有针对性的服务。 不过，ibm在中国市场向其全球主营业务的举措并不适应于高端业
18、务领域。基于unix系统的大型服务器占据着ibm整体业务收入30%的份额，目前还不是ibm在中国市场的策略重心。在高端计算领域，ibm 正加强国际合作伙伴的关系，以巩固其在欧美等成熟市场中已经获得的优势。 北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥博士指出：“2004年，很多技术型公司开始重新构架在中国的战略，不再只把中国当成一个销售市场；而是作为自身全球战略的重要部分，这也使其中国公司与全球主营业务逐渐靠拢。”但他同时指出，在真正高端技术及服务领域，中国市场实现与全球市场同步还需要至少5至10年的时间，“像ibm这类技术型公司在中国发展的重点，仍然是可以规模性增长并为公司带来现实收益的业务领域”。
19、不仅是ibm，2004年，惠普希望通过二次整合获得新的业务快速增长点，中国也在其利润增长中被赋予了重要使命。惠普中国打印及成像集团总裁柯玉章认为，惠普公司前一次以削减成本为目的整合，是理顺惠普与康柏之间重合度极高的业务体系，第二次业务整合的目的，则是使惠普的企业系统和专业服务集团以及打印及成像集团的业务获得快速规模性增长，中国市场必然是惠普发展的重点。 在企业系统和服务领域，整合后的惠普视ibm为最大对手，并以“动成长”策略对付ibm的“随需应变”。“ibm与hp企业级应用市场的竞争将在中国展开。”惠普中国企业系统及专业服务集团销售总监杨丹告诉商务周刊，最直接的原因是，在大型服务器计算系统及高
20、端服务方面，惠普并不占绝对优势；惠普擅长为中型企业提供信息系统，低成本服务正是惠普在中国规模性扩张成为可能。截至2004年10月，惠普在企业系统及服务级订单中，有15%来自中国市场。 惠普在中国拥有九大区域总部、37个办事处、两家工厂、一个全球软件开发中心、一个金融服务中心以及惠普商学院和惠普it管理学院。“这种密集的机构使惠普各个业务之间形成协同增长的链条。”柯玉章甚至表示，惠普将在中国充分利用品牌、技术与服务的整体优势，公司将不惜以“牺牲利润”的方式来获得打印与成相系统市场的份额。 2004年，ibm逐渐放弃纯粹终端产品提供商的角色，向软件和服务高增值业务转变的速度进一步显现，惠普则力图从
21、企业级服务和终端产品两个方向延伸。它们的共同点是，在中国编织起更加密切的产品网络，并通过提供本土化生产、本土化销售、本土化服务业务体系，以增强中国市场在其全球战略下的反映能力。而不同点则是，由于惠普仍然扮演产品提供商的角色，中国市场所实施的策略与其全球市场所迈出的步调几乎完全一致； ibm已经在中国与全球市场搭建起以咨询服务和软件为主的业务架构，但在高端计算领域，中国市场与全球市场步调一致还需要相当一段时间。 姜汝祥认为，在中国市场的策略向全球主营业务靠拢过程中，跨国公司开始在中国搭建起全球性的商业系统架构，并在中国本土价值链中扮演更多角色，为其在既定的商业框架内提升中国市场的利润率做长远准备
22、。 与此同时，也正是因为跨国公司在中国取得规模优势，跨国公司开始向中国内陆纵深市场渗透，在更广地域内巩固其市场优势。2004年5月至9月间，剥离芯片业务的摩托罗拉为了重回中国手机市场老大的地位，不惜花去1000万美金，重新在10个东北及西北省市建立自己的销售分公司，并在97个中小城市派遣1000人直接控制销售渠道。摩托罗拉中国公司个人通信事业部总监任伟光告诉商务周刊：”虽然这从短时间内会增加销售成本，但对摩托罗拉手机长期渗透中国市场是有利的。” 不过，与ibm、惠普、摩托罗拉和戴尔等公司不同的是，北方电讯和at&t公司并没有调整自己已有的网络渗透中国市场。北方电讯中国区销售总监贺庆军在
23、接受商务周刊采访时解释说，北方电讯就是设备提供商，这个角色并不打算改变，在短时期内并不会做长远布局。“重要的是必须保障在中国单个项目的赢利。”他说。 重构决策层 2004年11月17日，微软中国公司负责软件项目的首席科学家胡瑞就外包项目召开电话会议。他告诉商务周刊：“这种会议沟通已经简化很多。” 自2004财年以来，微软公司全球组织架构调整，形成产品线和项目负责制，而中国区也摆脱了亚太区限制，成为全球5个直接向总部汇报的子公司之一。胡瑞明的沟通对象是总部业务负责人和负责客户关系的副总裁。 微软中国公司架构的调整可以追溯到发生在2003年11月的“人事地震”。从微软总部空降而来的9名产品与客户关
24、系经理，直接分解了唐骏作为中国区总裁的权力。舆论将突然走入人们视野的人事变动归结于微软中国的公司政治微软亚太区与中国区之间的权力冲突，或者唐骏对微软中国公司所做的种种错误决策。 现在将这场已经过去13个月的人事地震与微软中国的变化进行综合分析，如果不再单纯因唐骏在这场人事地震中失权也视其为受害者，那么这场变革的确反映出跨国公司在中国决策层重构的必然性和合理性。一个显然的事实是，现在陈永正执掌微软中国市场13个月后，并没有成为唐骏逝去权力的收复者，陈永正也不再延续杜家滨、高群耀、唐骏时代的角色。作为微软大中华区ceo，其权力进一步被分化和细化了。 2004年初，原先负责美洲区销售的微软公司副总裁
25、凯文乔森被提升为负责全球销售的集团副总裁后，又担任了微软中国顾问董事会联席主席，而微软中国顾问董事会主席则是微软高级副总裁蒙迪。微软中国顾问董事会是在微软中国公司成为5个直接向总部直接汇报的子公司后成立的，专为中国市场提供战略决策。陈永正作为微软中国顾问董事会成员之一及大中华区ceo，负责微软在中国各方面的业务和运作的总体协调。蒙迪通过与其他业务部门合作制定中国战略，并代表董事会监督中国市场的战略执行情况。在执行层面，由微软总部直接派遣产品及客户关系经理，就产品策略向全球上级汇报，并向顾问董事会负责。大中华区ceo与产品及客户关系经理是协调合作的关系。 在这种组织架构中，虽然陈永正仍无法回避微
26、软中国业绩成长的压力，但是他更多精力会花在处理销售关系、客户关系、合作伙伴关系和政府关系等，陈永正笑言自己承担起“大使”的职责。 2004年，跨国公司在中国的组织架构，越来越明显地表现出一种本土化与国际化相交织的状态。跨国公司希望加强纵向管理职能，增强其全球的执行能力，而中国区总裁在战略执行时不再是决策者，而是向协调者转变。 与微软中国公司组织架构发生类似变化的还有以下几家公司： 诺基亚中国公司的2004年也是在调整中度过的。2004年，诺基亚根据其在全球范围的重组方案，在中国同样按业务成立四个子公司，即移动电话子公司、多媒体子公司、网络子公司和企业解决方案子公司。2003年末上任的中国区总裁
27、何庆源当时兼任网络子公司总裁，但从2004年10月开始，诺基亚网络子公司的总裁与其他三个子公司总裁一样，由总部直接派任。何庆源只保留了中国投资公司总经理的职位，主要职责就是协调中国市场客户关系。同时，何庆源又是诺基亚公司中国区董事会6名成员之一。按照诺基亚的全球管理架构，各地区总经理可以兼任其他地区子公司董事会成员，这就形成一种制约的力量。 在摩托罗拉中国公司，当陈永正离开摩托罗拉出任微软大中华区总裁后，摩托罗拉中国区的董事长与总经理职位也分开设定。中国区董事长是戴莱尼，总裁则由时大琨担任。按照全球总裁詹德的解释，在摩托罗拉看重未来通讯世界的灵活性、数字化、互联性以及整合性及私密性时，占全球份
28、额10%的中国市场，更需要董事长与总经理职位分设，以分散决策风险，保障公司未来方向的正确性。 “中国区总裁不再是集财务、销售、战略决策于一身的灵魂人物，”姜汝祥告诉商务周刊，各产品事业部经理由跨国公司总部直接派任，可以避免跨国公司盲目本土化所带来的短期效应。按照他的解释，中国市场正变得开放，当跨国公司在中国市场部署长期战略，更需要一种分散的公司组织架构以降低决策成本，并使公司保持稳健的运营状态；中国区总裁职能弱化后，他们更多担任起跨国公司文化与中国本土文化矛盾的协调者，以保障那些具有国际市场运行经验的产品经理更好执行公司的战略，最终提高中国市场在全球的利润贡献率。 不过，跨国公司在中国市场的组
29、织架构调整也存在特例。以甲骨文为例，2004年频繁上演了中国区总裁的换人游戏。从杨文胜、张伯林、张书恒到败走中国的陆纯初，现任威廉姆斯出任大中华区总裁。一切迹象都表明，甲骨文对于中国区的组织架构调整还需要相当长时间。 技术策略分化 事实上，技术策略已经成为推动跨国公司市场份额增长的助力器。一个例子是2004年成立的ibm软件开发中心，重点目标之一旨在提供金融行业解决方案，为ibm争取更多金融客户做技术准备。与此同时，赛贝斯在西安成立的西部研究中心也为其无线数据库领域渗透中国市场做准备。微软亚洲工程院成立一周年时，院长毕德兰明确表示，工程院的目标就是推动微软视频和数字家庭领域技术在中国市场的商业
30、化。 “跨国公司在中国技术投入与其战略调整是同步进行的，”研究经济问题的清华大学经济管理学院教授陈剑告诉商务周刊，“这对于中国技术进步和跨国公司的市场份额增长是有双重意义的。”但陈剑也担忧地指出：跨国公司在中国市场技术投入作为其全球策略的一部分，对中国本土核心技术的抑制也在加强，2004年中国wapi、evd等数项核心技术标准暂时搁浅，与跨国公司在中国的技术策略密切相关。 以wapi的展期为例。2004年4月，wapi标准已经得到方正、联想、同方、海信、tcl等国内厂商支持，不过，wapi直接“伤害”了英特尔在中国市场的利益。尽管在公开的报道中，没有对英特尔的“院外活动”有过详细披露，但按照计
31、世资讯研究员李海滨的分析，中国是英特尔第三大市场，并且英特尔在4g芯片开发失利，面对对手amd的athlon 64芯片的挤压，英特尔除了继续坚信摩尔定律，所要做的只有将无线通信技术作为未来重点。英特尔显然最不希望wapi成为影响迅驰技术垄断中国市场的阻力。 “在开放的市场中，跨国公司是市场行为的主体，他们通过技术和资本相结合的策略，增强自有技术的市场化能力。”陈剑教授认为，“一方面中国存在大量的低成本科技人才，跨国公司利用不同国家的研发成本差异，获得研发规模经济和范围经济效益；另一方面它们又不断增强自有技术控制力，巩固已有的垄断地位。” 2004年10月，以移动技术为核心的英特尔亚太研发中心宣
32、布扩大规模，研发中心的目标是通过技术实验室推进无线技术和相关标准制定，并通过微处理器技术实验室(mtl)致力于为未来的微处理器和平台开发关键技术，其系统技术实验室则涵盖从移动客户端到基于来来英特尔微处理器的集群服务器等众多产品。 一方面，中国本土移动用户将超过3亿，3g标准又将在2005年5月左右公布，面对庞大的用户群以及日益成熟的无线通信需求，英特尔当然不会放弃中国这块技术应用的市场，并将中国纳入其全球发展体系中；另一方面，英特尔正通过各种方式加强对这个市场的技术控制力。英特尔中国公司投融资部业务部总监刘德明告诉商务周刊：英特尔在中国将投资更多技术型公司，以加速新产品投入市场的速度，目标之一
33、就是对付国际对手在中国的竞争。 2004年，中国市场的高新技术产业增加值中，外商投资企业约占一半，申请的专利数约占高新技术产业申请专利数的23。跨国公司在中国申请专利已经包括核心技术和应用技术领域各个领域。 事实上，跨国公司在中国的技术策略正表现出分极化的趋势。一方面通过回归主营业务和组织架构调整，。在中国获得发展优势的跨国公司正利用资本加速在中国的技术商业化速度，从而增强核心技术控制力，英特尔是很好的例证；另一方面，那些在中国市场份额处于劣势的公司，研发策略则表现出不确定性。以北方电讯为例，其中国区销售总监贺庆军透露：北电在中国研发中心仍集中于网络维护等，并不涉及网络核心技术开发，北电对于中国市场技术策略也没有最新投入计划。 17 / 18