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1、-范文最新推荐- 营销大师科特勒：危险的海尔（一） 营销大师科特勒：危险的海尔（一） 米尔顿•科特勒（milton kotler），全球顶尖营销顾问公司-科特勒营销集团（kotler marketing group）的总裁，被尊称为营销实战大师。他以25年的时间把他哥哥菲利普•科特勒的理论成果运用到营销实践中，亲自主导了300多家客户的咨询与培训项目，其中包括许多世界500强的公司，如at&t，摩托罗拉，ibm，北电网络，拜尔制药，辉瑞制药，壳牌化工，福特汽车，麦当劳等。 而在此前，在谈到中国企业的营销战略问题时，米尔顿•科特勒比较了海尔和摩托罗拉的
2、不同：”就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动-就是要让每个人都对海尔的名字朗朗上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是要在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的则是战略。”“中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的：仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。” 同年8月25日，米尔顿•科特勒受邀访问了海尔。与海尔总裁张瑞敏见面伊始，米尔顿•科特勒就为自己在对话中关于海尔进军手机市场的批评道
3、了歉。尽管米尔顿•科特勒一直都对海尔赞誉有加，但随后在本刊记者采访米尔顿•科特勒时，他仍坚持了对海尔多元化步伐的担忧。这次访华，是米尔顿•科特勒应深圳麦肯特企业顾问公司的邀请来为中国的营销人员做为期一周的品牌和渠道培训。 多元化从来就是所有企业都会面临的一道难解的方程式。总是有或正或反的例子在暗示着多元化成败背后的逻辑，还有一些著名企业如通用电气和英美烟草，在成功多元化后又重新收缩业务退回到一个或几个领域中。没有一个企业可以事先承诺自己的多元化道路一定是明智的，总是要面临太多风险和抉择，从某种意义上讲，海尔也许正行走在危险的边缘。 “张瑞敏确实是天才的企业家
4、，强有力的领导者” 商务周刊：您刚访问了青岛海尔，我们的问题就从海尔开始吧。您曾多次赞扬海尔，我在想，您的惊讶究竟是因为您从未想到在发展中国家的中国也有像海尔这样成功的公司，还是因为海尔的成功之道，即使与著名的跨国公司相比也的确有新颖之处？ 米尔顿•科特勒：我在海尔看到了他们的运作方式、他们的erp系统，还和张瑞敏共进晚餐。我发现张瑞敏确实是天才的企业家，强有力的领导者，从小小的一个车棚开始，在20年内，他创建了世界级的企业。中国应该有这样的企业，也会在全球市场中有它们的一席之地。 海尔在细分产品方面，如小冰箱市场，在美国取得成功。他们在美国的市场营销战略是非常优秀的。海尔在营销时
5、发现了许多学生需要的冰箱，不仅要求体积小，而且还可以当桌子用。海尔于是提供了这种冰箱。它不光提供了产品，而且确实为客户创造了价值。美国的许多学生用的都是海尔的产品。海尔创造了一个巨大的细分市场：学生市场。这是很好的销售策略。 海尔有高价格和高利润，这是中国公司不仅要在中国做而且要在世界上做的事情。这是与外国公司竞争的优势所在。我希望能有更多的中国企业走这样的路。我刚与tcl接触过一次，他们的团队非常关注客户的需求。比如他们在产品创新中创新出hid电视，我希望他们能找到恰当的营销手段。越来越多的公司可以通过这种方式取得成功。 “真正的利润会来自于有能力向同一用户卖出四个电视机的公司” 商务周刊：
6、更深层次上讲，您看好海尔的多元化战略吗？ 米尔顿•科特勒：海尔做了许多的产品，有冰箱、手机、dvd中国企业总是希望能够从一个产品开始再进入另外一些行业，我想他们是太在乎他们的公司形象了，作为企业领导者来说，他们过于自负，总是想无穷尽地丰富他们的产品。 他们总想在每一个产品上一开始就盈利，但是要做到这一点，成本是昂贵的。是不是有更好的办法，比如企业只专注于一个或几个产品？用户只购买你的产品而替代其它公司的产品？> 当整个市场供过于求时，将会产生新的电视机的替代物。真正的利润会来自于这样的公司：它并不是第一个生产出电视机的公司，而可能是那些有能力向同一用户卖出四个电视机的公司-它
7、提供的产品的质量，使得客户能够持续不断地购买它的产品。当原来的产品被淘汰，客户仍然买同样厂家的产品，这就是客户忠诚度。 我和张瑞敏谈到这个问题，即如何加速冰箱的淘汰，这也许是一个好的公司应该考虑的。 sony就是抓住了淘汰的规律，知道客户在淘汰时的购买倾向，一直跟进客户不断变化的需求。sony有不同的产品，但都是电子，他们的核心价值就是他们的品牌。如果海尔只是忙于进入越来越多的产品领域的话，当伊莱克斯或者惠而浦进入中国，它们却只会专注于自己有优势的产品，它们就会得到那些淘汰产品时的客户，得到他们的多次购买。 而实际上对客户的长期拥有，降低了企业的营销费用，这就不用花很大代价去找新的客户，而是维
8、护旧客户就可以了。中国公司应该知道怎样利用这个新兴市场的优势，或者如何在现有的优势领域内留住那些长远的客户，让他多次购买你的产品。 我估计，海尔有可能会成为一个控股公司，这样的公司有很强的股东价值，然后用品牌来支持不同领域的产品。譬如可以把海尔的品牌分离出来支持通讯业务，甚至做新的品牌。我想海尔公司的结构也许会发生这样的变化。中国企业应该注重于长期获利，注重获得忠诚客户，获得多次购买。如果只强调客户的第一次购买，这是很遗憾的事情。像伊莱克斯或惠而浦就会注重客户的多次购买。 秘密武器”创新”记海尔集团总裁张瑞敏 张瑞敏介绍张瑞敏，1949年1月5日出生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理硕士,高
9、级经济师，现任海尔集团总裁、海尔集团党委书记、党的十四大、十五大代表。96年荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”成为荣获此荣誉的第一位中国企业家。 1984年、张瑞敏先生任青岛市家用电器工业公司副经理，同年，青岛电冰箱总厂担任厂长，该厂当时是一个亏损147万元的小厂。短短十三年时间，它把这个小厂发展在为97年销售额高达108亿元的国家特大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。 张瑞敏经理海尔集团是靠名牌起家，靠“联合舰队”发展起来的。集团制定了以中国名牌海尔冰箱带动集团的一批产品成为名牌的整体发展战略，同时，还提出了“联合舰队”的管理模式，即海尔集团不应是一列火车，加挂的车箱越
10、多，车头的负担越重。海尔集团应是一支联合舰队，每一艘舰都有很强的战斗力，可以各自为战，但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥，随时编成新的阵容，参加联合作战，发挥舰队的整体优势，战胜各种各样的困难。 谁会想到，如今的海尔“联合舰队”，以前只是一副破烂摊子。1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏 出任厂长。当这位1米80的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元、几乎一半人想调走的集体企业时，印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于他上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。 就是在这样的条件下，张瑞敏审时度势，抓信机
11、遇，带领全体员工无私奉献，追求卓越，创造了中国家电史上一个又一个辉煌。要干就要干第一刚成立的青岛电冰箱总厂，几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品峰拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。在这种情况下，要寻求生路，在市场上争得一席之地，谈何容易！ 以张瑞敏为首的厂领导，分析市场形势时发现：尽管市场上的冰箱品牌不少，但并没真正意义上的“名牌冰箱”，名牌还几乎是洋货的代名词。于是，张瑞敏果断提出：“要么不干，要干就要争第一，创名牌。”这样，“名牌战略”和“争第一”的竞争观念便在海尔诞生了，并由此确立了走质量效益型发展的道路。 张
12、瑞敏上任不久，发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时，张瑞敏流泪了，职工们也流泪了。接着张瑞敏又宣布，从他到所有的管理人员全部受罚。从此，全厂职工悟出了一个即简单又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。这件新鲜事，在社会上引起了强烈的反响，人们一致称赞张瑞敏狠抓质量的决心和处理问题的气魄。从此，“海尔张瑞敏”这个名字在全国消费者的心目中占据了相当的位置。 那么，海尔的出路在哪里？张瑞敏决定引进国外高水平的生产技术，以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。他
13、们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。 1985年、琴岛利勃海尔牌、亚洲第一代四星级电冰箱投放市场，很快便以高技术，高质量赢得了广大消费者的信任。1987年，海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名（直至1997年，一起稳居第一），1988年荣获中国冰箱史上的第一枚国优金牌。此后，各项荣誉接踵而至：中国十大驰名商标（家电行业唯一）、国家质量管理奖（家电行业第一家）、全国畅销国产商品金桥奖第一名。海尔在家电行业第一家通过iso9001国际认证和美国ul认证、德国vde认证、加拿大csa认证等10余项认证，被公认为中国家电第
14、一名牌。 由于海尔产品的质量好、信誉高、牌子响，许多消费者都以拥有海尔产品为荣。因此，尽管海尔产品的售价要高出同类产品其它品牌许多，但消费者依然偏爱海尔产品。 卓越的管理系统张瑞敏和他的助手们在长期的工作实距中，创造了一套卓有成效的管理模式oec，即日清日高管理系统，并引起国务院领导的重视。朱钅容基、邹家华、李岚清等3位副总理均作出重要批示，建议在全国推广这一经验。oec是英文overall every controland clear的缩写，即全方位地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控
15、制不漏项；所有的均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行，每日将实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事控的目的，确保事物向预定目标发展。按照这一管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都十分清楚自己应该干什么。干多少，按什么标准干，达到什么结果。 张瑞敏认为，目前，一些大中型企业的条条框框制定得十分严密但有不少流于形式。因此，张瑞敏认为，制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更难。oec最关键的一点，就是一丝不苟地坚持。 在企业管理中，海尔强调“人人是人才”的观念。张瑞敏认为，所有的员工都是可造就的人才，应该设法把每一个人的潜能
16、都发挥出来，使之对企业的爱达到“投入地爱一次，忘了自己”的境地。为此，海尔制定了许多有关的制度，如通过实行公开招聘上岗制度，发现人才和促进了人才流动，使许多年轻有为的员工走组建联合舰队上了领导岗位。经过几年呕心沥血、脚踏实地的奋斗，张瑞敏带领广大员工把青岛电冰箱总厂这只破烂不堪、弱不禁风的小木船，迅速改建成一艘装备精良的航空母舰。按说，张瑞敏该满足了，然而他深知，一只战舰的实力再强也是有限的。在现代化的战争中，孤军作战很难应付复杂的情况，也难免顾此失彼，惨遭败局。因此，他朝思暮想的是要尽快组建一支实力强大的海尔联合舰队，邀游世界，同外国的舰队一比高低。他说：“在市场竞争中，有名牌，但没有规模，
17、名牌便无法保持和发展；有规模而无名牌，规模便无法保持和发展。因此，海尔创出名牌后，必须走规模经济的道路，组建联合舰队。” 实践的磨炼使张瑞敏更加成熟，更加敏锐。他在总结了自己管理企业的经验后深有体会地说：“在市场经济条件下，我认为，一个精明的企业家必须有3只眼睛，只有两只不行。要用一只眼睛盯住内部，最大限度地调动员工的积极性，不断提高产品质量；要用第二只眼睛盯住外部，最大限度地满足用户的需求，不断扩大市场份额；还要用第三只眼睛盯住国家宏观调控政策，及时抓住机遇加快发展企业规模” 张瑞敏就是长了3只眼睛的企业家，具有超前意识的指挥官、富于创新精神的设计师。他在指挥广大员工不断提高产品质量、不断扩
18、大市场占有离的同时，不失时机地抓住了各种稍纵即逝的遇，发展海尔，壮大海尔。 1995年7月4日，青岛市政府决定，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。拥有3500多名员工的原红星电器公司是我国洗衣机行业的骨干企业，年产洗衣机达70万台，年销售收入达5亿元。但进入1995年后，生产经营每况愈下，资不抵债，债务达1.33亿元，前景极不乐观。 张瑞敏深知，此次兼并成败关系重大。成功了，海尔联合舰队将增加一艘战斗力很强的主力舰，壮大海尔的整体实力；失败了，则给海尔联合舰队增添很大的麻烦，使海尔背上一个沉重的包袱。弄不好，会将海尔压垮。经过深思熟虑，张瑞敏对前景充满信心。他决定打一场以无形资产盘活有
19、形资产的硬仗。因为张瑞敏清楚，海尔与国内外的竞争对手相比，其最大的优势是无形资产。向“红星”注入海尔企业文化，统一企业思想，重铸企业灵魂，以oec管理创建一流企业，用无形资产盘活有形资产，定能一举成功。 海尔集团常务副总裁杨绵绵首先率领海尔企业文化、资产管理、规划发展、咨询认证和资金调度等5大中心的人员，在“红星”划归的第二天，便来到这新更名的青岛海尔洗衣机有限总公司，开始实施“企业文化先行”的战略。随后，张瑞敏又亲自到“红星”，同中层干部一起分析企业亏损的原因，引伸出oec管理，并向大家宣讲“80/20管理原则”。他说：“在企业里，关键的少数制约着非关键的多数。企业里最活跃的因素是人，而在人
20、的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业的发展中负有80的责任。”这言简意赅的讲话，使“红星”的广大干部耳目一新，唤起了他们的进取心和责任心，重新振作起来。接着，张瑞敏要求大家，从现在做起，从我做起，从我出成果，全方位地对每天、每人、每事进行清理、控制，尽快使“红星”获得新生。 目前，海尔洗衣机产销两旺，在国内市场占有率不断扩大的情况下，还大量出口到国际市场，其中大部分出口日本，洗衣机出口量居全国洗衣机行业首位。海尔洗衣机能大量销往日本，充分说明其质量已经达到了国际先进水平。因为，在国内，洗衣机若能达到5000次无故障运行便达到了最高水平，而出口到日本则必须达到7918次才准放行。可见洗衣
21、机出口日本是多么不易。“红星”发生了巨大变化，海尔的这次兼并活动取得了巨大成功，联合舰队的实力达到了新的水平。 张瑞敏说：“用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键就是更新观念。以海尔的无形资产，即海尔的观念去盘活有形资产，这将是今后一个时期我们坚持下去的道路。” 近几年来，面对大量洋货的冲击，面对实力强大的国际同行的竞争，许多著名的中国家电企业纷纷落马、被吞并瓦解，不少国内名牌在市场上销声匿迹。与此相反，海尔集团却稳如泰山，联合舰队坚如磐石，并以一批高质量、高科技的产品大步走向世界，首先进入西方7国发达国家，打出了响当当的中国牌，成为中国家电行业出口
22、产品种类最多、出口量最大的企业。电冰箱亚洲出口德国第一名；洗衣机中国出口日本第一名；空调器中国出口欧盟第一名。目前，海尔已在海外128个国家注册商标556个，拥有海外营销网点8000余个，在菲律宾、印尼、马来西亚、南斯拉夫等地建厂，拥有8个海外信息站，5个海外设计分部。人人是人才 目前，在洋名牌大举涌入中国市场的情况下，有不少人提出要保护民族工业。对此，张瑞敏有自己的独特见解。他认为，民族工业需要保护，但更需要大力发展。现在关税壁垒已经消失，国家也不可能给什么特殊的补贴，所谓保护已不复存在。要保护民族工业，最好的办法是加快发展速度，只有自身发展了，壮大了，实力增强了，才能更好地保护自己。当然，
23、他非常希望政府能在税收、项目审批等方面让民族工业与外资企业、合资企业在同一起跑线上展开平等竞争。他说：“外国的资金、先进技术、先进设备等都可以引进、吸纳，为我所用，但自己的品牌不能丢，民族精神不能丢。”他又说：“更加严峻的市场挑战已扑面而来，这种竞争犹如与狼共舞，其结果是，要战胜狼，要么被狼吃掉。我们海尔的回答是：与狼共舞，挑战国际名牌！”一次，张瑞敏同美国一家公司进行合作意向谈判，他当场拒绝了对方的苛刻要求，对方立即抛出一句火药味很浓的话：“如果我们在中国大陆另选一家企业合作，作为你的竞争对手，你不怕受冲击吗？张瑞敏微微一笑说：“我想引用美国历史上唯一连任4届总统的弗兰克林•罗斯
24、福的一句名言回答你：我们唯一害怕的只是我们自己”。张瑞敏是一个胸怀大志，永不满足的人。他在一次干部会议上说：“10年创业使我们有了今日的辉煌，但我们要清醒地认识到，停滞不前就会落后于人，自取灭亡。当前，我们最大的难题莫过于战胜自我，超越自我。因此，我们必须二次创业，树立只有创业，没有守业的企业精神，早日实现冲出国门，叫响海尔的宏观目标，创出中国的国际名牌，早日进入世界500强！”本世纪初美国一位政治家曾经说过：“地中海是过去的海，大西洋是现在的洋，太平洋是未来的洋。”张瑞敏很赞赏这位美国人把太平洋看作是未来的洋。因为，在未来一段时期内，中国和亚洲将是世界经济发展中最为活跃的国家和地区。在这样的
25、大环境里，在千帆竟发的国际化大潮中，海尔，这支现代化的联合舰队，将在司令张瑞敏的正确指挥下，高擎振兴民族工业的大旗，开足马力，乘风破浪，从祖国的黄海之滨，高速驶向太平洋，驶向世界，驶向未来！“创新”张瑞敏的秘密武器科技大会，过去的概念是科学家们坐在一起，很难说有企业家什么事儿。但是这一次不同，不仅有企业家参加，而且有企业家作重要发言。张瑞敏就是其中一位。 在全国技术创新大会会址京西宾馆，记者来到海尔集团总裁张瑞敏的房间。他打开在会上的发言稿，标题赫然印着：创新是海尔文化的灵魂。的确，这个总部位于青岛的企业巨人，平均每天都有一个新产品问世，每天申报两个专利。目前，海尔拥有1800项专利，是中国企
26、业之最。 记者发现，大会的三天，张瑞敏和联想的总裁柳传志住在一个房间，因而将中关村改制的情况拿来问张。张瑞敏坦承在企业改制上，中关村的四通、联想已经走到了前面，他说海尔正在考虑这个问题，否则，“大家的起跑线会不一样。” 1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。当时引起了各界的忧虑。国家经贸委副主任郑斯林点破其中的“含义”：只有把企业做大了，才能增加科技的创新能力，才能推动国家的科技水平！因为无论是美国还是日本，决定国家科技创新能力的不是中小企业，而是大型企业。将海尔做大，为的是创新。海尔没有辜负众望。 对于这一次全国技术创新大会，张瑞敏
27、认为至少传递出两个重要信息：“一个是不能关起门来搞科研，过去创新的概念总是理解为尖端技术的发明创造，这次会议透出的意思已经发生变化，发明并不等于创新，只有把这个发明变成产品，产生社会效益，才叫创新。第二，企业是创新的主体，会议提出高科技产业化，那么这个落脚点一定是企业，如果企业的产业化水平不高，高科技的设计水平再高，也很难转化为产业。” 这次技术创新大会以后，张瑞敏认为将会形成两种力量推动科技创新活动。一股力量来自于科技界，这次会议进一步明确了将科研机构推向市场，将使这一部分活跃起来；同时国家大力扶持民营中小科技企业，会推动科技界出现一个创业热潮。另一方面的推动力会来自于企业，企业将增加创新活
28、动，加快新技术、新产品的开发。 早在技术创新大会之前，张瑞敏就已经觉察到了科技界的细微变化。去年年底，当张瑞敏的属下将一份与国家工程塑料研究中心合资的报告递给他时，他“同意”之余有一份担心：“该中心所属中科院化学所，而我们是一个集体企业，上面会不会让我们控股一家国家级的研究中心？”疑虑很快打消，张瑞敏开始隐隐感到科技界将要发生大的变动。现在，张瑞敏踏实多了。 转载自卓博人才网 海尔”巧玩斜坡球” 众所周知，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。成功的关键在于用人、留人，而如何用好人、留住人呢？关键又在于企业的用人机制和激励机制的完善。对此，海尔集团提出了著名的”斜坡球理论”。 海尔从斜
29、坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律- 斜坡球发展理论，也成为海尔发展定律。斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。 促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本；球体外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力，内在阻力是员工的惰性，外在阻力是发展中的困难。员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径-员工的能力；球体的弹性-员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，商场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需求，如
30、适应服从、充分参与、自我实现等，分别给予不同的动力-激励机制（如员工升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等）。这一理念已成为企业发展的动力。不进则退，作为企业或员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和淘汰。 根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变”相马”为”赛马”。相马，是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球体理论表现在以下几个方面： “三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效解决了铁饭碗
31、的问题，使企业不断激发出新的活力。同时对在岗干部进行控制。海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评，表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到负三分的就要淘汰。制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。 实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。海尔的原则是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。富有特色的分配制度。薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到
32、体现。员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。 海尔十分重视精神激励。物质激励绝非惟一的手段，而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能，是企业高速发展的关键。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（”启明焊枪”、”云燕镜子”、”召银扳手”等）、招标公关、设立荣誉奖励（最高奖为”海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性合理化建议活动（专门设立了”合理化建议奖”）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。 强化培训，创造机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此，海尔为
33、员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。 激励是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑战性的技能，实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。 有关激励，组织行为学家提出了各种各样的理论，这些理论又可以概括为两种类型，一是需要激励，一是过程激励，前者是从员工需要的内容出发来寻找激励途径的理论，如需要层次理论强调了解员工现有的需要层次，根据不同层次的需
34、要给以不同的激励方法。过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题，如目标设置理论认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标；强化理论认为员工的积极性应该得到及时的奖励，以强化这种行为的积极性。在国外，企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。在我国，最近几年，企业对激励问题也越来越重视，各大企业都开始把激发员工的积极性和创造性作为重要的管理工作来抓。在实际管理过程中，激励员工应该注意几个方面的问题： 了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不一样的，处于不同的层次，一般来说，高技术人才大多是成就和成长需要占主导地位，对不同层
35、次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要占主导地位的人，要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。 二是为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该明确地被告知，企业对他的期望是什么，他将怎样才能获得成功，什么样的情况下，他会受到奖励，什么样的情况下，他会受到批评和处罚，他应该向什么方向发展才符合企业的需要。 三是将绩效与工资、报酬联系起来，并确保报酬公平合理，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪里，不足在哪里。 引导员工向更高层次的需求发展，重视精神奖励的作用，海尔集团的经验值得借鉴。 19 / 19