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1、?企业战略治理?习题集答案第一章企业战略治理概述一、判断题：1、企业战略治理的作用是把企业内部各种独立的行动和决策整合成一个协调的全局性 的行动方案.对2、企业战略是企业面对剧烈变化、严峻挑战的经营环境, 为求得长期生存和不断开展,对企业开展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划.对二、选择题1、企业战略的特征ABCD A全局fB长远fC竞争性 D纲领性2、企业战略的层次ABCD A企业总体战略B经营单位战略C职能战略D分战略3、战略治理的哲学思想ABCD A得一而适 B无为而治 C相反对治 D大象无形4、企业使命的表述ABCD A不宜太细B不宜太粗C业务范围不应太宽D业务范围不宜太窄5、惠普公
2、司的核心信仰ABCD A尊重个人B不断追求质量和可靠性C承当社会责任D为人类的进步和幸福做出奉献6、企业目标的作用 ABCD A为治理工作指明方向B鼓励作用C凝聚作用D提供考核标准 三、简做题1、什么是企业战略企业战略是指企业面对剧烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断 开展,对企业开展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划.2、什么是企业战略治理企业战略治理是一个动态治理的过程,它是对企业的生产经营活动实行的总体性 治理,是企业制定和实施战略的一系列治理决策与行为,其核心问题是使企业自身条 件与环境相适应,求得企业的长期生存与开展.企业战略治理过程一般由战略形成、 战略实施与战略评价
3、三个根本阶段组成,这三个阶段之间存在着相互制约、相互影响、相互作用的反响关系.3、为什么说战略治理中将直觉与分析相结合十分重要略治理过程可以描述为企业进行重大决策的一种客观的、逻辑的和系统的方法,战略治理旨在对定性和定量的信息进行组织,以便在不确定的条件下做出有效决策. 然而,战略治理不是一种精密、纯粹的科学,它需要建立在以往的经验、判断和感觉 的根底上,因此,直觉对于制定良好的战略决策至关重要.在具有很大不确定性或所 做的事情没有先例的情况下,直觉对于进行决策尤为重要.在存在高度相关变量的情 况下,当决策者就决策是否正确面对巨大压力时,以及必须在数种可行战略间做出选 择时,直觉对于决策也很有
4、帮助.因此,成功的战略治理取决于直觉与分析的有效的 结合.第二章企业使命与目标1、企业使命的主要作用是什么企业使命有助于：1明确开展方向与核心业务；1协调内外部各种矛盾冲突; 3树立用户导向思想；4说明企业的社会政策.清楚表达企业使命,对于企业战 略治理过程来说十分重要,它能为企业资源分配提供根底与准那么,从而对企业组织内 部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业职工了解组织目标与方 向提供时机,从而有助于在组织内部树立起团结发奋精神,将组织的业务宗旨转化为 具体的行动目标,将战略任务落实到每一位员工.2、试比拟企业使命的产品导向和市场导向.企业使命有狭义和广义之分.狭义的企业使
5、命是产品导向的,它明确了企业的基 本业务领域,但也限制了企业的活动范围,甚至可能剥夺企业的开展时机.由于任何 产品都存在一定的生命周期,都会随着时间的推移而进入衰退阶段,而市场需求却是 持久的.因此,广义的企业使命是从本企业的实际条件出发,以市场为导向来定义, 着眼于满足市场的某种需要.3、企业的战略目标一般包括哪些内容企业的战略目标是企业使命的具体化,是企业在其战略治理过程中所要到达的市 场竞争地位和治理绩效的目标,包括获利水平、生产效率、市场竞争地位、企业的技 术水平、职工开展、公共责任等方面的内容.4、一个好的战略目标有哪些特征一个好的战略目标应具有以下特征：1可接受性.企业战略目标的实
6、施和评价是通过企业内部人员和外部公众来完成的,因此,战略目标首先必须能被他们理解并 符合他们的利益.2可检验性.为了对企业治理活动的结果给予准确衡量,战略目 标应该是具体的,可以检验的.3可实现性.在制定战略目标时必须全面分析企业的内外部条件,在此根底上判断企业经过努力后所能到达的程度.目标不能过高,也 不能过低.4可挑战性.战略目标的表述必须能够激发全体员工的工作热情和献身 精神,同时也必须具有挑战性,是经过全体员工的共同努力才能完成的.第三章企业外部环境分析1、请简述五种竞争力量模型.五种竞争力量模型认为一个行业的竞争格局受到以下五种力量的影响：潜在的竞 争者、现有的竞争者、买方、供给商和
7、替代品生产厂商.五种竞争力量共同作用决定 行业的竞争强度和获利水平.企业通过分析各种力量的强弱比照,可以发现自己的优 势和劣势以及行业中的时机和威胁,通过战略的制定,可以在行业中进行很好的定位,较好地防御五种力量,或者能够对这些竞争力量施加影响,使它们有利于本企业.2、一个行业中现有企业之间的竞争剧烈程度取决于哪些因素行业内现有企业之间总是存在着竞争,其竞争的剧烈程度主要取决于行业的竞争 结构、需求条件、行业退出壁垒等三个因素.当行业中存在大量势均力敌的企业、企 业生产水平大量扩张、顾客转移本钱低、市场增长缓慢、固定费用和库存费用高、行 业退出壁垒较高的情形下,现有企业之间的竞争将十分剧烈.3
8、、战略群体的概念对行业分析有什么意义在多数行业内存在着不同的战略群体,同一战略群体内每一个企业与群体中的其 他企业一样,遵循着相同的根本战略.而不同群体的企业之间的战略存在着很大差异. 战略群体的概念对行业分析有以下意义,首先,通过战略群体的划分,能够帮助企业 明确主要竞争对手,即那些来自于同一战略群体中的企业,同时,那些在战略群体图 中距离越接近的群体,其成员企业之间的竞争强度也越大；其次,行业的变化和各种 竞争力量带来的竞争压力往往对某些战略群体有利,而对某些战略群体不利；再次, 不同战略群体由于它们在市场中的地位不同,从而具有不同的盈利潜力.第四章 企业内部环境分析1、企业的根本组织结构
9、形式有哪几种分析组织结构的战略意义何在企业组织结构的形式多种多样,但根本的结构类型有以下几种：简单结构、职能 结构、部门结构、矩阵结构.一些新的组织结构形式,往往是以这些根本结构形式为 根底进行创新而成的.这些组织结构形式各有其优缺点,适用不同的条件.企业在评 价其组织结构时,要看组织结构是否与未来战略变化相适应.如果相适应,就是企业 的优势；如果不适应,就构成企业的劣势,需要企业根据战略的要求,进行新的调整 和变革.组织结构本身无优劣之分,关键看其是否与企业战略相匹配.2、什么是企业文化企业文化有何作用企业文化是企业成员共有的、并且在企业内代代相传的独特的文化观念、价值观、 历史传统、道德标
10、准和行为准那么等.如果企业文化与战略相匹配,就能够起到积极的 作用：使员工具有认同感,为员工提供一个参照系来了解企业的活动,并指导他们的 行为；还有利于树立企业形象,密切与社会公众的情感；有利于塑造企业行为,对企 业战略的制定和实施具有重要作用；能够保持企业的稳定开展.3、何为核心竞争力企业核心竞争力有何特点企业的核心竞争力是企业内部的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技 能和有机结合多种技术流派的学识.它为企业通向未来翻开多种渠道,是企业持久的 竞争优势的来源,能够为顾客提供他们最看重的核心价值.企业核心竞争力具有难以 复制性、可持续性、难以替代性和具有竞争价值等特征.4、企业价值链由
11、哪些活动组成有什么战略意义企业价值链将企业的活动分为根本活动和支持活动,根本活动由向内物流、 生产经营、向外物流、销售和营销、效劳等活动组成,支持活动由采购、技术开发、人力资 源治理、根底设施等活动.通过价值链分析,尤其是与行业内其他对手的价值链活动 相比拟,企业可以发现其内部各项活动的优势和劣势,寻找不断改良和创新的源泉.企业可以通过不断降低各项活动的本钱可以实现本钱竞争优势；通过对某些活动进行 差异化,不断提升其差异化竞争优势；通过对整个价值链进行创新,同时实现本钱与 差异化竞争优势.因此,价值链分析可以成为企业进行内部环境分析的重要工具,为 企业战略的选择提供依据第五章企业战略方案1、三
12、种根本竞争战略各有什么风险本钱领先战略的风险：1行业内部其他企业通过模仿或对先进设施进行投资,从而 学习和掌握了低本钱技术；2用户偏好发生改变,开始重视非价格因素；3差异化的竞争产品的出现会抵消低本钱的优势；4技术变革导致工艺突破,使得企业过去的投资优势丧失.差异化战略的风险：1提供特色带来的高本钱会使顾客望而却步；2顾客需求的差异化程度下降会减少差异化的空间；3竞争对手模仿领先企业的特色,使得已建立的差异化消失.目标集中战略的风险：1为狭窄的目标市场提供产品和效劳,难以到达规模效 益,容易丧失本钱优势；2买主偏好和需要的改变,使得采取目标集中的企业的目 标市场面进一步变窄；3竞争对手的参加,
13、进行瓜分市场,可能会夺走局部市场. 2、进攻战略有那些根本类型进攻战略的形式多种多样,主要包括：正面进攻,指企业利用自己的全部资源,从正面向对手发起进攻,其攻击目标是对手的强处而非弱处；侧面进攻,这是一种避实 就虚、以强克弱的进攻方式,向对手的薄弱环节发起进攻；全方位进攻,指企业从各 个方面或几条战线上向对手同时发起进攻,以夺取其市场份额；迂回进攻,指企业绕 过对手的势力范围,以防止与其进行直接较量,而向较易进入的市场发动进攻,以扩 大自己的市场范围.3、防御战略有哪些根本类型企业在受到竞争者的进攻时,可以采取以下几种防御方式：阵地防守,即受到攻 击的企业把自己的资源用于遭到攻击的方面,建立保
14、卫自己现有产品的堡垒；进攻性 防守,即企业在发现对手的进攻企图后,先于对手采取行动,打败其进攻方案；还击 防守,即企业受到进攻后,为了摆脱被动的局面而积极做出反响,采取有效的形式反击对手的进攻；侧翼防守,即企业考虑竞争对手可能寻找的进攻突破口,在暴露在外 的、容易受到进攻的侧翼上建立一些前哨阵地,作为防守的基地,以保护相对薄弱的 环节,减少竞争者可以利用的进攻点,并在条件许可时作为还击的出击点.4、新兴行业中企业有哪些战略选择在新兴行业中,企业可以进行以下战略选择：通过创新性战略在新市场中及早建 立差异化优势,占据领导地位；采取差异化战略,努力完善技术,改良产品质量,提 高产品性能；当技术的不
15、确定性消除、主导技术出现后要迅速做出行动,采取本钱领 先战略,通过规模化,到达本钱领先优势,或进一步采取差异化战略,增加差异化竞 争优势；与关键供给商和具有相关技术的企业形成战略联盟,进行优势互补；取得首 发者的优势,采取差异化战略,建立品牌优势；增加新用户的使用次数,进入新的地 理区域,通过规模经济,到达本钱领先；利用广告等营销策略提升使用频率,创造品 牌忠诚度,利用低本钱领先战略,采取低价策略,吸引价格敏感的买主.5、企业在战略态势的选择上如何做到优化组合企业的开展存在着不同的战略态势,一般可以分为以下类型：稳定型,指企业在 内外部环境的约束下,准备在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况
16、根本保持在 目前状态和水平上的战略；增长型,指企业在现有的战略根底水平上向更高一级的目 标开展的战略；紧缩型,指企业从目前的经营领域和根底水平上收缩和撤退,而且偏 离战略起点较大的一种战略；混合型,是指企业把以上战略类型混合起来使用.一般 而言,企业为了追求增长和开展,会把增长型战略作为主要的战略选择,但根据企业 内部条件的不同以及外部环境的变化,企业也应该进行各种开展态势的选择,在不同 的情形下,选择不同的开展态势,以充分利用各种态势的优势,而躲避各种态势的潜 在风险第六章 企业战略的评价与选择1、波士顿矩阵的主要内容是什么这种方法又称市场增长一一市场占有率矩阵,这种方法假定企业由两个以上的
17、经 营单位组成,每个单位的产品有明显差异,并具有不同的细分市场.在拟订每个产品 的开展战略时,主要考虑它的相对竞争地位市场占有率和市场增长率销售增长 率,前者为横坐标,后者为纵坐标,然后分四个象限,企业各经营单位的产品按其市 场占有率和业务增长率的上下填入相应的位置.第一象限是明星产品,即市场占有率 和业务增长率都高,说明该产品的利润增长较快.因此,对该产品应采取扩张战略, 进行必要的投资,维持其有利的竞争地位；第二象限为金牛产品,其市场占有率高, 但业务增长率低,不宜大力开展,可采取维持稳固的稳定战略,也可少量投资.金牛 所产生的大量利润,可用来满足明星产品的需要；第三象限为问题产品,其业务
18、增长 率高,但市场占有率低,高速增长需要大量投资,而市场占有率低只能产生少量利润, 因此,企业可以对其进行必要的投资,使其成为明星产品.但如果问题产品确实难以 成长,那么应采取放弃战略；第四象限为狗类产品,这类产品的市场占有率和业务增长 率都很低,因而带来的利润少,却占用资金.这类产品没有开展前途,可采取收缩战 略,如抽资、放弃、清算等方法.2-行业引力一一企业实力矩阵的主要内容是什么这种方法比波士顿矩阵有所开展,在评价各经营单位时除了要考虑市场占有率和 业务增长率以外,还要考虑其他许多因素,这些因素可以分别包括在行业吸引力和业 务实力两个变数中.其中行业吸引力包括：市场大小、市场增长率、利润
19、率、市场竞 争强度、技术要求、规模经济、资金需求、外部环境影响,以及社会、政治与法律等 方面的因素.业务实力包括：市场占有率、市场占有率的增长、产品质量、品牌信誉、 商业网络、促销力量、生产水平、生产效率、价格竞争力、研究与开发水平等.从这 些因素中识别关键因素,然后根据行业吸引力和业务实力的评价方法对每个行业以及 每种业务进行加权平均,得出行业引力和企业实力的加权平均数,最后归纳为大、中、 小或强、中、弱三档,对于各个区域内的业务采取以下根本战略选择：投资开展、择 优重点开展、区别对待、利用或退出.3、影响企业战略选择的行为因素有哪些在进行战略选择时,要求战略决策者经常根据影响战略决策的诸多
20、因素进行连续 性的决策,实践证实,企业的现行战略、企业对外界环境的依赖程度、企业领导人的 个性及价值观、企业内部人事和权力、竞争对手的反响和时间因素等行为因素,对战 略选择过程起着关键的作用.考虑到这些行为因素的影响,在进行战略选择时,应该 采取一种权变的思想,根据有关因素的变化,及时调整和修正以选定的战略.第七章企业战略实施1、战略实施方案的概念和制定方法是什么战略实施方案是企业在分析、评价、选择可以预见的时机的过程中,系统地开发 可以到达预定经营目标的各种行动和工程.战略实施方案上一战略治理的蓝图,支持 着整个战略过程.它同时又是所有治理人员的职能,每个治理人员都应参与制定或实 施战略方案
21、.战略实施方案制定的方法包括自上而下的方法、自下而上的方法、上下结合的方法和 小组方案的方法.2、试述战略与组织结构的关系.战略与组织结构的关系的根本原那么是组织结构要服从于战略,即企业的经营与发 展战略决定着组织结构类型的变化.这一原那么指明企业不能从现有的组织结构的角度 去考虑经营与开展战略,而应根据外部环境的要求去制定相应的战略,然后根据新制 定的战略来调整企业原有的组织结构.只有这样,企业战略才能得到组织上的保证, 真正获得经济效益.但在企业开展中,最先对经济开展做出反响的是战略,而不是组 织结构,即存在着战略的前导性与结构的滞后性.这需要企业在经济开展时不可错失 时机,要制定出与开展
22、相适应的经营战略与开展战略.一旦战略制定出来以后,要正 确熟悉组织结构有一定反响滞后性的特性,不可操之过急.但是,结构的滞后性不是 不可触犯的,企业可以经过努力来缩短滞后的时间,使结构早些改革.3、简述如何对企业战略与文化的关系进行治理企业战略与企业文化的关系可以以一个矩阵来表示,矩阵的纵轴表示企业实施一 个新战略时,企业各种组织要素如结构、技能、生产作业程序等所发生的变化； 横轴表示组织所发生的变化与目前的企业文化相一致的程度.这样可以产生四种组合：1以企业使命为根底.企业实施一个新战略时,重要的组织要素会发生很大的变化, 这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性.这种企业由于有企业固有文
23、化的大 力支持,实行新战略没有大的困难,一般处于较有前途的地位.企业进行重大变革时, 必须考虑与企业根本使命的关系.2重新制定战略.组织的要素发生重大变化,与企业现有的文化不一致,或受到现有 文化的抵抗,企业面临巨大挑战.企业首先要考察是否要必要推行新战略,如无必要, 企业那么需考虑重新制定战略.但如果外部环境发生重大变化,需要企业文化做出重大 变化,这时企业那么需要从四个方面采取治理行动：高层治理者下决心变革,向全体员 工讲明变革的意义；通过招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员；改变奖励结构, 将重点放在具有新文化意识的事业部或个人身上,促进企业文化转变；设法让治理人 员和职工明确新文化所
24、需要的行为,形成一定的标准,保证新战略的顺利实施.3根据文化进行治理.企业实施一个新战略时,组织要素发生的变化不大,又多与企 业目前的文化相一致.处于这种地位的企业应考虑两个问题：利用目前的有利条件,稳固 和增强企业文化；利用文化相对稳定这一时机,根据企业文化的需求,解决企业生产 经营中的问题.4增强协同作用.企业实施一个新战略时,组织要素发生的变化不大,又多与企业目 前的文化相一致.处于这种地位的企业应考虑两个问题：利用目前的有利条件,稳固 和增强企业文化；利用文化相对稳定这一时机,根据企业文化的需求,解决企业生产 经营中的问题.第八章 企业国际化经营战略1、企业国际化经营的原因有哪些企业拓
25、展国际业务有以下几种原因：1为了获得新的客户,扩大市场和开发机会；2为了获得有价值的自然资源；3为了发挥企业自身的资源优势和水平；4为了接近市场或原材料供给地,从而取得低本钱优势；5为了增加市场面,以分散单一市场的风险.2、多国竞争与全球竞争有何不同多国竞争的特征如下：1每个国家的市场是自足的；2 一国的市场竞争与其他国家的市场竞争没有联系；3 一国市场的竞争对手与其他国家的竞争对手不同；4竞争对手争夺国内市场领导地位；5没有统一的国际市场,只有国家市场的集合.全球竞争的特征如下：1各国市场的竞争条件联系紧密；2在许多相同国家的市场上许多相同的对手互相竞争3对手争夺世界领导地位；4存在一个真正
26、的国际 市场；5企业在一国的竞争地位受到它在其他国家的竞争地位的影响；6企业的总体竞争优势建立在世界范围的经营根底之上3、企业进入国际市场的模式有哪几种当企业考虑进入外国市场时,需要考虑选择何种进入模式.一般而言,进入模式 有以下五种：出口,大局部制造企业在开始进行国际扩张时,首先是作为出口者,然 后再采取其他方式；许可经营,指企业许可国外的受许方使用自己的专有技术与诀窍 等进行生产,受许方提供生产的大局部资金,并向许可方支付一定的许可证使用费； 特许经营与许可经营类似,区别在于许可经营是针对制造企业而言,而特许经营是针 对效劳企业而言.在特许经营中,企业向特许方出售商标名称的局部使用权,受许
27、方 向特许方支付特许使用费；合资经营指通过与外国企业组建合资公司的方式进入国外 市场；独有子公司,指企业可以通过在国外市场建立一个全新的企业,或者在那个国 家并购一家企业的方式,形成母公司拥有100%k业股份的独资子公司.4、试分析我国企业如何面对跨国公司的竞争.我国企业面临来自国外跨国公司的竞争,最正确战略选择可以基于以下两方面的考虑：1企业的竞争性资产是否只适合于母国市场,还是可以转移到其他市场；2产业面临的全球化竞争压力的强弱如何.根据这两个方面的考虑,可以形成四种战略 选择：1 当全球竞争的压力较弱,本地企业具有适合于本地市场的竞争实力,最正确的战 略选择是集中于企业在母国所拥有的优势
28、,向偏好当地的顾客提供产品和服 务.2当企业拥有的资源实力和水平适宜于在其他国家市场进行竞争,而行业面临的全球化竞争压力较弱时,通过跨国转移技能就成为一种可行的战略选择.3当行业面临的全球竞争压力较强,而企业的技能适宜于本地市场,这时企业可以 进行三种战略选择：转向行业价值链的某个区间,利用技能和资源取得竞争优势；与 全球竞争的企业缔结合资企业；为全球竞争者所收购.4当本地企业拥有可转移的资源和技能,行业面临的全球竞争压力较强时,企业可 以在全球范围内展开竞争.第九章小企业的战略选择1、分析小企业的“小而精、小而专战略与钻空隙战略的区别.1、“小而精、小而专战略,是根据小企业规模小、资源有限等
29、特点而制定的一种战 略.通过集中兵力,选择能发挥企业自身优势的细分市场来进行专业化经营,可以选 择以下战略举措：选择目标市场,提升企业的产品开发水平,增强市场营销.这种战 略建立在企业自身的优势根底之上,容易培养企业的竞争水平,企业的抗风险水平较 强.钻空隙战略,是根据小企业具有机动灵活、市场适应性较强的特点而制定的一种 经营战略.企业通过选择市场的空隙,即大企业在经营中所忽略的或难以涉足的经营 领域,进行拾缺补遗式的开展.这种战略容易抓住开展的时机,但具有短期性特点, 不易培养长期竞争水平.2、分析小企业在特色经营中应注意的问题.特色经营战略是根据小企业经营范围狭窄,比拟容易接近顾客而制定的
30、一种经营战略,对采用这一战略的小企业而言,必须注意两个方面的问题：1必须处理好经营特色与本钱之间的关系,这是成功的关键.由于特色往往以本钱的提升为代价,如 增加研究开发费用等.因此,企业在处理这个关系时,应该以下面三个因素为根底： 企业的经营水平,即企业能否在市场竞争中长期保持自己的经营特色；本钱差距,即 顾客愿意为经营特色所支付的最大本钱,如果超过一定限度,顾客可能会放弃特色而 重视价格；市场的开展状况,当产品到达成熟阶段,消费者对产品的经营特色的兴趣 会降低而转向低价的标准.2注意用产权保护作为武器,利用法律手段保护以取得 的特色产品或效劳的专有权和垄断权,以免受其他企业、特别是大企业的驱
31、逐,赢得 相对平稳的开展环境.3、小企业在实施协作经营战略中应注意哪些问题协作竞争战略是根据小企业势单力薄的特点而制定的一种经营战略.小企业参与 社会分工,依附于大企业的生产系统,成为它们的协作单位.采用这一战略的企业所 获利润水平较低,对大企业依赖性较强,比拟被动,会影响小企业的长远开展.为此, 小企业应该解决以下问题：1与大企业的协作条件.作为大企业的承包单位,在决定价格、交货期、质量、支付条件等协作条件时,一方面需要承包企业注重谈判策略 的应用,以一种对等的关系来决定协作条件；另一方面,还要求承包企业不断增强自 身的实力,以争取主动.2企业的长远开展问题.承包企业在协作生产期间,应该注意
32、技术积累,不断增强自身的治理水平,提升产品质量,开发新产品,树立信誉, 逐渐摆脱大企业的限制而独立地面对市场,使企业获得长期开展.4、如何选择小企业的创新战略正确的创新战略是企业提升竞争水平、形成竞争优势的关键因素.创新战略的选 择由企业自身条件和外部环境因素共同决定.一般而言,企业的创新战略可以分为产 品-市场战略、技术开展战略、使用生产投入战略三种.由于小企业本身的特点,在进 行产品-市场战略选择时,小企业往往以现有市场-新产品和现有产品-新市场为主要战 略选择,采用新市场-新产品要求企业具有技术实力和经济实力,这是小企业难以到达的.技术开展战略可分为开发新技术、进一步开发他人技术、利用他
33、人技术和改良现 有技术方面,多数小企业以进一步开发他人技术和改良现有技术为主要战略选择.使 用生产投入战略可分为使用新的投入、有效地利用现有投入、节约能源和削减劳力四 类,小企业一般都将有效地利用现有现有投入作为主要战略选择.?企业战略治理?模 拟试题?企业战略治理?模拟试题一参考答案一、名词解释20:1、企业使命是企业的根本性质与存在的目的或理由,它说明企业的经营领域、经营思 想,为企业目标确实定与战略的制定提供依据.2、战略群体是由同一行业中战略相似的企业组成,它们在分销渠道、竞争方式、效劳 的细分市场、产品质量、技术专长、顾客效劳、价格政策和促销方式等方面大致相同, 而不同战略群体的企业
34、之间的战略存在很大差异.3、核心水平是组织内的积累性学识,尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技 术流的知识.它为企业提供进入广阔市场的潜在通道,具有难以模仿性、难以复制性. 4、价值链将企业的活动分为根本活动和支持活动.根本活动包括向内物流、产品实体 的制造、向外物流、市场营销、售后效劳等活动,支持活动包括采购、研究开发、人 力资源治理、根底设施等活动.二、简做题40:1、五种竞争力量模型说明了影响一个行业竞争格局的主要力量,即潜在的参加者、行 业中现有企业间的竞争、购置者的讨价还价水平、供给商的讨价还价水平、替代品的 替代水平.各种力量越强大,对原有企业提升价格和利润的限制也越大.一个
35、强大的 竞争力量,可以看作是一种威胁,而一种弱小的竞争力量可以看作是一个时机.这五 种力量可能会不断变化,企业需要制定适宜的战略,把握出现的时机,躲避潜在的威 胁,同时力图改变五种力量中的一种或多种,使它们对本企业有利.2、企业要成为行业中的本钱领先者,可供选择的具体举措包括：1在采购活动中,保持与原材料供给商的良好关系,提升原材料的质量或降低其价格；2通过各种创新,提升经营效率,降低经营本钱；3重视营销、效劳、广告、研究开发等方面的节约.3、企业在受到竞争者的进攻时,可以采取以下几种防御方式：1阵地防守,这是一种静态的防守方式,即受到进攻的企业把它的资源用于遭到攻击的方面,建立保卫自 己现有
36、产品的堡垒；2进攻性防守,这是一种较为积极的防守战略,即企业在发现竞争对手的进攻企图后,先于对手采取行动,打败其进攻方案；3还击防守,当企业受到进攻后,为了摆脱被动的局面,会积极的作出反响,采取有效的形式还击对手的进攻；4侧翼防守,企业在容易受到进攻的侧翼上建立一些前哨阵地,作为防守 的基地,以保护相对薄弱的环节,减少竞争者可以利用的进攻点,并在条件许可时作 为还击的出击点.4、波士顿矩阵又称市场增长一一市场占有率矩阵,是在20世纪60年代后期由美国波士顿咨询公司提出的.它把公司经营的全部产品、事业的组合作为一个总体来分析, 在拟定每种产品的开展战略时,主要考虑它的相对竞争地位市场占有率和业务
37、增 长率销售增长率.前者为横坐标,后者为纵坐标,后分为四个象限,企业各经营单 位的产品按其市场占有率和业务增长率上下填入相应的位置.市场占有率和业务增长 率都高的产品是明星产品,对该产品应采取扩张战略,积极投资；市场占有率高,而 业务增长率低的为金牛产品,不宜大力开展,可采取维持稳固的稳定战略；市场占有 率低,而业务增长率高的产品为问题产品,企业可以区别对待,或者积极投资,使其 成为明星产品,或者采取放弃战略；市场占有率和业务增长率都低的产品为狗类产品, 对此可采取收缩战略、如抽资、放弃、清算等方法.5、企业战略与组织结构的关系的根本原那么是组织结构服从于企业战略.这一原那么指明 企业不能从现
38、有的组织结构出发去考虑战略选择,而应根据外部环境的要求去制定相 应的战略,然后根据新制定的战略来调整企业原有的结构.一般随着经济的开展,企 业战略最先做出反响,而组织结构往往呈现滞后性特征.战略的先导性与组织结构的 滞后性要求企业应根据经济开展的要求制定出与开展相适应的战略,一旦战略制定出 来以后,要熟悉组织结构有一定的滞后性,企业可以通过努力来缩短滞后的时间,使 结构早些变革.三、案例分析题401、机遇：政府打算在大屿山建立新的旅游点,将吸引更多的客流；政府方案建立新机 场,将对区域经济开展带来新的机遇.威胁：客流的波动性；竞争对手的出现.2、优势：道道地地的“大屿山人的巴士公司；享有前香港
39、当局赋予的独家经营大屿山巴士公司业务的专营权；员工参股,有利于发挥积极性.劣势：规模较小；业务面 较窄；融资来源较为单一；人员缺乏.3、公司原有的使命是为大屿山人提供交通效劳,公司的使命可以转向为大屿山人与外来游客提供交通效劳或其他旅游配套效劳.4、公司今后的开展战略选择：多元化战略选择,可以通过并购、战略联盟的方式进入 其他业务领域,如旅游效劳业；可以通过并购、战略联盟的方式继续开展交通效劳业 务.?企业战略治理?模拟试题二参考答案一、名词解释20:1、企业目标是企业在一定时期内,依据企业使命,考虑到企业的内外条件和可能,沿 其经营方向所要预期到达的理想结果.2、企业文化是企业内部共同拥有的
40、信念、价值观及行为标准的集合.它为企业全体员 工所接受且代代相传.3、纵向一体化是一种在产、 供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式, 可分为前向一体化和后向一体化.前向一体化指企业的业务向消费它的产品或效劳的 行业开展；后向一体化指企业向为它目前的产品或效劳提供作为原料的产品或效劳的 行业扩展.4、抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面,不得不 采取缩小产销规模和市场占有率,或者企业在存在新的更好的开展机遇的情况下,对 原来的业务领域进行压缩投资、限制本钱,为其他业务领域提供资金.二、简做题40:1、一般而言,企业战略可分为三个层次,第一层一一企业总体战
41、略,主要考虑组织的整个经营范围,资源分配等问题；第二层一一经营单位战略,即竞争战略或事业部 级战略,主要涉及如何在选定的市场中进行竞争；第三层一一职能级战略, 关心企业的不同职能如何为以上各级战略效劳.一般而言,高层次的战略指导低层次的战略,低层次的战略效劳于高层次的战略.2、企业可以通过以下途径来建立差异化的竞争优势：1提升产品质量；2提供有特色的效劳；3健全销售网络；3树立品牌形象.3、企业在采取集中战略时,可以选择具有一定特点的顾客群或地区市场作为集中的目标：1这一特殊的顾客群或地区市场并不是主要竞争者获取成功的关键因素；2这一特殊目标的需求潜力足以使企业获利； 3该特殊目标具有较大的增
42、长潜力； 4 企业本身具有必要的技术和资源,可以有效地为这一特殊目标效劳.4、在衰退行业中,企业可以采取以下竞争方法：1领导地位战略,指在市场占有率方面寻求领导地位, 适用于某些留存的企业拥有获得高于平均水平的获利水平.2适宜地位战略,指在某个特定的市场面造成或保护某种强有力的地位,要求企业识别 衰退行业内的某个市场面,这种市场面不仅足以保持稳定的需求或延缓衰败,而且具有能获得高收益的结构特点；3逐步退出战略,指利用实力来安排一种可限制的抽回投资.4迅速放弃战略,指尽早清理投资.5、1企业文化为企业战略实施提供成功的动力,强有力的文化会通过成员共同的价值观表现出企业的特殊性,有利于企业形成别具一格的战略；2企业文化是企业战略实施成功的关键,企业文化可以激发全体员工的热情,统一群体意志；3企业文化与企业战略的适应和协调.在战略治理过程中,企业内部的新旧文化必须相互适应 和协调,才能为战略成功提供保证.三、案例分析题401、从供给商、业内竞争者、消费者、潜在参加者和替代品五种根本竞争力量的角度来 考虑.2、差异化竞争战略、相关多元化战略3、缺乏创新市场、产品、治理、技术、观念、制度4、与国内外相关企业缔结战略联盟,一体化战略,多元化战略,差异化的竞争战略, 国际化的地域拓展战略等